Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Системы качества»

на тему «Разработка системы менеджмента качества для ООО Кондитерская фабрика «Верность качеству»»

Работу выполнил:

Соцков И.Н.



Введение

В настоящее время остро стоит вопрос модернизации российской экономики, для осуществления которой необходимо улучшить инвестиционный климат в стране, активизировать развитие инновационного сектора, ограничить поддержку неэффективных предприятий. Очень важно в этой связи повысить качество государственных институтов и эффективность государственных расходов, уменьшить присутствие государства в экономике. Актуальным условием выполнения поставленных целей является обеспечение качества не только выпускаемой продукции и предлагаемых услуг, но и деятельности самих предприятий.

В этой связи с точки зрения российских предприятий является целесообразным создание и внедрение систем менеджмента качества на основе требований международных стандартов.

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором. Международная организация по стандартизации определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Управление качеством - одна из функций управления предприятием, которая позволяет обеспечивать высокий уровень качества продукции за счет внимательного и разумного управления производством.

Целью данной курсовой работы является разработка элементов системы менеджмента качества (СМК) на примере предприятия ООО Кондитерская фабрика «Верность качеству» (далее ООО «ВК»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить основные элементы системы менеджмента качества: миссию, видение, политику и цели в области качества организации;

- описать краткую характеристику деятельности предприятия;

- разработать элементы системы менеджмента качества;

- провести SWOT-анализ, разработка стратегических целей, описание бизнес-процессов;

- ввести мониторинг целей и показателей процессов.



1. Основные элементы системы менеджмента качества

1.1 Миссия организации

Миссия организации - выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации [6]. Организации и люди имеют много общего. Со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании должны объединиться для достижения общих целей.

Миссия организации решает все эти вопросы, если она написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости, если она глубоко продумана авторами, а ее цели разделяются коллективом компании.

В Миссии описываются продукты, услуги, технология, рынки сбыта компании и отражаются ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения.

Этапы создания Миссии организации:

· Определить участников создания текста миссии;

· Установить сроки и время работы над миссией;

· Определить, кто будет читателем документа;

· Создать текст миссии, ориентируясь на возможные пункты:

- Смысл существования компании;

- Философия и этика ведения бизнеса;

- Клиенты;

- Продукты и услуги;

- География рынков;

- Технологии;

- Стабильность и развитие;

- Концепция управления;

- Обязательства перед обществом;

- Общественное мнение, имидж;

- Обязательства перед сотрудниками;

- Обязательства перед акционерами;

- Выработать стиль оформления;

- Разработать программу ознакомления персонала организации с текстом миссии.

1.2 Видение

Видение - это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах [7].

Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Значение видения для организации состоит в том, что видение придает смысл труду, становясь средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении; не выделяет желание получить прибыль, а подчеркивает объединение индивидуальных идеалов. Видение обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации. Факторы, влияющие на формулирование видения, приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на формулирование видения

Видение может так никогда и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов, в силу того, что оно представляет собой мысленное путешествие от действительного состояния к неизвестному и создает будущее посредством монтажа известных фактов, надежд и мечтаний. Последнее дает основание утверждать, что видение связывает бизнес с корпоративной культурой и создает эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации. Если же этого не происходит, то наступает недовольство низов и разочарование верхов из-за того, что уровень притязаний и видение у разных категорий руководителей организации разные.

Схема разработки видения приведена на рисунке 2. Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания

Рисунок 2 - Схема разработки видения

1.3 Политика в области качества

Политика в области качества (ПОК) - это общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

ПОК является основой для постановки долгосрочных целей развития предприятия, а, следовательно, и для выработки стратегии, ориентированной на будущее.

ПОК, ее цели и принципы должны быть связаны между собой.

Ключевые цели политики в области качества

· производить продукцию, полностью удовлетворяющую требования и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

· снизить себестоимость НИОКР, материалов и продукции;

· снизить издержки технологических процессов;

· создать и поддерживать в рабочем состоянии систему проведения маркетинговых исследований;

· организовать деятельность предприятия в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000г (ГОСТ Р ИСО 9001:2001г.) и требованиями по обеспечению безопасности заявленных работ;

· обеспечить рост уровня доходов персонала, увлеченность работников работой и согласованность интересов каждого с целями предприятия и перспективами роста.

Реализация политики в области качества достигается:

· разработкой, внедрением и сертификацией системы менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО 9001:2000г.

· вовлечением персонала в процесс непрерывного улучшения СМК;

· эффективным использованием и развитием научно-технического потенциала предприятия;

· проведением регулярной самооценки по критериям ЕВРОПЕЙСКОЙ (РОССИЙСКОЙ) модели совершенствования (премии по качеству);

· маркетинговыми исследованиями и постоянным анализом удовлетворенности потребителей;

· инновационными и научными разработками, активизацией творческого потенциала, поддержкой и поощрением работников, выдвигающих новые идеи;

· ответственностью и высоким профессионализмом работников;

· организацией системы взаимосвязанных процессов, обеспечивающих уверенность, что требования потребителей будут полностью выполнены;

· системным подходом к управлению СМК;

· снижением себестоимости научно-технических разработок, материалов, технологических процессов и продукции;

· взаимовыгодными отношениями с поставщиками;

· принятием решений, основанных на точных и достоверных данных.

ПОК должна убеждать заказчика в том, что на предприятии верно определены направления работ и цели в области качества, а также выбраны реальные средства для их достижения, которые позволят предприятию поставлять продукты и услуги требуемого качества. [8]

1.4 Понятие и сущность SWOT-анализ

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: сила - strength, слабость - weakness возможности - opportunity и угрозы - threat и именно на них и строиться SWOT анализ. [5]

SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT анализа. Анализируя расположенные в таблице данные, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков. SWOT-анализ представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - SWOT-анализ

1.5 Стратегические цели

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:

· Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)

· Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать

· Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности

· Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима

· Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели

· Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей

· Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия - это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии - компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

Каплан и Нортон, создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), предложили четырехаспектную схему оценки эффективности компании, включающую:

1) Финансы. Финансовые результаты - ключевые критерии оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли [3].

2) Клиенты. В рамках этой проекции руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов [3].

3) Внутренние бизнес-процессы. Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, обеспечивающих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как выявлены ключевые для компании бизнес-процессы, определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения возможностей для ее повышения. Поэтому в данной проекции рассматриваются инновационные проекты [3].

4) Обучение и рост. Обучение и рост определяют инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры [3].

Стратегическая карта - это графическое изображение стратегических задач предприятия во всех четырех перспективах системы сбалансированных показателей.

Стратегическая карта призвана наглядно проиллюстрировать причинно следственную связь между компонентами стратегии организации.

Ценность стратегической карты в том, что она гарантирует, что управленческая команда имеет единое понимание термина стратегия и что согласованы фундаментальные стратегические принципы:

· Стратегия балансирует противоположные силы

· Стратегия базируется на дифференцированном ценностном предложении рынку

· Ценность создается посредством внутренних бизнес-процессов

· Стратегия состоит из параллельных дополняющих друг друга стратегических тем

· Подчиненность стратегии определяет ценность использования нематериальных активов компании.

1.6 Процессный подход к управлению организацией

Процессом называется цепь логически связанных, повторяющихся действий по переработке объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внешних или внутренних потребителей. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать либо как процесс, либо как его часть.

Процессный подход - это один из основных инструментов, который может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления, где используют вход и выход.

Входы - объекты, предназначенные для преобразования и (или) прибавления ценности при функционировании процесса.

Выходы - результаты преобразования и (или) прибавления ценности входов при функционировании процесса.

Процессный подход обладает следующими преимуществами:

- определение «слабых» мест предприятия и целенаправленная работа по их исправлению;

- повышение эффективности управления предприятием;

- обеспечение четкой взаимосвязи на стыках между подразделениями, функционирующих в рамках одной и той же деятельности;

- оптимизация структуры и численности работников предприятия.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1. определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети бизнес-процессов организации;

2. чёткое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3. определение показателей эффективности и методик их измерения

4. разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5. управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности:

позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать её прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

обеспечивает уверенность у инвесторов организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учёт интересов заинтересованных сторон.

управление процессами высвобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему, сосредоточится на стратегических процессах

разработанная и внедрённая система управления бизнес-процессами обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата.

внедрение процессного подхода к управлению и построение системы менеджмента качества гарантирует чётко определённый порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией.

данный подход стремится к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого.

Описание процесса представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Описание процесса

Основными преимуществами процессного управления являются:

· повышение качества управления за счет проектирования и согласования процессов;

· высокое качество принимаемых решений;

· обеспечение стратегической направленности деятельности.

Отмечаются и другие преимущества, которые привносит в деятельность организации процессный подход:

- возникновение языка описания деятельности, доступного и понятного всем участникам процесса;

- возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности; выделение зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к определенным работам, и составление более точного и прицельного штатного расписания организации;

- более простое и надежное определение точек контроля и критических точек в процессе благодаря разбивке его на подпроцессы;

- процессный подход придаёт единую направленность менеджменту и производству, которое, независимо от того, как структурируется организация, имеет, как правило, горизонтальную направленность и носит строго процессный характер;

- процессный подход ведет к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, что обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя;

- за счёт сокращения иерархических уровней организационной структуры процессный подход позволяет упростить обмен информацией между различными подразделениями (отмечено, что время взаимодействия между подразделениями при функциональном подходе распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу её результатов следующим исполнителям);

- переход от функционального подхода к процессному позволяет устранить часто проявляющуюся обособленность подразделений и должностных лиц;

- переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность в системе менеджмента качества не в статике, а в динамике, когда деятельность в системе должна постоянно улучшаться на основе соответствующих измерений и анализа;

- процессный подход акцентирует внимание менеджмента на взаимодействии подразделений и должностных лиц, что даёт возможность устранять «ничейные поля», т.е. участки деятельности, выпадающие из-под влияния системы менеджмента качества;

- процессный подход характеризуется большей по сравнению с функциональным подходом способностью к совершенствованию менеджмента, что крайне важно в условиях возрастающей конкуренции, с которой постоянно сталкиваются организации. (одной из наиболее эффективных современных форм такого совершенствования является возникший в начале 90-х годов прошлого века реинжиниринг бизнес-процессов);

- процессный подход расширяет возможности организаций в развитии бизнеса.

В стандарте ISO 9001:2000 содержаться следующие требования к реализации процессного подхода:

1. Определение процессов, которые необходимы для реализации в организации;

2. Определение входов и выходов каждого процесса (для установления последовательности и взаимодействия процессов);

3. Планирование и обеспечение ресурсами и информацией, необходимыми для осуществления процессов и управления ими;

4. Определение необходимой степени документированности и документирование процессов;

5. Осуществление планирования процессов;

6. Наличие критериев и методов оценки осуществления и управления процессами;

7. Проведение корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа процессов;

8. Определение методов и осуществление управления процессами, проводимыми субподрядными организациями;

9. Определение методов и осуществление управления процессами, результаты которых нельзя проверить посредством последовательного мониторинга и измерения.



1.7 Корректирующие и предупреждающие действия

Предупреждающие действия (ПД) и корректирующие действия (КД) - это основные инструменты, позволяющие совершенствовать и улучшать систему менеджмента качества.

Корректирующее действие - действие, принятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации, целью которого является предупреждение повторного возникновения несоответствий и других нежелательных ситуаций.

Предупреждающее действие - действие, принятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации, целью которого является предупреждение возникновения потенциальных несоответствий или других потенциально нежелательных ситуаций.

Основными задачами корректирующих действий являются:

· анализ несоответствий (включая жалобы Потребителей);

· установление причин возникновения несоответствий;

· оценивание необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;

· определение и осуществление необходимых действий;

· запись результатов предпринятых действий;

· анализ предпринятых корректирующих действий.

Корректирующие действия должны отвечать следующим требованиям:

- адекватность (соответствие корректирующих действий несоответствию);

- выполнимость (наличие ресурсов для выполнения);

- своевременность;

- обоснованность (принятие решений, основанных на фактах);

- должны иметь четкие сроки исполнения и предусматривать конкретных исполнителей.

Основными задачами предупреждающих действий являются:

· прогнозирование потенциальных несоответствий или других нежелательных ситуаций;

· определение причин потенциальных несоответствий или других нежелательных ситуаций;

· разработка предупреждающих действий;

· запись результатов предпринятых действий;

· анализ предпринятых предупреждающих действий.

Предупреждающие действия должны отвечать следующим требованиям:

- адекватность (соответствие корректирующих действий несоответствию);

- выполнимость (наличие ресурсов для выполнения);

- своевременность;

- обоснованность (принятие решений, основанных на фактах);

- должны иметь четкие сроки исполнения и предусматривать конкретных исполнителей.



2. Разработка элементов системы менеджмента качества для ООО «ВК»

2.1 Краткая характеристика предприятия, выпускаемой продукции

Предприятие ООО «ВК» - среднее предприятие, производящее кондитерские изделия, такие как кексы, печенье, пряники и шоколадные конфеты.

История компании берет свое начало в 1996 г.

Изначально компания вышла на рынок в сегменте хлебобулочных изделий, ориентируясь на традиционную розницу, используя в качестве конкурентных преимуществ мобильность, качество и быстро обновляемый ассортимент, что соответствовало требованиям покупателей того времени.

В дальнейшем, учитывая начало процесса консолидации хлебопекарных активов отрасли, а также сужение рынка, желая более эффективно использовать собственный технологический и производственный потенциал, компания принимает стратегическое решение о переводе своей деятельности с 2002 года в сегмент растущего рынка -- производства и реализации мучных кондитерских изделий. За 6 лет компания разработала ряд уникальных рецептур и автоматизировала основные производственные процессы. Визитной карточкой компании являются мини-кексы -- боровички, производимые на основе крутого теста, позволяющего стабильно удерживать большое количество начинки, в качестве последней используется только иранский изюм высшего качества. До последнего времени предприятие было ориентировано только на местный рынок Самарской области и специализировалось на производстве 4 видов изделий.

В 2008 году, ориентируясь на растущий спрос и желание расширить географию продаж, компания принимает решение о принципиальной реконструкции производства, предполагающей увеличение в разы производственных печных мощностей, оснащении современным упаковочным оборудованием, позволяющем производить продукт со сроком хранения до 6 месяцев.

Весь 2009 год был посвящен технической реализации проекта. Результатом стало полностью модернизированное производство, оснащенное высокопроизводительной автоматизированной линией, позволяющей поддерживать стабильное качество и гарантирующей за счет чистоты длительные сроки хранения продукта без применения специальных консервантов.

С начала 2010 года компания предлагает рынку помимо ассортимента, ориентированного на традиционную розницу, сбалансированную ассортиментную линейку упакованных продуктов, выпускаемых под торговой маркой «БельКафе», дистрибуция которых в первую очередь предполагает магазины самообслуживания различных форматов.

Общее число персонала предприятия ООО «Сладкая фабрика» насчитывает 108 человек. Это директор, его заместитель, сотрудники финансового отдела (4 человека), отдел кадров (4 человека), отдел по качеству (4 человека), сотрудники производственного отдела (79 человек), сотрудники отдела по маркетингу и планированию (4 человека), сотрудники отдела снабжения, сбыта и хранения (5 человек), а также обслуживающий персонал в количестве 5 человек.

2.2 Разработка основополагающих документов СМК: миссии, видения, политики

Компания ООО «ВК» в конкурентной борьбе стремиться к удовлетворению запросов своих потребителей, предлагая высококачественные продукты и услуги, отличным от других способом, применяя самые жесткие стандарты качества ко всему циклу производства, и повышения благосостояния работников.

Миссия предприятия «ВК» такова:

Удержание лидерских позиций на рынке российской кондитерской продукции за счет производства качественной продукции, отвечающей потребительским требованиям.

Видение предприятия ООО «ВК»:

- постоянное, систематическое расширение ассортимента для повышения конкурентоспособности предприятия, для удержания лидерских позиций на российском рынке;

- Стать основным продавцом шоколада премиум класса в России.

Ключевая компетенция фабрики «ВК», дающая потенциальный доступ к рынкам и осознаваемые потребителем преимущества предлагаемой продукции, дистанциирующая конкурентов, определена тремя ключевыми фразами:

· все для клиента (превосходя ожидания),

· отличное качество (во всем что делаем),

· сотрудничество (командный дух).

«ВК» в обеспечение объявленной миссии и ключевых компетенций руководствуется принципами:

1. Сохранение и укрепление лидирующих позиций;

2. Знание ожиданий потребителей, изучение потребностей клиентов;

3. Высокая культура ведения бизнеса и личного поведения сотрудников компании.

ООО «ВК» является одним из передовых предприятий, производящих кондитерские изделия. Наше предприятие проводит планомерную работу по модернизации и реконструкции оборудования, повышению качества выпускаемой продукции, расширению номенклатуры, рынка сбыта готовой продукции с целью наиболее полного удовлетворения требований потребителей.

Основными стратегическими задачами предприятия являются:

1. Качественное улучшение продукта;

2. Расширение ассортимента выпускаемой продукции за счет освоения новых видов продукции;

3. Увеличение объема выпуска за счет расширения географических зон;

4. Повышение благоустройства территории предприятия, улучшение производственной экологии;

5. Повышение квалификации, компетенции персонала на основании регулярной подготовки, переподготовки, обучения кадров; создание благоприятных условий для привлечения перспективных молодых специалистов.

Система менеджмента качества ориентирована на своевременное предупреждение, выявление, устранение и сокращение причин, препятствующих разработке и выпуску высококачественной и надежной продукции.

ООО «ВК» проводит следующие действия:

1. Непрерывное улучшение качества продукции как основа для развития предприятия в интересах потребителей, партнеров, поставщиков и персонала

2. Ориентация на удовлетворение требований потребителей к нашей продукции

3. Построение отношений с партнерами и поставщиками на взаимовыгодном сотрудничестве

4. Человеческие ресурсы - основа нашей организации. Без квалифицированного персонала невозможно выполнить работу качественно. Поэтому квалификация рабочего персонала - одна из главных задач предприятия.

5. Понимание неизбежности перемен и постоянная готовность к ним.

Внедрение и развитие системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта поможет повысить качество предоставляемых услуг, и даст уверенность покупателю, что, выбрав ООО «ВК», они сделали правильный выбор.

2.3 Проведение SWOT-анализа организации

Чтобы оценить какие факторы влияют на предприятие мы проведем SWOT-анализ с точки зрения обеспечения качества продукции. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 1.

Таблица 1 - SWOT-анализ для предприятия ООО «ВК»

Сильные стороны	Слабые стороны
- систематическое проведение маркетинговых исследований - взаимовыгодные отношения с поставщиками; - небольшие затраты на сырье и материалы; - доверие покупателей	- старое оборудование; - большие объемы отходов; - высокие транспортные издержки;
Возможности	Угрозы
- расширение ассортимента; - повышение удовлетворенности клиентов качеством продукции; - расширение клиентской базы	- сильные конкуренты; - нехватка квалифицированного персонала; - финансовый кризис

После проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Для этого применим матрицу SWOT-анализа (таблица 2).

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности расширение ассортимента; повышение удовлетворенности клиентов качеством продукции; расширение клиентской базы	Угрозы сильные конкуренты; нехватка квалифицированного персонала; финансовый кризис
Сильные стороны систематическое проведение маркетинговых исследований взаимовыгодные отношения с поставщиками; небольшие затраты на сырье и материалы; доверие покупателей	Расширение ассортимента с помощью систематических проведений маркетинговых исследований; Возможность расширения клиентской базы из-за доверия покупателей	Финансовая стабильность из-за небольших затрат на сырье и материалы.
Слабые стороны старое оборудование; большие объемы отходов; высокие транспортные издержки;	Низкая прибыльность из-за больших объемов отходов	Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам; Высокая степень износа оборудования

Видоизмененная матрица SWOT-анализа показывает основные направления развития и определяет проблемы, которые необходимо решить. Теперь можем разрабатывать стратегические цели.

2.4 Разработка стратегических целей организации

Одним из наиболее важных компонентов эффективного стратегического лидерства является разработка стратегических целей. Также этот аспект один из наиболее сложных.

Стратегической целью является формирование эффективной конкурентоспособной, обеспечивающей устойчивое повышение объемов производства как для внутреннего, так и для межрегиональных рынков.

Теперь нужно разработать стратегическую карту, чтоб показать, каким образом предприятие создает ценность, то есть что компания должна делать хорошо в каждой из четырех перспектив ССП, чтобы успешно реализовать свою стратегию (рисунок 5).



Рисунок 5 - Стратегическая карта предприятия ООО «Сладкая фабрика»

менеджмент качество управление кондитерский

2.5 Описание бизнес-процессов организации

При описании системы процессов, процессы классифицируются на:

- бизнес-процессы;

- основные;

- управленческие;

- вспомогательные (или обеспечения).

Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Процессы управления имеют своей целью (назначением) «выработку и принятие управленческого решения». Данные управленческие решения могут приниматься как относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов [4].

Вспомогательные процессы (или обеспечения) - вторичны, они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента [4].

Процессы предприятия ООО «ВК» представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Процессы предприятия ООО «ВК»

На предприятии ООО «ВК» к управленческим процессам относятся: управление качеством, управление финансовыми процессами, управление документацией, управление персоналом. Основные процессы - это маркетинг, проектирование, производство, упаковка, продажа, контроль качества, снабжение, хранение, транспортировка Вспомогательными являются такие процессы как сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связью, IT-обеспечение и обслуживание оборудования.

Базовая модель процесса производства шоколада представлена на рисунке 7.

В данном случае на вход поступают сырье и план производства, выходом являются отчеты и готовая продукция. Управление - это стандарт ГОСТ Р 52821-2007 «Шоколад. Общие технические условия», ТУ и технологическая карта. Ресурсами являются персонал, оборудование, финансовое обеспечение и инструменты.

Рисунок 7 - Модель IDEFO производства шоколада предприятия ООО «ВК»



Декомпозиция - прием, позволяющий представить сложную систему в виде нескольких более простых взаимосвязанных, вложенных систем. Такая форма представления позволяет анализировать процесс, не перегружая представление элементами, излишними для решения текущей задачи. Глубина декомпозиции определяется целями моделирования и, таким образом, задает степень детализации описания процесса. По аналогии с планированием можно проводить моделирование и описание бизнес- процессов «сверху - вниз».

Уровень детализации описания отдельного бизнес-процесса диктуется необходимостью обеспечить качество понимания бизнес-процесса. Если какой-либо шаг процесса при данном уровне детализации остается непонятным, детализацию описания повышают. Если данного уровня детализации достаточно для однозначного понимания бизнес-процесса (определяющего удобство и эффективность работы с ним), то повышать детализацию не требуется (в целях экономии ресурсов).

2.6 Назначение целей процессов и показателей результативности основных процессов

Целью основного процессе является производить качественные кондитерские изделия.

Показатель результативности - специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Повышение конкурентоспособности продукции необходимо периодически оценивать результативность. В результате оценки уточняется процессная модель организации, налаживаются взаимоотношение между процессами, определяются области для улучшения и собираются объективные данные о состоянии процессов.



2.7 Мониторинг целей и показателей процессов. Разработка корректирующих и предупреждающих действий

Мониторинг -- систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также, косвенно, для информирования общественности или прямо как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки политики. Он несёт одну или более из трёх организационных функций:

· выявляет состояние критических или находящихся в состоянии изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет выработан курс действий на будущее;

· устанавливает отношения со своим окружением, обеспечивая обратную связь, в отношении предыдущих удач и неудач определенной политики или программ;

· устанавливает соответствия правилам и контрактным обязательствам.

В процессе производства шоколада могут возникнуть 5 видов дефектов. Это жировое поседение шоколада, появление царапин на поверхности шоколада, разлом плитки, салистый привкус шоколада и повреждение шоколадной молью.

При разработке мероприятий по улучшению разрабатываются корректирующие (КД) и предупреждающие (ПД) действия (таблица 3).

Таблица 3 - Разработка корректирующих и предупреждающих действий для пяти видов дефектов шоколада.

Вид дефекта	Корректирующие действия	Предупреждающие действия
Жировое поседение шоколада	Невозможно провести корректирующие действия	Выбор оптимального времени для темперирования
Появление царапин на поверхности шоколада	Нагревание плитки шоколада до исчезновения трещин	Своевременное устранение неполадок технологического оборудования
Разлом плитки	Переработка продукции	Своевременное устранение неполадок технологического оборудования; Выбор соответствующего режима в помещении при хранении
Салистый привкус шоколада	Невозможно провести корректирующие действия	Ферментация какао-бобов; Выбор оптимального времени для темперирования; Закупка качественного сырья
Повреждение шоколадной молью	Невозможно провести корректирующие действия	Ферментация какао-бобов; Закупка качественного сырья



Заключение

На основе проведения изучения теоретических основ СМК были разработаны элементы в соответствии с требованиями ГОСТ Р 9001-2008: миссия, видение, политика, а также процессы производства. Одной из главных целей данной работы было определение и анализ основных несоответствий при изготовлении шоколада. В ходе работы были выявлены основные причины наиболее значимых несоответствий, для этого были разработаны корректирующие и предупреждающие действия, которые позволят снизить уровень дефектности продукции на предприятии ООО «ВК».

Внедрение системы менеджмента качества является инструментом успешного решения проблемы качества на предприятии. А высокое качество продукции - возможность удовлетворения требований потребителей, что в свою очередь является залогом конкурентоспособности организации и ее успешного функционирования.



Список используемой литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. - Введ. 2001-08-31 - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 80с.

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества - Основные положения и словарь. - Введ. 2001-09-15 - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 27с.

3. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: учебное пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дело и сервис», 2007. - 288с., ISBN 978-5-8018-0334-0.

4. Бочкарев А. «7 Нот менеджмента. Настольная книга руководителя»/Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А. и др. - Эксмо 2007. - 832с., ISBN 978-5-699-19773-6.

5. Адлер Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество. 2001. № 5-6.

6. Никитин В. А., Филончева В, В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. -- 127 С.: ил. -- (Сирия «Теория и практика менеджмента»).

7. Швец В.Е. Измерение процессов в современной системе менеджмента качества. - Методы менеджмента качества, 2001. - № 1. - С. 11-13.

8. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. - М.: Аудит, "Юнити", 1997. - 224 с.

9. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. - Пер. с англ.; Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: ПИТЕР, 2001. - 512 с.

10. Васкевич Д. Стратегия клиент/сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса. - 2-е издание. - Пер. с англ./Под ред. В.Б. Рыбалченко. - К.: Диалектика, 1996. - 384 с.

11. Смирнов А. Опыт разработки системы качества / А. Смирнов, А.В. Брувер, А.А. Амяльев // Методы менеджмента качества. - 2002. - №8. - С. 24.

12. Управление качеством: Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 199 с.

13. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 1998.

14. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.: Юнити, 1996. - 368 с.

15. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 208 с.

Размещено на Allbest.ru

...