Размещено на http://allbest.ru

Федеральное агентство по образованию РФ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: “Стратегический менеджмент”

на тему:

“Анализ внешней и внутренней среды организации”

Выполнила:

студентка Ильик О.Б.

Уфа 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды

1.1 Анализ внутренней и внешней среды

1.1.1 Анализ внутренней среды

1.1.2 Анализ внешней среды

1.2 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

1.2.1 SWOT- анализ

1.2.2 SNW - анализ

1.2.3 PEST - анализ

• Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды общества с ограниченной ответственностью «Диагностика-2»
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2. Стратегический анализ внешней среды предприятия
• 2.2.1 Анализ рынка и определение перспектив его развития
• 2.2.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха
• 2.3 Стратегический анализ внутренней среды организации
• 2.3.1 Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности
• 2.3.2 Анализ конкурентоспособности и SWOT - анализ
• Глава 3. Рекомендации по реализации стратегических решений, формированию постоянного мониторинга внешней и внутренней среды
• 3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений
• 3.2 Экономическое обоснование стратегических решений
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
• Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.
• Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
• Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
• Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.
• Цель данной курсовой работы рассмотреть теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды и практический аспект - сделать анализ внешней и внутренней среды общества с ограниченной ответственностью «Диагностика-2».
• Глава 1. Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды
• 1.1 Анализ внутренней и внешней среды
• 1.1.1 Анализ внутренней среды
• Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [17]
• Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.
• Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
• Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.
• Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис. 1
• Рис. 1. Внутренняя среда фирмы
• Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.[3]
• 1.1.2 Анализ внешней среды
• Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.
• Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.[8]
• Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.
• Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:
• § Характер и состояние рыночных отношений
• § Хозяйственные факторы фирмы
• § Регулирование предпринимательской деятельности
• § Общеэкономические
• § Общеполитические
• Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три - к факторам косвенного воздействия.
• Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами
• § взаимосвязанность факторов;
• § сложность;
• § подвижность;
• § неопределенность.
• Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. конкурентоспособность стратегия экономический
• Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.
• Внешнюю среду подразделяют на:
• -микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
• -макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.[6]
• 1.2 Методы анализа внутренней и внешней среды организации
• Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
• Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
• Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.
• Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них.[15]
• 1.2.1 SWOT- анализ
• Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
• SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
• § Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;
• § Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;
• § Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• § Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
• Для проведения анализ необходимо:
• § Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• § Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• § Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
• Рис. 2. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа
• Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
• Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.[2]
• Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
• Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
• Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
• Рис. 3. Матрица SWOT-анализа
• Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. [4]
• 1.2.2 SNW - анализ
• SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.
• Strength (сильная сторона),
• Neutral (нейтральноя сторона),
• Weakness (слабая сторона).
• В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
• Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:
• Таблица 1.

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

• 1.2.3 PEST - анализ
• PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society),технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
• Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента.
• Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
• Основные положения PEST - Анализа: “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”
• PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.[7]
• Таблица 2.

Политика	Экономика
1	1
2	2
Социум	Технология
1	1
2	2

• Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды общества с ограниченной ответственностью «Диагностика-2»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1999 года.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2».

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.

Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.

Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.

Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.

Оказание посреднических услуг.

Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.

Создание и развитие производства товаров народного потребления.

Создание и развитие производства стройматериалов.

Обучение основам работы на ПЭВМ, разработка ПО.

Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.

Металлообработка и деревообработка.

Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.

Производство и реализация продуктов питания.

Организационно-правовая структура предприятия. Высшим органом управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей.

Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник

Общества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества.

Структура управления ООО «Диагностика-2»: директор, заместитель директора, который также является руководителем группы сырья и материалов, главный бухгалтер.

Директор и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и материалов, а также снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем

Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

ООО «Диагностика-2», оно является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги.

Ниже представлены направления деятельности ООО «Диагностика-2» (приведены по убывании доходности для фирмы):

Таблица 3.

Направления деятельности ООО «Диагностика - 2».

№ п.п.	Направление деятельности	Товар или услуга
1	Обслуживание сетей GSM. Сборка и продажа из комплектующих мобильных телефонов, продажа мобильных телефонов ведущих производителей.	моб. тел. из комплектующих фирм Erickson, Nokia
		фирменные мобильные телефоны
		монтаж и обслуживание линий GSM (сотрудничество с Вымпелком)
2	Производство изделий промышленной электроники	Комплект оборуд. для диагн-ки станков с ЧПУ и др. оборудования
		Электр. Аналог ФСУ
		Бортовой компьютер Для отечественных автомашин
		Прочее, в т. ч. Силовое электротехническое оборудование
3	Сервисные работы	Обслуживание заводов по пр-ву электрокерамики
4	Торгово-закупочная деятельность	Оксиды лантана, Иттрия, тантала, Циркония, цинка
		Порошки никеля, Меди, латуни, Бронзы, железа
		Комплектующие Для силового электротехнич. оборудования
		Лом литьевых сплавов

В курсовой работе будет проведен анализ одного направления деятельности фирмы, которое связано с обслуживанием линий мобильной связи и является наиболее доходным из всех остальных.

2.2 Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.2.1 Анализ рынка и определение перспектив его развития

Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый - определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

Обычно к ним относят:

§ размеры рынка;

§ области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

§ скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

§ число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

§ число покупателей и их относительные размеры;

§ превалирование передней или задней интеграции;

§ легкость входа и выхода;

§ степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

§ уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

§ влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

§ является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

§ наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

§ требования к капиталу;

§ прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Анализ рынка сотовой связи. В 2002 году главным события на рынке телекоммуникаций происходили на рынке сотовой связи. Число абонентов в Москве достигло почти 4 млн., а в целом по России - почти 6,5 млн. Рынок бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций.

Важным результатом 2002 года стало окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи - "Вымпелком", "МТС" и "Телекоминвест". [16]

Однако до сих пор, вряд ли хотя бы одного из гигантов сотовой связи России с полным правом можно назвать "национальным" - ни один из них не имеет лицензии на всю территорию страны. Несмотря на включения в свой проект оператора "Соник Дуо" "Телекоминвест" не имеет лицензии на Центрально-Черноземный регион. У "Вымпелкома" отсутствуют лицензии на Северо-Западный и Дальневосточный, а у "МТС" - на всю территорию Северо-Кавказского, Дальневосточного и Поволжского регионов.

Таблица 4

Основные производственные показатели "МТС" и "Вымпелкома".

Показатели	2001 год	2002 год	1 квартал 2003 года
Средняя доходность на одного абонента (ARPU,$)
Вымпелком	37	26	19,4
МТС	54	36	27
Количество абонентов (млн. чел.)
Вымпелком	0,8	2,1	2,66
МТС	1,1	2,65	3,58
Средний ежемесячный трафик на одного абонента (мин.)
Вымпелком	91	105	87
МТС	151	157	142

Реальные успехи развертывания, несмотря на громкие заявления и публичные акции, оставляют желать лучшего. "Телекоминвест", имея солидное присутствие в Северо-Западном регионе через дочернюю компанию "Северо-Западный GSM", пока построил лишь сеть в "хлебных" местах Северо-Кавказского региона - Ростове-на-Дону и Краснодарском крае, а в Поволжском - в городах Саратов и Самара. "МТС" имеет солидное присутствие в Центральном регионе, и фрагментное присутствие в Сибири и на Урале.

Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что сотовые компании достаточно сильно отличаются друг от друга, и даже можно говорить о том, что каждая занимает определенную нишу. И финансовые результаты компании "Вымпелком" это подтвердили. С одной стороны, ее клиентская база существенно выросла. С другой стороны, один из главных финансовых показателей ARPU (средний доход на одного абонента) уменьшился за год на 29,6% - с $37,2 до $26,2. Здесь, конечно, необходимо отметить, что чистая прибыль резко выросла - в конце 2000 года компания вообще была убыточной, а в конце 2001 года чистая прибыль оказалась равной $47,3 млн. Эти цифры говорят о том, что "Вымпелком" растет в основном за счет малоговорящих и низкодоходных абонентов.

Перспективы рынка. Число абонентов сотовой связи в России увеличится в 2003 году на 65% и составит 13 млн. против 7,84 млн. человек, пользовавшихся "мобильниками" в конце 2002 года. Такой прогноз сделала компания J'son & Partners.

По словам экспертов рынка мобильной связи, рост числа "мобилизованных" граждан объясняется просто - сотовая связь год от года становится все более доступной: за последние два года цены на пользование мобильными телефонами у крупнейших операторов (МТС и "ВымпелКом") снизились в среднем на 40%.

По данным агентства International Data Corporation (IDC), наиболее бурно растет число абонентов у компаний, работающих в стандарте GSM. Девять из десяти проданных в прошлом году мобильных телефонов соответствовали именно стандарту GSM. [9]

2.2.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха

Следующий этап анализа внешней среды - определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке - специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.

Ключевыми факторами успеха на рынке сотовой связи являются: наличие разветвленной сети которая обеспечивает покрытие сотовой связью, обеспечение инструментами сотовой связи по доступной цене, наличие в регионе достаточного числа платежеспособных клиентов.

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

Ключевые факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а также с течением времени в границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.[18]

2.3 Стратегический анализ внутренней среды организации

2.3.1 Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

ООО «Диагностика-2» является диверсифицированной компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации. Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество. При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные СЗХ. Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Основной стратегией ООО «Диагностика - 2» является закрепление своих позиций на рынке сотовой путем заключения генеральных соглашений о сотрудничестве по обслуживание линий GSM связи с ведущими операторами на рынке.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также работает (производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность), но преимуществом обладает деятельность на рынке сотовой связи, как наиболее перспективное и высокодоходное.[14]

2.3.2 Анализ конкурентоспособности и SWOT - анализ

Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ конкурентоспособности фирмы. Для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается следующая методика.

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт.

2. Цена.

3. Доведение продукта до потребителя.

4. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.

Проведем расчеты конкурентоспособности ООО «Диагностика - 2».

Баланс фирмы за 2002 год составил 21147 тыс. руб.

Внеоборотные активы-- 16 762 тыс. руб.

Оборотные активы -- 4385 тыс. руб.

Среди основных продаж:

§ средства мобильной связи и обслуживание линий связи GSM -- 22 024 тыс. руб., или 67%;

§ производство изделий промышленной электроники -- 5753 тыс. руб., или 17%;

§ сервисные работы -- 2853 тыс. руб., или 9%;

§ торгово-закупочная деятельность -- 2271 тыс. руб., или 7%.

Для подготовки расчета конкурентоспособности фирмы по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка.

Затем проводится расчет коэффициентов. Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим образом.

По продукту (услуге) -- обслуживание линий GSM и продажа средств мобильной связи.

Коэффициент рыночной доли:

Коэффициент предпродажной подготовки:

Коэффициент изменения объема продаж:

По цене.

Коэффициент уровня цен:

По доведению продукта (услуги) до потребителя.

Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:

По продвижению продукта (услуги) на рынок.

Коэффициент рекламной деятельности:

Коэффициент использования персональных продаж:

Коэффициент использования связей с общественностью:

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

Внесем данные расчетов в таблицу 1.5

Точно таким же образом проведены расчеты конкурентоспособности остальных продуктов и услуг -- производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность. Данные также внесены в таблицу 5

Таблица 5

Анализ конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Диагностика - 2» по продуктам и услугам.

Показатели	Мобильная связь	Промышленная электроника	Сервисные работы
1. КРД	0,4	0,11	0,02
2. КПП	0,31	0,55	0,19
3. КИОП	0,98	2,52	0,88
4. КУЦ	0,95	3,78	0,76
5. КСб	1,07	1,35	0,83
6. КрекД	0,94	1,59	0,75
7. КИПП	1,09	1,83	0,89
8. КИСО	1,12	2,91	1,01
Итого КМТК	0,81	1,83	0,67

Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:

Показатель конкурентоспособности ООО «Диагностика - 2» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2002 г.

При расчетном значении КФ = -3,38 ООО «Диагностика - 2» по итогам 2002г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.

При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT - анализ фирмы.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths-- сильные стороны; Weaknesses -- слабые стороны; Opportunities -- возможности; Threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.[10]

• Глава 3. Рекомендации по реализации стратегических решений, формированию постоянного мониторинга внешней и внутренней среды
• 3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений
• К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.
• При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:
• § определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
• § установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
• § найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.
• Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта. [1]
• Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:
• § сбор исходной информации,
• § стратегический анализ,
• § формирование стратегии
• При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:
• § оценка затрат производства и сбыта продукции;
• § уточнение финансовых целей предприятия,
• § определение потенциальных покупателей,
• § уточнение маркетинговой стратегии предприятия,
• § определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
• § финансовый анализ деятельности предприятия,
• § сегментный анализ рынка,
• § анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
• § оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,
• § определение окончательной ценовой стратегии.
• Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.
• Схема 1. Основные этапы разработки мероприятий по реализации стратегических решений для ООО «Диагностика - 2»
• Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:
• а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен,
• б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.
• в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.
• Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ.
• а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основывается на информации о:
• § возможных вариантах цены,
• § продукте и затратах на его производство,
• § возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.
• б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции.
• в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (прогнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.
• Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегий развития предприятия.[11]

3.2 Экономическое обоснование стратегических решений

Экономическим обоснованием стратегических решений является расчет наиболее оптимального варианта выпуска продукции (предоставления услуг) и организации системы сбыта продукции (услуг).

Методика операционного анализа для двух продуктов -- А и В -- иллюстрируется примером, приведенным в табл. 6

Таблица 6

Операционный анализ для двух продуктов

Показатели деятельности предприятия	Продукт А	Продукт В	Результат, (А+В)
1 Объем реализации, шт.	100	60	160
2 Цена единицы, руб.	5	10	-
3 Выручка, руб.	500	600	1100
4 Переменные расходы на единицу	4	3	-
5 Переменные затраты на продукт, руб (п4 х п1)	400	180	680
6 Постоянные расходы, руб.	-	-	300
7 Маржа (вклад на покрытие) (п2 - п4)	1	7	-
8 Заработная плата рабочих	240	'320	560
9 Постоянные расходы (распределены пропорционально п8)	128	172	300
10 Прибыль (п2 -- п4 -- п9)	-28	248	220

Анализ показывает, что производство продукта В прибыльно, а продукта А убыточно при данных объемах продаж, ценах и затратах. Однако простейшее решение -- избавиться от продукта А -- может оказаться неверным. Необходимы дополнительные исследования, не изменятся ли все показатели, формирующие конечные результаты, если изменится ассортиментная политика.

Одним из важных направлений экономического анализа принятия стратегических решений является определение структуры системы распределения товаров. Наличие торговых посредников создает определенные преимущества, основные из них:

§ более эффективное информационное обеспечение сбыта;

§ возможность формировать оптимальный ассортимент за счет привлечения необходимого числа поставщиков,

§ сервисное обслуживание,

§ возможность более эффективной рекламы.

§ Однако негативные стороны этого явления также существуют:

§ потеря контроля над рынком непосредственным изготовителем продукции,

§ увеличение риска зависимости показателей производителя от поведения посредников,

§ удорожание продукции для потребителя

§ В целом задача выбора посредников многоэтапна. Частью этой задачи является экономическое обоснование вариантов:

§ прямой маркетинг через собственную сбытовую структуру,

§ сбыт через посредников.

В качестве примера рассмотрим варианты, когда сбыт через промышленных агентов предусматривает выплату комиссионных в размере 5% от продажи; при прямых продажах торговый персонал организации получает 3% комиссионных, и расходы на его содержание составляют 500 000 руб. в год.

Для определения наиболее экономичного варианта определяется «точка безразличия» -- уровень продаж, при котором затраты по каждому варианту одинаковы.

Определить точку безразличия можно следующим образом:

0,03х + 500 000 руб. = 0,05х,

где х -- объем продаж,

х = 25 000 000 руб.

Если продажи составляют менее 25 000 000 руб., целесообразнее использовать промышленных агентов.

В случае, если принято решение не создавать собственную сбытовую структуру, а использовать посредников, следует обосновать длину канала распределения.

Канал распределения рассматривается как совокупность взаимозависимых организаций, которые делают товар или услугу доступными для потребителя

Выбор каналов распределения, их длины, оценка целесообразности использования услуг посредников -- все эти задачи решаются маркетинговыми службами постоянно Эффективные решения приносят предприятию значительные доходы.[5]

Экономические преимущества использования сбытовых посредников выражаются в следующем:

§ многие предприятия не имеют достаточных средств для прямого маркетинга и содержания сбытовой сети;

§ в некоторых случаях прямой маркетинг неприменим из-за малых размеров покупок, необходимых одному потребителю,

§ посредники более эффективно выполняют функции доведения товара до потребителя.

Предприятие может выбрать определенную стратегию распределения товаров, в частности:

§ эксклюзивное распределение. Характеризуется ограниченным числом посредников с контролем над их деятельностью и уровнем обслуживания. Сбыт осуществляется на основе эксклюзивных дилерских соглашений, согласно которым торговая компания должна исключить из своего ассортимента товары конкурентов,

§ селективное распределение. Распределение товаров, занимающее ограниченное число посредников, с которым производителя связывают давние партнерские отношения,

§ интенсивное распределение, при котором производитель стремится обеспечить наличие своих товаров в максимальном числе торговых точек. Это в основном касается товаров повседневного спроса.

Основными критериями для выбора длины канала являются:

§ цели продукции,

§ транспортные тарифы;

§ расстояние перевозки грузов от производителей к потребителям,

§ скорости транспортных средств, доставляющих продукцию к потребителю от конкретного поставщика,

§ затраты времени на ожидание и обслуживание потребителя конкретным поставщиком,

§ количественные и качественные показатели, характеризующие условия распределения продукции.

Кроме экономических критериев выбора способа организации сбытовой системы, существует критерий контроля. При оценке канала распределения учитывается возможность контроля над ним, оценки профессионального уровня работы, эффективные рекламы.[17]

Заключение

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из - за воздействия трех глобальных факторов:

§ политического - в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу -не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.). но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;

§ социального - резкое расслоение населения по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов -средств производства, сырья и т.д. Кроме того социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка -рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

§ экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Так в чём основная суть стратегического плана предприятии, для создания которого необходимо проводить такой глобальный анализ внутренней и внешней среды предприятия, и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом:

§ Задаёт направление для деятельности предприятия.

§ Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.

§ Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

§ Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.

§ Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

§ Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.

§ Создает основу для распределения ресурсов.

Анализ среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Список использованной литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2003г.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент, М: ЮНИТИ, 2003г.

3. Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. -- 2007. -- № 2. -- С. 56--64.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие, С-Пб: Специальная литература, 2006г.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. -- М.: Финпресс, 2005. -- С. 417--437.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга. -- М.: Финпресс, 2004. -- С. 248--250.

7. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. -- 2007. -- С. 54--129.

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. -- М.: Финпресс, 2006. -- С. 56 -- 109.

9. Журнал "Консультант Предпринимателя -- Директору", N 4, 2007 год

10. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2007 Стратегическое поведение: от разработки до реализации Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.

11. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер. 2007.

12. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления, М.: Деловая библиотека "Омскпромстройбанка", 2003.

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -- СПб, Питер Ком, 2006.

14. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.-- М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. -- С. 397.

...