Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы проектирования взаимоотношений с поставщиками

1.1 Организация связей и сотрудничество предприятий с поставщиками

1.2 Правовое регулирование связей предприятия с поставщиками

2. Сущность системы взаимовыгодных взаимоотношений с поставщиками

2.1 Диагностический анализ ОАО «Завод им. Г.И. Петровского»

2.2 Основные принципы взаимодействия с поставщиками

3. Анализ системы взаимовыгодных взаимоотношений ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» с поставщиками

3.1 Основные (общие) положения работы с поставщиками в ОАО «Завод им. Г.И. Петровского»

3.2 Организация работы с поставщиками в ОАО «Завод им. Г.И. Петровского»

3.3 Организация ведения договорной работы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любая организация имеет систему менеджмента, представляющую собой совокупность организационной структуры, полномочий и ответственности, существующих в ее рамках, процессов деятельности, трудовых, материальных и финансовых ресурсов и т.д. Все эти составляющие объединены и взаимодействуют между собой для достижения целей организации. Таким образом, система менеджмента является средством достижения целей, сформулированных руководством компании.

Система менеджмента качества - инструмент, средство, позволяющее достигнуть определенных успехов. Но такие успехи возможны только в том случае, если система менеджмента качества будет по-настоящему эффективной.

В основе системы менеджмента качества лежат восемь принципов, один из них - Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики зависят друг от друга, и взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности. [4]

При постоянных отношениях с поставщиками можно говорить об управлении цепочками добавленных ценностей для потребителей. Действительно, поиск поставщика и налаживание отношений с ним - дело долгое и дорогое. Всегда следует стремиться к постоянным отношениям с поставщиками.

Проблема организации работы с поставщиками существует. Она заключается не только в большом количестве различных предложений и сложности выбора, но и в том, что многие предприятия еще не привыкли работать по-новому, а в стране все еще не создана приемлемая для большинства нормативно-правовая база, соответствующая новому уровню хозяйствования.

Поэтому организации работы с поставщиками и сегодня уделяется огромное внимание, а все вышесказанное не оставляет сомнений в актуальности темы данной курсовой работы -- «Взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками как основной принцип TQM и его реализация на предприятии на примере ОАО «Завод им. Г.И. Петровского».

Цель данной работы - рассмотреть реализацию на предприятии основного принципа TQM: взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками в ОАО «Завод им. Г.И. Петровского».

Задачами работы являются:

ь определение различных видов связей с поставщиками;

ь освещение вопросов правового регулирования взаимовыгодных связей с поставщиками;

ь анализ деятельности по организации взаимоотношений с поставщиками ОАО «Завод им. Г.И. Петровского»;

ь определение возможных путей совершенствования организации связей с поставщиками ОАО «Завод им. Г.И. Петровского».

В соответствии с указанными выше целью и задачами, курсовая работа построена следующим образом.

В первой главе работы раскрываются, в основном, общетеоретические вопросы организации и правового регулирования взаимоотношений предприятий с поставщиками.

Во второй главе рассказывается об организации взаимовыгодных взаимоотношений с поставщиками в ОАО «Завод им. Г.И. Петровского». Эта часть работы носит практический характер.

В третьей главе описываются анализ системы взаимовыгодных взаимоотношений с поставщиками.

Краткие выводы приведены в заключении.

Методологической базой работы послужили как материалы внутренних документов ОАО «Завод им. Г.И. Петровского», так и научно-методическая литература. Все источники материалов, использованные при написании данной курсовой работы, перечислены в списке использованной литературы.

1. Теоретические основы проектирования взаимоотношений с поставщиками.

1.1 Организация связей и сотрудничество предприятий с поставщиками

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадёжно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счёт снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле - иллюзия независимости и «короткого поводка» в отношениях с поставщиком. Он ответит такой же эгоистичной, жёсткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому, первый период «знакомства» (5-6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учётом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто, этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Секрет успеха многих компаний, успешно завоёвывающих просторы российского рынка - долгосрочные, партнёрские отношения с поставщиками. менеджмент качество поставщик

Организация может выжить только в том случае, если будет разрабатывать и изготавливать продукцию, которая превосходит продукцию конкурентов. Логистика влияет на время выполнения заказов, на наличие продукции, на ее себестоимость, на поддержку потребителей и т.д., а тем самым на то, как потребитель в целом воспринимает продукт. В этом смысле закупочная логистика фактически вносит заметный вклад в разработку, характеристики, воспринимая ценность продукта и степень его успеха.

Движение материального потока, проходящего через организацию, обычно начинается с того, что отдел закупок отправляет поставщику заказ на закупку. Это означает, что отдел закупок отыскивает подходящего поставщика, обговаривает с ним условия выполнения заказа, организует доставку, занимается страхованием и платежами, а так же выполняет все необходимое, чтобы материалы своевременно поступили в организацию. В настоящее время этот участок считается важной связующей с предыдущими видами деятельности и поэтому ему уделяется все больше внимания.

Закупочная деятельность компании обеспечивает механизм, инициирующий и контролирующий материальный поток через цепь поставок. Закупки - это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации, а так же связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков [8].

Как правило, закупочная логистика не занимается перемещением материалов, а только организует их. Поэтому в первую очередь она связана с обработкой информации. Именно закупки собирают данные из разных источников, анализируют их и передают информацию в цепь поставок.

Закупки образуют основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служат механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками [8].

Каждой организации необходимо получать материалы, за поступление которых отвечает закупочная логистика. Если закупки осуществляются плохо, материалы не поступают или поступают с браком, с опозданием или ранее назначенного срока, с низким качеством, по неконкурентной цене, не позволяя добиваться хорошего обслуживания потребителей и т.д.

Как показывают исследования, около 60% резервов совершенствования организации находятся в области закупок. Остальные 40% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть закупки непосредственно отвечают за большую часть расходов компании, и даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Цель закупочной деятельности - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов. Исходя из этого, можно выделить ряд конкретных задач закупочной логистики [4]:

- создание надежного и беспрерывного материального потока на входе организации;

- тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание запросов;

- поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

- закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а так же удовлетворяют другим требованиям;

- договоренность о хорошей цене и условиях поставок;

- создание небольших запасов, проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них, наличие стандартных и доступных материалов и т.д.;

- быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.

Принято считать, что наиболее важная часть закупок - это поиск правильного поставщика. Обычно организации ищут поставщиков, которые:

- финансово стабильны и их деятельность имеет долгосрочные перспективы;

- способны и имеют мощности для поставки необходимых материалов;

- без ошибок доставляют требуемые материалы;

- отправляют материалы с гарантированно высоким качеством;

- обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы на короткое время;

- предлагают приемлемые цены и условия финансирования;

- гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;

- имеют достаточный опыт работы с необходимой вам продукцией;

- имеют хорошую репутацию;

- имеют удобную и легкую систему закупок;

- ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

Типичной ошибкой при работе с поставщиками является стремление работать со всеми поставщиками одинаково, что абсолютно недопустимо при стремлении осуществления успешной закупочной логистики. Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

- интуиция ("мне так кажется");

- индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то - оппортунистические);

- расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня);

- личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

Исходя из этих факторов, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от отдела закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Можно выделить несколько вариантов сотрудничества с поставщиками[6]:

1. Занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая не на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

2. Второй вариант сотрудничества - партнерство. Сравнительный анализ этих видов сотрудничества показан в табл.1

Таблица 1 - Преимущества и недостатки основных видов сотрудничества

Тип отношений	Преимущества	Недостатки
Партнерские отношения	- стремление обоих предприятий помогать друг другу; - совместная реализация долгосрочных стратегий; - способность к системным инновациям.	- снижается возможность маневра: при принятии тактических решений необходимо учитывать стратегические последствия; - управление партнерскими отношениями требует больших затрат.
Оппортунистические отношения	- поддержание активной конкурентной борьбы, снижение издержек по сделкам; - простота смены поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена качество или сам продукт или услуга.	- ограниченные возможности совместных действий; - риск симметричного ответа при изменении рыночной ситуации.

Тип отношений с поставщиком, а, следовательно, и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего, необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям - особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах.[9]

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. [9] Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию "узких мест" при снабжении.

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться, что те продолжают оказывать удовлетворительные услуги. Один из наиболее общих подходов к анализу работы поставщиков это составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а консолидировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация следует определенной процедуре, так называемому циклу закупок. Он представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Шаги цикла закупок

Шаг первый. Подразделение пользователя определяет потребность в закупаемых материалах. Изучает имеющиеся материалы и готовит спецификации. Изучает сметы подразделений и получает разрешение на закупку. Готовит и отправляет запрос на закупку в отдел закупок.

Шаг второй. Отдел закупок получает и проверяет данные запроса на закупку. Изучает запрашиваемые материалы, анализирует текущие запасы, продукты-субституты, варианты производства и, после обсуждения с представителем подразделения пользователей, принимает решение о закупке. Составляет короткий список возможных поставщиков и тех, кто, как известно, удовлетворяет предъявляемым требованиям. Отправляет запрос на цены поставщикам из короткого списка.

Шаг третий. Каждый поставщик анализирует запрос расценки. Проверяет статус заказчика, его кредитную историю. Анализирует, как лучше всего выполнить заказ. Отправляет расценки в организацию, которая их просила. Указывая характеристики продукции, цены и условия.

Шаг четвертый. Отдел закупок изучает расценки и проводит коммерческую оценку поступивших предложений. Обсуждает технические характеристики с подразделением пользователей. Проверяет сметные характеристики и дает разрешение на закупку. Выбирает лучшего поставщика на основе предложенных вариантов. Отправляет заказ на закупку материалов.

Шаг пятый. Выбранный поставщик получает заказ на закупку, подтверждает его получение и обрабатывает его. Отгружает материалы вместе с извещением об отгрузке. Отправляет счет-фактуру.

Шаг шестой. Отдел закупок отправляет подтверждение заказа. Выполняет любые необходимые последующие действия и занимается экспедированием. Получает, проверяет и принимает материалы. Извещает производственный отдел о получении материалов.

Шаг седьмой. Производственный отдел получает и проверяет материалы. Подтверждает списание расходов. Уточняет данные по запасам. Использует материалы по мере необходимости.

Шаг восьмой. Отдел снабжения организует выплату по счет-фактуре поставщика.

Рассмотренный алгоритм позволяет наиболее эффективно строить взаимоотношение с поставщиками и осуществлять закупочную деятельность с минимальными издержками.

1.2 Правовое регулирование связей предприятия с поставщиками

Предприятия сегодня самостоятельно строят систему взаимодействия с поставщиками и определяют договорные формы, так же как и регулируют всю свою хозяйственную деятельность, разумеется, в соответствии с действующим законодательством. Они же устанавливают собственные правовые конструкции оценки хозяйственной деятельности, на основе которых строится система внутрифирменного расчета, определяются меры поощрения, формирование использования внутрифирменного дохода и т.д. [11]

Результаты хозяйственной деятельности предприятий приобрели совершенно иное значение. Это стало необходимым для установления налоговых отношений между государством и хозяйствующими субъектами при формировании социальных фондов. Публичные интересы государства и общества потребовали, чтобы вся деятельность по формированию себестоимости продукции (работ, услуг) и выявлению ее итогов и объектов налогообложения проводилась по единым правилам, дающим возможность установить единообразно все финансовые отношения предприятий с государством и с иными субъектами, имеющими право требовать передачи средств во внебюджетные фонды [11].

В то же время оценка состояния связей с поставщиками осталась необходимым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. Ее значение и роль усилились и приобретают еще больший смысл в условиях рыночного хозяйства, потому что, только опираясь на достоверные, постоянно учитываемые сведения как о производственном использовании и реализации материальных ресурсов, так и о полученных результатах, можно принимать решения об изменении направления производства или его обновления, перемещения капитала, соответствующие конъюнктуре рынка.

Итак, сегодня связи предприятий с поставщиками регулируются, прежде всего, составленными с учетом установленных законодательством требований договорами, которые были заключены между предприятиями.

Как правило, каждый такой договор должен содержать пункт, определяющий законодательство (страны или региона), согласно нормативно-правовым актам которого будут урегулированы возможные в будущем споры между подписавшими договор сторонами (поставщиком товара и торговым предприятием).

В договорах также отражаются все условия заключенных сделок:

§ определяются обязанности сторон;

§ определяется ответственность сторон в случае невыполнения одной или несколькими сторонами договорных обязательств;

§ определяются штрафные санкции, которые будут применены к стороне (сторонам), нарушившей или не выполнившей свои обязательства по договору в объеме, определенном договором;

§ определяются условия регулирования возможных конфликтов.

Споры между сторонами, возникшие по поводу выполнения взятых ими на себя договорных обязательств, подлежат урегулированию, согласно действующему на сегодняшний день в РФ законодательству, если иное не предусмотрено договором.

При заключении договоров с иностранными поставщиками в договоре особо указывается, законодательство какой страны будет использовано для урегулирования возможных в будущем споров между сторонами.

Сегодня законодательство РФ в отношении регулирования торговли сформировано практически полностью. Конечно же, имеющиеся на сегодняшний день неточности в законодательных актах, затрудняют работу торговых предприятий.

2. Сущность системы взаимовыгодных взаимоотношений с поставщиками

2.1 Диагностический анализ ОАО «Завод им. Г.И. Петровского»

Предприятие находится в ведении Министерства промышленности и торговли Российской Федерации и ориентировано на разработку, производство, ремонт оборудования для судостроения и авиастроения в основном в интересах Министерства обороны Российской Федерации (МО РФ).

ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» входит в перечень (реестр) предприятий оборонно-промышленного комплекса, на протяжении всех лет реформ имеет мобилизационное задание.

На сегодняшний день на складах 2 отдела хранится черный и цветной прокат, в соответствии с Мобпланом законсервировано более 400 единиц оборудования.

Основными видами деятельности Общества являются:

ь разработка, производство и реализация оборудования для судостроения;

ь разработка, производство, реализация, модернизация, ремонт и утилизация вооружения и военной техники;

ь разработка, производство, реализация, модернизация, ремонт и утилизация продукции специального и двойного назначения;

ь внешнеэкономическая деятельность в области разработки, производства, реализации, модернизации и ремонта вооружения, военной техники, продукции специального и двойного назначения;

ь защита государственной тайны;

ь разработка, производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

ь снабженческо-сбытовая и торгово-посредническая деятельность;

ь производство, передача и распределение пара и горячей воды (тепловой энергии);

ь строительная деятельность;

ь сдача недвижимого имущества в аренду;

ь внешнеэкономическая деятельность.

Для успешного управления предприятием, его функционирования и постоянного улучшения, на предприятии внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества (СМК), разработанная в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ РВ 15.002.

Система менеджмента качества предприятия распространяется на все виды деятельности, предусмотренные разделом 7 ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ РВ 15.002, а именно:

ь анализ и заключение договоров,

ь проектирование и разработка продукции,

ь закупки,

ь производство и обслуживание,

ь контроль и испытания,

ь управление оборудованием для мониторинга и измерений.

В целях повышения качества и надёжности выпускаемой продукции был разработан и утверждён «План мероприятий по повышению качества и надёжности выпускаемой продукции», содержащий:

ь раздел «Внедрение новых технологических процессов и конструктивных изменений»,

ь раздел «Приобретение оборудования, ремонт оборудования и производственных площадей».

ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» стремиться работать только с авторитетными поставщиками, готовыми применять установленные ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» стандарты качества. С целью постоянного повышения качества продукции и уровня сервиса проводится анализ и оценка связей поставщика. По мере укрепления и развития взаимоотношений между компанией и поставщиком последний может получить статус привилегированного поставщика. ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» проводит проверку поставщиков, работающих с компанией на контрактной основе, чтобы выяснить, соответствует ли их деятельность основополагающим принципам ОАО, или, по меньшей мере, убедиться в том, что поставщик прилагает все усилия и стремится достичь максимального соответствия стандартам, принятым ОАО «Завод им. Г.И. Петровского». В случае если деятельность поставщика не соответствует принципам ОАО, компания всегда будет требовать принятия мер по устранению нарушений. Персонал компании ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» должен демонстрировать высочайший уровень порядочности и профессионализма во всех деловых взаимоотношениях. В случае неправомерного поведения или нарушения установленных в компании стандартов и директив будут применяться административные санкции.

ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» настаивает на честности, порядочности и справедливости во всех аспектах своей деятельности и ожидает того же от своих деловых партнеров и поставщиков материалов, товаров и услуг.

Продукция ОАО «Завод им. Г. И. Петровского» поставляется во все регионы России, а также страны ближнего зарубежья. Завод постоянно расширяет поле деятельности, осваивая новые виды производства, руководствуясь стратегией «от товаров народного потребления до электротехнической и радиотехнической специальной аппаратуры», при неизменно высоком качестве и низкой цене.

Экономические итоги работы в 2011 года показали положительный рост к 2010 году. Несмотря на определенные сложности в договорной работе, на значительный рост цен на материалы и комплектующие изделия ряд других причин завод, в 2011 году добился определенных результатов.

Так в целом по заводу на 106,7% вырос объем производства товарной продукции ( в 2010году было 591 млн. рублей, в 2011году он составлял 631 млн. рублей.).

2.2 Основные принципы взаимодействия с поставщиками

Сотрудничество между ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» и поставщиками - это совместная, взаимосвязанная деятельность, построенная на договорных отношениях и ориентированная на достижение значимых целей.

Сотрудничество, как правило, имеет четкие границы совместной деятельности и на практике выражается в форме заключения соответствующих договоров.

Сотрудничество между ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» и поставщиками представляет собой модель построения делового взаимодействия на договорных отношениях с опорой на собственные ресурсы, реализуя цель максимальной отдачи имеющихся ресурсов. Контракт (договор) закрепляет достигнутые соглашения, в котором они устно или письменно выражают намерения делать или не делать что-либо. Такое соглашение становится легальным, когда стороны проходят определенные стадии взаимодействия: определили предмет сотрудничества, установили обязанности сторон и условия, при которых действует (или не действует) соглашение. Взаимоотношения такого рода складываются, как правило, в виде разовых сделок по стандартным условиям. Контракт (договор) существенно меняет положение дел во взаимоотношениях, переводя их в прямые контакты. Таким образом, сотрудничество между ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» и поставщиками выражается, как правило, в связях контрактного типа. С другой стороны, любые договорные (контрактные) отношения между ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» и поставщиками представляют собой сотрудничество предприятий. Однако по глубине отношений такое взаимодействие следует рассматривать как начальный уровень развития деловых связей. Тем не менее, контрактные отношения являются базовым и наиболее массовым уровнем межфирменных связей.

Причина появления связей между ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» и поставщиками объясняется тем, что как только организации объединяют свои усилия для реализации совместных производственных проектов, то неизбежно оказываются заинтересованы в том, чтобы повысить степень влияния друг на друга. Тогда и возникает потребность во взаимном участии в капиталах и ресурсах, что придает устойчивость связям.

В первую очередь сотрудничество возникает при производстве высокотехнологической продукции с большим разнообразием качественных характеристик, когда решающая роль принадлежит высоким требованиям к сервису. Тогда стороны взаимодополняют друг друга. Они открыты внешним связям, не чувствуют угрозы конкуренции и легче поддаются объединению. Возникает разветвленная система посредников как по материально-техническому обеспечению производства, так и по движению товаров на рынок. Отсюда вытекает возможность совместного финансирования участников всей технологической цепочки от производства до реализации продукции.

3. Анализ системы взаимовыгодных взаимоотношений с поставщиками

3.1 Основные (общие) положения работы с поставщиками в ОАО «Завод им. Г.И. Петровского»

Совместная работа ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» и поставщиков основана на открытости и партнерских отношениях и построена с учетом следующих принципов:

- безусловное выполнение взятых на себя обязательств;

- немедленная реакция на все случаи выявления несоответствий и принятие адекватных мер по защите потребителя;

- периодическая оценка результатов;

- возможность осуществления взаимных проверок;

- предоставление экономической и финансовой информации;

- предоставление результатов всех видов проводимых испытаний;

- использование поставщиком методик, документов и форм, применяемых на ОАО «Завод им. Г.И. Петровского»;

- управление изменениями поставляемых комплектующих изделий и разработка новых комплектующих изделий в соответствии с процедурами АРQР (ANPQP) - Процесс перспективного планирования качества;

- сертификация поставщиков на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001.

АРQР (ANPQP) на планируемый период установлены цели по снижению уровня дефектности в состоянии поставки, переработки и при «0-км» пробеге в виде совокупного показателя качества, измеряемого в РРМ за последние 6 месяцев, а также в гарантийной эксплуатации.

Цели по качеству для каждого поставщика разрабатывают совместно с коммерческим директором и службой качества ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» до 31 декабря текущего года, исходя из целей ОАО «ЗИП», с учетом достигнутого поставщиками уровня по количеству несоответствий, и коммерческий директор рассылает цели поставщикам в течение января месяца планируемого года.

Коммерческий директор и служба качества ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» устанавливают цели с поставщикам с учетом того, что при условии выполнения целей всеми поставщиками, достигаются цели ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» на планируемый период.

ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» и поставщики осуществляют ежемесячный мониторинг и анализ снижения уровня дефектности в соответствии с установленными целями.

ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» ежемесячно оценивает своих поставщиков с помощью комплексной балльной оценки поставщиков в соответствии с Методикой «Порядок оценки поставщиков».

Для оценки перспективности поставщика служба по качеству также применяет метод анкетной самооценки поставщика при проведении аудита у поставщика.

Результаты оценки и достижение поставщиками установленных целей влияют на развитие отношений с ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» как по номенклатуре поставляемых комплектующие изделия, так и по новым проектам.

3.2 Организация работы с поставщиками в ОАО «Завод им. Г.И. Петровского»

Начальник службы снабжения приказом по отделу назначает ответственного исполнителя, отвечающего за поставку конкретного вида продукции и комиссию по оценке поставщиков отвечающую также за проверку систем обеспечения качества поставщиков с учетом особенностей выпускаемой ими продукции.

Ответственный исполнитель службы снабжения, связывается с поставщиком, направляет в его адрес анкету поставщика, с последующим запросом подтверждающих документов и проводит первичную оценку поставщика.

Все собранные документы ответственный исполнитель службы снабжения направляет на рассмотрение комиссии по оценке поставщика. Комиссия принимает решение с оформлением протокола по одобрению (отказе) внесения заявленной организации в Перечень поставщиков.

Уполномоченный по качеству службы снабжения объединяет все полученные от ответственного исполнителя службы снабжения данные на поставщика прошедшего первичную оценку в перечень поставщиков. Перечень поставщиков оформляется в 4-х экз.

Уполномоченный по качеству службы снабжения подписывает перечень поставщиков ответственным исполнителем службы снабжения, начальником участка входного контроля, и начальником службы снабжения, после чего направляет его на согласование в военное представительство (независимой инспекции) и утверждение начальником службы качества завода.

Оформленный Перечень утвержденных поставщиков направляется:

1 экз. - СС;

2 экз. - ОТК;

3 экз. - ВП (независимой инспекции)

4 экз. - начальнику службы качества для направления в АР МАК.

Копия утвержденного перечня УК СС направляет каждому ОИ СС под роспись.

ОИ СС обязан пользоваться услугами утвержденных поставщиков только для приобретения материалов, компонентов, запасных частей и составных частей изготавливаемых по кооперации используемых для изготовления П-507М, ПАМ-6К и ПАМ-3К.

Если поставщик утвержденного перечня не входит в перечень «АР МАК» и «Авиатехприемка» ОИ СС направляет ему письмо рекомендуемых поставщиков для изготовления их продукции. Письмо за подписью коммерческого директора должно содержать: наименование организаций, их статус (1001.2.)

Повторная оценка поставщика, а также актуализация Перечня утвержденных поставщиков проводится не реже 1-го раза в год. ОИ СС на конец года проводит проверку оценки поставщика и проверяет актуальность Перечня утвержденных поставщиков.

Изменения (поправки), включая внесения или исключения поставщиков из «Перечня утвержденных поставщиков», вносятся на основании предоставленных ОИ СС документов на поставщика Комиссии по оценке поставщика. Рассылка измененного перечня в подразделения завода и АР МАК происходит согласно п.6.2.6.

В случае исключения поставщиков из «Перечня утвержденных поставщиков» (снижения качества продукции Поставщика) Комиссия по оценке поставщика производит прекращение действия ранее выданного протокола утверждающего организацию в качестве поставщика, путем его зачеркиванием с угла на угол с пометкой даты завершения и подписи председателя комиссии. Аннулированный протокол хранится в течение 3-х лет у уполномоченного по качеству службы снабжения.

Перечень утвержденных поставщиков по номенклатурной продукции хранится у уполномоченного по качеству службы снабжения.

Успех завода напрямую зависит от своевременной поставки материалов и услуг, гарантирующих бесперебойное производство. Даже небольшие сбои во времени поставки, качестве и объеме товаров могут существенно изменить производственные планы и стать причиной отсутствия необходимого уровня запасов. Для контроля поставок и снижения рисков сотрудники применяют повседневные действия, связанные с приобретением, поставками и оплатой товаров и услуг, предоставляют возможность организации автоматизированного потока операций для рутинных процессов, например, подачи заявок, размещения заказов, получения товаров и управления счетами.

В эру электронного бизнеса возможности для совместной работы ОАО «ЗИП» и поставщика становятся все доступнее. На данный момент процесс взаимоотношений с поставщиками значительно упрощен при помощи функционирующего через Интернет портала самообслуживания поставщиков, играющего роль ключевого звена во всех деловых операциях, связанных с партнерами. Кроме того, имеется возможность по предоставлению поставщикам доступа к внутренним системам управления заказами для их электронной обработки, управления счетами и обновления условий поставки или спецификации.

3.3 Организация ведения договорной работы

Стратегия закупок ОАО «Завод им. Г.И. петровского» по отдельной товарной категории предусматривает наличие одного или нескольких поставщиков. Если стратегия закупок предусматривает множественное снабжение товарной категории, то компания работает с несколькими долгосрочными поставщиками. Если же стратегия закупок предусматривает эксклюзивное снабжение, то компания работает только с одним долгосрочным поставщиком, но при этом в резерве всегда есть предпочитаемые краткосрочные поставщики. Предпочитаемые краткосрочные поставщики -- своеобразная страховка на экстренный случай, но каждое обращение к такому поставщику должно быть оправдано. При плановых закупках приоритет всегда отдается долгосрочным поставщикам.

Служба снабжения направляет поставщику спецификацию (заявку), или письмо в произвольной форме на заказываемую продукцию. Продукция должна быть сертифицирована, если она входит в «Перечень продукции подлежащей обязательной сертификации».

В спецификации (заявке) или письме указывается по какому документу (ГОСТ, ОСТ, ТУ, КД) и виду приёмки (ОТК, ВП МО РФ) должна быть выполнена заказываемая продукция. В спецификации (заявке) или письме на заказываемую продукцию служба снабжения должна затребовать договор.

Ответственность за подготовку и заключение договоров в установленные сроки, согласование требований к продукции, объемов, условий и сроков поставок, оформление протоколов разногласий, регистрацию и хранение договоров, выполнение всех обязательств по заключённым договорам возлагается на ответственного исполнителя службы снабжения. В договоре на закупку продукции должно быть указано требование о поступлении продукции с документами подтверждающее ее качество (сертификат, паспорт и т.д.)

При получении от поставщика договора ответственный исполнитель службы снабжения проверяет приемлемость всех его условий для предприятия. В случае если в договоре не указаны объемы, сроки поставок и наименование продукции, то данная информация должна содержаться в заявках к поставщику, являющихся неотъемлемой частью договора.

При ненадлежащем исполнении договорных обязательств поставщиками исполнитель до 15 числа месяца, следующего за отчётным периодом, обязан предоставлять помощнику Генерального директора по правовым вопросам - главному юристу служебную записку с приложением необходимых документов (копий договоров, договорных писем, телеграмм, расчётов штрафных санкций, убытков, и др.) для предъявления претензий в установленном законом порядке.

Система качества, которая бы всех устроила, должна, с одной стороны, соответствовать требованиям какого-нибудь международного стандарта, такого, например, как ИСО 9000 или QS-9000, с другой стороны, быть приближенной к системе качества ОАО «Завод им. Г.И. петровского». Для согласования этих требований ОАО разработало специальный документ, называемый "Руководством по качеству для наших поставщиков". Если будущий поставщик хочет стать постоянным поставщиком, то этот документ становится для него обязательным.

В данном случае основной целью является изменение стратегии организации в направлении сотрудничества и взаимоотношений с поставщиками. Во многих случаях это привлечение поставщиков к совместной разработке продукции на самой ранней стадии: установление требований и проведение широкомасштабных разработок.

На этом уровне организация работает с поставщиками, укрепляя взаимное доверие и вырабатывая совместные обязательства в отношении степени удовлетворенности заказчика. Взаимные усилия по обеспечению непрерывного улучшения становятся нормой деятельности для обоих партнеров. Объединение у поставщика процесса обеспечения качества с другими усилиями, связанными с этим процессом, становится общей задачей организации и поставщика.

Заключение

Стиль работы в ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» очень динамичный. Все сотрудники стремятся к достижению наилучшего результата и понимают, что успех зависит от вклада каждого на своем рабочем месте. Это значит, что каждое решение принимается в интересах сотни наших клиентов. Сотрудники ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» чётко понимают требования клиентов к качеству услуг и продуктов. Работая в технически сложной отрасли, ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» умеет делать высокие технологии доступными для сотен компаний. ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» думает на шаг вперед, задавая новые стандарты клиентского опыта и открывая новые перспективы для общения и развития бизнеса наших клиентов и партнеров. ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» надеется, что все поставщики будут стремиться осуществлять свою деятельность в рамках содействия ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» в достижении поставленной цели.

ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» надеется, что контрагент также стремится развивать партнерские отношения в решении как стратегических, так и текущих вопросов взаимодействия. ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» рассчитывает на получение от поставщиков информации об известных ему возможных опасностях, рисках или возможной упущенной выгоде, грозящих ОАО «Завод им. Г.И. Петровского». С целью принятия взаимовыгодных решений ОАО приветствует прозрачность внутренних бизнес-процессов поставщика (таких, как система обеспечения качества, таможенного оформления товаров, структура логистики, порядок исчисления и уплаты налогов и т.п.).

Сейчас качество этой работы напрямую влияет на прибыль предприятия. Поэтому работе с поставщиками и уделяется такое большое внимание.

Каждое предприятие пытается достичь максимального полезного для себя эффекта при организации работы с поставщиками и с этой целью постоянно совершенствует применяемые им в работе приемы и методы. Но ритм современной деловой жизни диктует и свои условия, при которых то, что казалось довольно эффективным вчера, сегодня, зачастую, оказывается морально устаревшим. Поэтому совершенствование механизмов организации взаимоотношений предприятия с поставщиками должно происходить постоянно, в ногу со временем. Иначе предприятие рискует потерять прибыль, а, как известно, фактор прибыли на сегодняшний день является определяющим в хозяйственной деятельности предприятий.

Существует множество путей совершенствования организации связей предприятия с поставщиками, однако, наиболее приемлемым и экономически целесообразным из них является компьютеризация работы с поставщиками.

Можно утверждать, что структура продукции ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» достаточно разнообразна как по своему составу, так и по назначению. К тому же, ассортимент постоянно обновляется и совершенствуется.

Таким образом, организация взаимовыгодных взаимоотношений с поставщиками в ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» налажена на высоком уровне.

Список использованной литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9000: 2005. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь,- М.: Изд- во Госстандарт, 2005.

2. ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Система менеджмента. Требования, - М. : Изд- во стандартов, 2001.

3. ГОСТ Р ИСО 9004: 2001. Система менеджмента качества. Рекомендации

по улучшению деятельности.- М.: Изд- во стандартов, 2001.

4. Аристов О.В. Управление качеством. Учебник,- М.: ГУУ, 2009. - 237с.

5. Аристов О.В., Егоршин А.П., Кожин В.А. Управление качеством: Учебное пособие, - Н.Новгород.: НИМБ, 2007. - 145с.

6. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие,- СПб,: Питер, 2008. - 384с.

7. Кане М.М., Иванов Б.В. и др. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие,- СПб.: Питер. 2008. - 560с.

8. Миронов М.Г. Управление качеством.: Учебное пособие,- М. Проспект, 2006. - 286с.

9. Салимова Т.А. Управление качеством: Учебное пособие,- М.: « Омега- Л» 2008. - 414с.

10.Сергеев А.Г. и др. Метрология, стандартизация, сертификация: Учебное пособие,- М.: Логос. 2006 - 800с.

11.Федюкин В.К. Квалиметрия: Учебное пособие,- КНОРРУС, 2009 - 320с.

12. Нормативно - техническая документация ОАО «Завод им. Г.И. Петровского»

Размещено на Allbest.ru

...