Главная
Коллекция "Revolution"
Менеджмент и трудовые отношения
Взаимосвязь объекта и субъекта управления
Взаимосвязь объекта и субъекта управления
Объект и субъект управления персоналом как целостная система. Основные направления деятельности служб управления персоналом. Функции кадровой службы. Разработка кадровой политики. Анализ проблемы в работе субъектов управления в современной России.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.11.2015 |
| Размер файла | 49,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Взаимосвязь объекта и субъекта управления
Содержание
- Введение
- Глава 1. Роль субъекта в системе управления персоналом
- 1.1 Объект и субъект управления персоналом как целостная система
- 1.2 Отдел человеческих ресурсов как функциональное подразделение организации
- Глава 2. Основные направления деятельности служб управления персоналом
- 2.1 Функции кадровой службы и основные направления работы с кадрами
- 2.2 Разработка кадровой политики как основная задача в системе управления персоналом
- Глава 3. Проблемы в работе субъектов управления в современной России
- 3.2 Проблемы кадровой службы фирмы
- 3.3 Проблемы в работе руководителей линейных подразделений
- Заключение
- Список литературы
Введение
Прежде, чем определить взаимосвязь объектов и субъектов управления в системе управления, необходимо рассмотреть суть самой системы управления.
Для организации ее персонал является основным богатством, работник превратился в основной источник прибыли. Человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.
Рыночная экономика требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством.
Свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создается примерно 90% национального дохода, но и достаточно сложным, неустойчивым положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечественной экономики.
Необходимо создание нового механизма хозяйствования на уровне предприятия, обеспечивающего как его устойчивость, так и гибкость, его восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка и различным нововведениям. Это возможно лишь при создании кадровой службы и определения правильной кадровой политики. Таким образом, неоценима роль кадровой службы как одной из составляющих субъекта управления персоналом.
В данной работе мы делаем попытку определить круг проблем, которые существует в настоящее время в работе руководителей персонала на различных уровнях.
Глава 1. Роль субъекта в системе управления персоналом
1.1 Объект и субъект управления персоналом как целостная система
"Управление - целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве" Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 1997. С. 5.
Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг.
Управление - организация совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.
Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:
Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,
Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.
Эти части образуют в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность. Она называется системой управления.
Субъекты управления персоналом - относительно самостоятельные в своих действиях лица или органы, которым предоставлено право или вменено в обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики, осуществлять те или иные функции управления персоналом. В организации субъектами управления персоналом являются: первый руководитель, его заместители, руководители структурных подразделений и специализированная служба управления персоналом (отдел по работе с персоналом или управлению человеческими ресурсами, отдел кадров и т.п.).
Также субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.
Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.
"Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив" Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород., 1999. С. 20. .
Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства.
"Управление - информационный процесс, состоящий из ряда процедур, связанных с восприятием, преобразованием и передачей информации. Это свойственно системе управления любой природы (технической, биологической, организационной)" Там же. С. 23. .
Организационная система управления - самая сложная система. "Цель деятельности системы задается управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде плановых заданий или программ)" Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. С. 7. .
На вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов правления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса.
Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой подсистеме.
Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия.
Другие факторы косвенного воздействия: состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.
1.2 Отдел человеческих ресурсов как функциональное подразделение организации
"Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете) и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организаций (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными, а подразделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки" Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 68.
Линейными руководителями являются: генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов, региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры; и др.
Функциональные руководители: финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу.
Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий.
Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.
Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам.
При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию копировальной техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а также предлагает решение, например, повысить на 20% заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения.
Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.
Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций - игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.
"Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов (или другим подразделениям поддержки) в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению распоряжений "линии". Такая позиция может привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство машиностроительной компании игнорировало предложения отдела человеческих ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение.
Вторая тенденция прямопротивоположна - линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: "Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел". Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город" Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 69.
Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.
Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствие с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышения эффективности их использования.
Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением.
Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.
объект субъект управление кадровый
Глава 2. Основные направления деятельности служб управления персоналом
2.1 Функции кадровой службы и основные направления работы с кадрами
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Одной из функций кадровой службы организации является разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
"Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры" Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., 1998. С 37.
Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления персоналом, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.
С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы См. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., 1998. С 38. :
привлечение временных работников в период циклического подъема;
маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;
переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.
Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.
Разработка программ управления персоналом предусматривает:
наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей;
повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда;
постоянное повышение квалификации работников;
совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.
2.2 Разработка кадровой политики как основная задача в системе управления персоналом
Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование: "система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы" Грачев Н.В. Суперкадры. М., 1993. С. 25. .
Все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение, заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.
По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. "В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду" Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. СПб, 1999. С. 35. .
Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. "В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ" Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. С. 37. .
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики См. Грачев Н.В. Суперкадры. М., 1993. С. 29. :
рациональную
авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.
План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.
Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:
открытую
закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.
Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.
Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Глава 3. Проблемы в работе субъектов управления в современной России
3.1 Проблемы на высшем уровне управления персоналом
Н. Чижов в своей работе, посвященной проблемам управления персоналом, перечисляет основные ошибки в работе кадровых служб, которые основаны на утилитарном подходе к работе кадровых служб фирмы Чижов Н. Иногда за внешним благополучием фирмы кроется равнодушие сотрудников, их безынициативность и формализм // Управление персоналом, 2001, № 7, с. 31. :
"закрой быстро вакансию",
"найди подходящего нового специалиста",
"закрути "гайку" в дисциплине сотрудников",
"подготовь обязательства сотрудников о сохранности конфиденциальной информации" и т.п.
Такой подход является часто серьезной ошибкой высших руководителей фирмы. Хотя в печати появляются многочисленные умные статьи руководителей фирм о значимости работы с людьми, наличии у них определенных кадровых технологий на практике это выглядит несколько по другому там же. .
Каждой фирме необходимо иметь разработанную, осмысленную кадровую политику на текущий год. Необходимо решить следующие задачи:
определение целевых установок по работе с сотрудниками на предстоящий год,
назначение лиц, ответственных за достижение таких результатов,
изыскание конкретных ресурсов (финансовых, и информационных) для решения обозначенных задач.
Кроме того, такая политика должна давать ответ на распределение ответственности и полномочий по уровням управления:
высшее руководство,
кадровые службы,
линейные руководители.
Перечислим, кто входит в состав высшего звена управления:
Совет директоров,
Правление, коллективных органов управления,
Генеральный директор,
Директор по персоналу,
оперативное совещания руководителей подразделений при Генеральном директоре
Функции высшего руководства должны быть строго определены, регламентированы.
Как пишет Н. Чижов, "есть в управлении одно из его золотых правил - никогда не делегируется ответственность за кадровую работу. Вот почему мне хотелось бы, чтобы ключевые принципиальные решения по кадрам, а так же контроль за принятыми решениями по этим вопросам были сосредоточены на этом высшем уровне управления и носили не декларативный характер, а реально управленческий. Для успешной работы фирмы по формированию своего кадрового потенциала необходимо в числе других действии, обязательное определение на высшем уровне таких простых, но важных позиций как:
смета расходов фирмы на кадровые дела,
определение структуры расходов по социальной поддержке сотрудников,
системы обучения и повышения квалификации,
приоритетов в наборе новых сотрудников (внутренний или внешний набор),
порядке ротации кадров,
времени и итогах оценки работников,
аттестации руководящих сотрудников и ряд других" Н. Чижов Иногда за внешним благополучием фирмы кроется равнодушие сотрудников, их безынициативность и формализм // Управление персоналом, 2001, № 7, с. 32.
Верхний уровень управления должен иметь свои собственные приемы организации кадровой работы, свое ресурсное обеспечение этой деятельности, в том числе штатное.
Необходимо определять на этом уровне нормы, стандарты приоритеты в кадровой работе, обозначать степени ответственности других уровней управления за организацию такой работы, а также организовывать и отвечать за кадровые программы фирмы. По мнению Н. Чижова, к ним можно отнести следующие вопросы Управление персоналом / Под ред.Т.Ю. Базарова. М., 1999. С. 101. :
мотивации сотрудников,
корпоративного обучения,
ротации кадров,
корпоративной культуры,
социальной поддержки.
поддержки новаций сотрудников.
Такие программы должны иметь свое финансирование, свою систему обеспечения и контроля.
К числу таких важнейших приоритетных задач следует отнести программу организационного развития подразделений фирмы, особенно вновь созданных. Проблема заключается в том, что практически не решаются на фирмах задачи постановки перед подразделениями конкретных целей в том числе и по окупаемости затрат на создание таких ячеек и своевременного "лечения" таких подразделений, если задачи не выполняются за отведенный промежуток времени. Речь, таким образом, идет об организационном развитии подразделений, где 80% всех проблем - кадровые проблемы:
состав сотрудников,
их квалификация и мотивация,
уровень руководящих кадров.
Задачи высшего руководства - видеть эту проблему и решать ее современными эффективными способами.
Еще одна проблема высшего руководства - наличие и работа критериев успешной кадровой деятельности. Следует четко определить:
что является показателем (или показателями) успешной кадровой работы (а это не так однозначно, как кажется на первый взгляд - иногда за внешним благополучием фирмы кроется равнодушие сотрудников, их безынициативность и формализм),
как и кем, в какие сроки это все оценивается,
каким образом оценивается влияние проводимой кадровой работы на конечные показатели деятельности фирмы.
Решения здесь существуют, важно определиться в постановке такой задачи и найти соответствующие рычаги организации и контроля.
3.2 Проблемы кадровой службы фирмы
Кадровая служба фирмы включает в себя:
отдел кадров,
учебное подразделение,
центр отбора и оценки персонала,
службу социальной поддержки,
редакцию информационного бюллетеня
другие профессиональные кадровые подразделения.
Проблема в работе многих кадровых служб заключается в том, что зачастую они увлечены вопросами учета кадров, кадрового делопроизводства, причем часто в ущерб своим основным профессиональным обязанностям.
Часто кадровые службы не могут всерьез вести консультационную и разъяснительную работу для руководителей линейных подразделений, что является их основной функцией в работе с персоналом.
Проблема не только в слабой практической готовности многих кадровых работников, но и в формах взаимодействия с линейными подразделениями, и, может быть главное в умении, готовности руководителей таких подразделений востребовать услуги кадровых служб, понимать их необходимость, видеть реальную пользу и рыночную стоимость.
В связи с этим необходимо рассмотреть идеологию кадровой работы - если начальник цеха (участка, службы), занимаясь организационным развитием своего подразделения, отвечая головой за бизнес план, понимает, что без толково поставленной, эффективной работы с персоналом ему не обойтись, тогда и будут востребованы эти кадровые технологии, да и сами службы персонала будут иметь другой вес.
Рассмотрим психологию работы кадровых служб. К сожалению, многие кадровые работники, выслушивая ежедневно многочисленные жалобы и просьбы сотрудников, отрываются от реальности, не понимают своих корпоративных задач. Кадровая служба не профсоюз, не защитник обиженных и обездоленных, а проводник идей и решений высшего руководства фирмы. Кадровики играют в команде высших руководителей фирмы, проводят линию высшего руководства, а не выступают на стороне их оппонентов и противников. Конечно, жалобы и просьбы сотрудников выслушивать и решать надо, исходя из позиций закона корпоративных интересов, решений Правления и высшего руководства фирмы. Профсоюзам - профсоюзное, а кадровикам - кадровое, фирменное.
К психологии кадровой службы, вернее к ее недостаткам, можно отнести неумение этой службы всерьез работать на конечные цели.
Проблемы зарплаты, премий, взаимодействия с начальством, отпусков, приказов по социальной поддержке и многие другие вопросы не должны закрывать конечные цели и задачи.
Необходимо развивать идею анализа регулярной кадровой информации, систему персональной ответственности за сроки и результаты, высокий профессионализм кадровых сотрудников. Только тогда можно создать хорошую кадровую корпоративную культуру, нормальное решение вопросов работы с персоналом. Здесь крайне важно видеть не узковедомственное решение своих профессиональных задач, а влияние твоей работы на конечные показатели экономической деятельности фирмы.
3.3 Проблемы в работе руководителей линейных подразделений
Современный уровень управления требует от руководителей линейных подразделений фирмы высокого профессионализма, в том числе и в кадровой работе. Начальника отдела, цеха должен учиться работать с людьми.
Работа с персоналом не должна быть чем-то второстепенным. По мнению Н. Чижова, "каждый начальник цеха, отдела должен получить при назначении на управленческую должность сертификат (диплом) на право управления и работы с людьми. Причем такой сертификат нужно получать после серьезного обучения (1-2 года) с выполнением курсовой (дипломной) работы и ее защитой" Чижов Н. Иногда за внешним благополучием фирмы кроется равнодушие сотрудников, их безынициативность и формализм. С. 33. .
В постановке кадровой работы в самом подразделении его начальнику также нужна помощь. Необходимо специально выделять сотруднике, который обязан взаимодействовать с кадровой службой по техническим кадровым вопросам (методики, приемы, решения и пр.), оставляя своему руководителю принципиальные решения, разгружая его от мелочей.
В решении рассмотренных проблем может существенно помочь регулярная работа совещания по кадровым вопросам уполномоченных представителей подразделений, которые получают кадровую информацию и применяют ее на практике работы своих коллективов.
Однако многие руководители подразделений не имеют реальных прав и ресурсов для реализации даже небольших и конкретных направлений кадровой работы.
Острой является и проблема подразделенческого уровня профессиональных знаний и навыков. Нужны регулярные встречи членов этих коллективов и обсуждений профессиональных вопросов и принесения сюда, в этот первичный коллектив, всех новаций и собственного опыта работы.
Заключение
В заключение можно сделать следующие выводы:
Субъект управления - управляющая подсистема.
Субъект (орган) управления вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.
Процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития считается управлением.
Отдел человеческих ресурсов не участвует напрямую в основной деятельности организации, выступает в качестве экспертных советников линейного руководителя по кадровым вопросам.
Отдел человеческих ресурсов способствует созданию общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением.
Кадровая служба организации - важный орган управления персоналом. В компетенции этой службы вопросы создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением.
Список литературы
1. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. СПб, 1999
2. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., 1992
3. Грачев Н.В. Суперкадры. М., 1993.
4. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород., 1999.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1998.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1993.
8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 1997.
9. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. М., 2002.
10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000
11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., 1998.
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.
13. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 1999.
14. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1999.
15. Чижов Н. Иногда за внешним благополучием фирмы кроется равнодушие сотрудников, их безынициативность и формализм // Управление персоналом, 2001, № 7, с.31 - 34.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 68-72.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.
контрольная работа [39,3 K], добавлен 27.11.2011Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.
дипломная работа [354,6 K], добавлен 06.07.2010Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.
дипломная работа [306,2 K], добавлен 28.09.2010Инновационные технологии управления персоналом. Основы кадровой работы организации. Принципы и методы управления нововведениями в кадровой работе. Обоснование проекта внедрения свободного программного обеспечения в деятельность кадровой службы.
дипломная работа [109,8 K], добавлен 07.04.2011Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.
дипломная работа [130,9 K], добавлен 20.10.2011Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011Сущность кадровой политики в системе управления персоналом. Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики, анализ основных элементов и разработка структуры системы управления персоналом, собеседование и решения при приёме на работу.
курсовая работа [95,8 K], добавлен 19.05.2012Понятие, цели и функции управления персоналом в организации. Виды стимулирования трудовой деятельности. Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги. Основные пути совершенствования кадровой политики на предприятии.
дипломная работа [91,1 K], добавлен 09.05.2012Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.
курсовая работа [94,7 K], добавлен 09.03.2009Понятие и сущность управления персоналом. Принципы и назначение работы отдела управления персоналом на предприятии. Анализ эффективности работы, разработка путей и направлений совершенствования деятельности кадровой службы в торговой сети "Монетка".
курсовая работа [73,0 K], добавлен 12.09.2010Инновационный кадровый менеджмент как составная часть управления персоналом, его уровни, задачи, функции и методы. Структура и принципы инновационного менеджмента в кадровой работе. Количественная оценка деятельности служб управления персоналом.
контрольная работа [602,1 K], добавлен 03.11.2014Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.
контрольная работа [24,2 K], добавлен 26.10.2013Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.
дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010Задачи новых служб в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. Состав функциональных блоков и способы выполнения задач службой управления персоналом. Кадровый потенциал корпорации для бизнес-стратегии.
курсовая работа [30,3 K], добавлен 19.12.2009Понятие, функции, цели и методы управления персоналом, его кадровое и документационное обеспечение. Варианты местоположения кадровой службы в системе управления организацией. Оценка эффективности использования персонала и работы кадровой службы.
курсовая работа [585,0 K], добавлен 27.02.2011Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. Основные направления и критерии формирования кадровой политики. Анализ организации управления персоналом на предприятии. Анализ существующей кадровой политики предприятия.
дипломная работа [353,8 K], добавлен 08.09.2011Формирование кадровой политики в современной организации. Кадровые мероприятия и стратегия. Взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.
курсовая работа [32,3 K], добавлен 18.04.2010Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.
дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012Эволюция концепций кадрового менеджмента. Методологические подходы оценки эффективности управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Гастелловское". Разработка кадровой стратегии и кадровой политики для данной организации.
курсовая работа [160,1 K], добавлен 24.04.2014
