Сучасні підходи до управління конфліктними ситуаціями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

управління конфлікт працівник керівництво

Вступ

1. Теоретичні основи управління конфліктами в організації

1.1 Поняття конфлікту та його сутність

1.2 Види конфліктів

1.3 Дослідження причин та наслідків конфліктів

2. Шляхи удосконалення управління конфліктами в організаціях на сучасному етапі

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Сучасний період розвитку суспільства характеризується значним посиленням напруженості, зростанням протиріч, виникненням численних конфліктів у різних сферах життя. Але субґєкти управління не завжди розуміють внутрішні причини того, що відбувається, неспроможні адекватно реагувати на небезпечні процеси. Нерідко це є наслідком відсутності прикладних методик моніторингу, експертизи та оптимізації конфлікту. Фішер дуже точно описав конфлікт у його розумінні на початку ХХ століття. Вважалося за краще не допустити конфлікт, адже, на думку його сучасників, він породжує тільки проблеми. Хоча зараз ми знаємо, що це проблеми викликають конфлікт. Ми не можемо постійно боротися з конфліктами, постійно їх попереджувати чи припиняти. Вони супроводжують нас повсюди - вдома, в школі, в університеті, на роботі чи навіть просто на вулиці. Не завжди конфлікт - явище, яке повинно викликати негативну реакцію. Досить часто конфлікти призводять до покращення того стану речей, який є зараз. Просто потрібно вміло управляти ним, та правильно направляти у потрібне русло.

Актуальність теми обумовлюється тим, що дуже важливою є залежність ефективної роботи від організаційного та психологічного клімату в колективі. Аналіз конфліктних ситуацій і вміння з ними боротися має важливе значення не лише для керівництва чи працівників окремих професій, або спеціальностей, а для кожного зокрема. Основною метою даної роботи є дослідження можливих типів конфліктів, причин їхнього виникнення та способів управління ними. Об'єктом курсової роботи є конфлікти, що виникають в системі менеджменту персоналу підприємства.

Предметом виступає конфлікт як явище, яким потрібно вміти управляти. Перед нами постає ряд взаємопов'язаних задач:

вивчити теоретичні основи управління конфліктами;

обґрунтувати зміст поняття ,,конфлікт";

уточнити класифікацію конфліктів;

виявити передумови попередження конфліктів та умови їх розв'язання;

розробити методику управління конфліктами в системі менеджменту персоналу підприємства.

1. Теоретичні основи управління конфліктами в організації

1.1 Поняття конфлікту та його сутність

Конфлікти є закономірним явищем, що притаманне будь-якому суспільству. Значною мірою стабільність залежить від правильної організації процесу управління. Нині конфлікти вивчає відносно молода наука конфліктологія, яка виділилася в самостійний напрям в кінці 50-х р. XX ст. Вивчення конфліктів має сьогодні більш практичну спрямованість: вивчаються засоби і способи розв'язання конфліктів, ведуться пошуки ефективних конкретних методик, за допомогою яких можна було б попереджати виникнення конфліктів чи зменшувати їх гостроту.

Протиріччя існують завжди і на всіх рівнях - всередині особистості, у міжособистісному спілкуванні, у виробничих відносинах в організації, між організаціями. Проте форми прояву цих протиріч та способи їхніх спростувань бувають найрізноманітніші. Протиріччя можуть розв'язуватися цілком ,,природним" шляхом - через вирішення поставлених завдань. Але часто їх гострота набуває такої сили, що вони починають перетворюються на конфлікти. Реально конфлікти породжуються самим фактом наявності відмінностей. Безпосередньою ж їх причиною є ставлення людей до відмінностей у думках та поглядах, і не тільки. Ці питання вивчає психологія конфлікту, яка концентрує увагу на аналізі міжособових і внутрішньо-особових суперечностей. Об'єктивні передумови виникнення конфліктів в управлінні організацією пов'язані з координацією роботи людей, які мають різні інтереси, погляди, характери, темпераменти тощо.

Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але іноді буває досить якої-небуть дрібниці: невдало сказаного слова, думки чи інциденту - і конфлікт може початися. Сьогодні науковці визнають, що конфлікт є невід'ємною частиною життєдіяльності організації. Але цілком закономірно постає питання, як слід ставитись до конфлікту? Дехто з керівників намагається придушити їх, дехто не бажає брати в них участі. Обидві позиції є помилковими. Перша пов'язана з тим, що вона може бути перепоною на шляху розвитку необхідних, корисних для організації конфліктів. Друга дає можливість вільно розвиватись тим конфліктам, що приносять збитки організації в цілому, і людям, які в ній працюють. Сучасна наука управління пропонує розробити конструктивну позицію щодо конфлікту, яка передбачає розглядати конфлікт не як аномалію, дисфункцію в діяльності організацій, а як норму відносин між людьми, необхідний елемент виробничого життя, що дає вихід соціально-психологічній напрузі, породжуючи зміни в діяльності організації. Існує безліч варіантів, які пояснюють значення поняття «конфлікт» і кожне з них відкриває його сутність по-іншому. Представники ранніх шкіл управління вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності організації і поганого управління.

Західними соціологами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський вчений М. Спенсер вважав конфлікт ,,неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку". Німецький соціолог Р. Дарендорф в основу соціальних конфліктів поклав політичні чинники: боротьбу за владу, престиж, авторитет. Конфлікт, на його думку, це наслідок соціальної нерівності. Марксистська концепція конфлікту виходить із вчення про суспільні протиріччя як головну рушійну силу соціальних змін, які реалізуються в формі класової боротьби. Основу соціальних конфліктів, згідно з марксизмом, складає боротьба за власність.

Науковець П.А. Сорокін бачив джерело конфліктів в придушенні базових потреб людини, без задоволення яких вона не може існувати, передусім потреб в їжі, одязі, житлі, самовираженні, творчості, свободі тощо. Сучасні теоретики і практики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякі конфлікти в організації не тільки можливі, але й бажані. Роль конфліктів та їх регулювання в сучасному суспільстві з часом лише посилюється. В технічному плані конфлікт - один із крайніх засобів регулювання міжособистих стосунків. У середньому менеджер витрачає близько 20% свого робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною, тобто чимось небажаним, таким, що необхідно уникати, якщо є можливість. Проте в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити багатоманітність точок зору, подає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем та шляхів їхнього вирішення. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки й тим самим задовольнити особисті потреби в повазі й владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і приводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, вид, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його вирішення, або ж навпаки - сприяти його поширенню.

1.2 Види конфліктів

Немає єдиного визначення конфлікту, оскільки це багатостороннє явище, тому немає і єдиної системи їх класифікації. Видів конфлікту безліч. Ми спостерігаємо їх у нашому повсякденному житті кожного дня. Існує безліч підходів до класифікації конфліктів, і кожен з них показує ще одну його сторону. Конфлікти зазвичай поділяються на психологічні й соціальні. Психологічний конфлікт пов'язаний із психологічними проблемами одного індивідуума (наявністю конкуруючих бажань, бажанням уникнути негативних результатів). Соціальний конфлікт - це конфлікт, що розігрується між індивідуумами, групами, а також системами або підсистемами. По відношенню до суб'єкта конфлікти поділяють на внутрішні і зовнішні. Перші - це внутрішньо-особистісні конфлікти; другі - міжособистісні, між особою і групою, міжгрупові. Ці дві групи конфліктів вважаються основними.

Внутрішньо-особовий конфлікт виникає в результаті суперечливих вимог, які пред'являються одній і тій же особі, порушення принципу одноосібності, а також неузгодження виробничих вимог з особовими потребами, робочим перевантаженням або недовантаженням (наприклад, керівник одне вимагає, а інше робить; непорозуміння між виробниками і реалізаторами продукції по її якості; між керівником і бухгалтером по ціні продукції).

Міжособовий конфлікт - найпоширений вид конфлікту, який проявляється між керівниками за ресурси, капітал, робочу силу, обладнання та ін. Цей конфлікт може проявлятися і як зіткнення особистостей, тому що люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями просто неспроможні контактувати один з одним. Конфлікт між особистістю і групою виникає у випадках, коли особистість займає позицію, яка відрізняється від позицій групи (наприклад, член колективу за рахунок продуктивності праці підвищив заробіток, а економічна служба знизила розцінки всім працюючим; керівник за порушення дисципліни покарав групу працюючих, а остання відмовляється працювати). Також такий конфлікт може виникнути через посадові обов'язки керівника, який вдається до дисциплінарних заходів, які можуть не користуватися популярністю серед підлеглих. Тоді працівники можуть змінити ставлення до керівника і знизити дисципліну.

Міжгруповий конфлікт виникає на підставі наявності формальних і неформальних груп (прикладом може бути сварка між денною і нічною змінами в організації за якість обслуговування або якість праці). Також це конфлікт між підрозділами керованої та керуючої систем підприємства. Досить часто такі конфлікти виникають між лінійним і штатним персоналом. Через відмінності цілей починають конфліктувати функціональні групи всередині підприємства. 3 погляду організаційних рівнів, до яких належать сторони, конфлікти можна розділити на горизонтальні і вертикальні. До першого виду можна віднести конфлікт між окремими напрямками діяльності в організації, між формальним і неформальним колективами. До другого виду належать конфлікти між різними рівнями ієрархії. Таких конфліктів більшість. Взаємопов'язаність внутрішньо-організаційних відносин на практиці приводить до того, що багато конфліктів є змішаними, що включають елементи як вертикальних, так і горизонтальних конфліктів.

За сферою виникнення і розвитку конфлікти можна поділити на ділові, пов'язані з офіційною діяльністю людини, виконанням її посадових обов'язків, і особисті, що зачіпають неофіційні відносини. За розподілом втрат і виграшів між сторонами конфлікти діляться на симетричні й асиметричні. У першому випадку вони розподіляються порівну, у другому - одні виграють або втрачають значно більше, ніж інші.

За рівнем відкритості. Поки конфлікт ще не ,,дозрів", він є схованим, що затрудняє процес управління ним або його розв'язання. У іншому випадку конфлікт вважається відкритим. Сховані конфлікти часто розвиваються у формі інтриги, під якою розуміється нечесне заплутування керівників і колег з метою змушення їх до певних дій, що приносять вигоду ініціаторам і збиток тим, проти кого спрямована інтрига. Знаряддям інтриги є перекручена інформація, розповсюджувана через ,,треті руки", за допомогою якої ,,очорняються" або виправдовуються люди і їхні вчинки. Відкритий конфлікт перебуває під контролем керівництва, тому він менш небезпечний для організації, у той час як схований непомітно підточує її основу, хоча зовні може здаватися, що все нормально. За характером конфлікти прийнято ділити на об'єктивні та суб'єктивні. Перші пов'язані з реальними проблемами і недоліками, що виникають у процесі функціонування і розвитку організації. Другі обумовлені розходженням індивідуальних оцінок тих або інших подій, відносин між людьми та ін. Таким чином, в одному випадку в конфлікті існує об'єкт, в іншому - суб'єктивна оцінка ситуації. Розходження в поглядах і оцінках становлять предмет конфлікту. Якщо вони надумані і люди просто по-різному виражають своє однакове по суті бачення, конфлікт виявляється не тільки суб'єктивним, але й безпредметним. На противагу цьому, об'єктивні конфлікти завжди предметні. В організації об'єктивні конфлікти, як правило, пов'язані з недоліками в її діяльності, тому мають ділову основу. Суб'єктивні ж конфлікти за своєю природі завжди емоційні і часто є результатом психологічної несумісності людей, їхнього нерозуміння і небажання зрозуміти один одного. За своїми наслідками конфлікти бувають конструктивними і деструктивними. Конструктивні конфлікти ведуть до підвищення ефективності організації, а деструктивні викликають зниження особистої задоволеності, групового співробітництва, а отже, і ефективності організації. Також за джерелами конфлікти поділяють на кілька груп.

Структурні конфлікти. Прикладами структурних конфліктів є, наприклад, конфлікти між бухгалтерією і основними підрозділами, між виробничими відділами і відділами маркетингу. Причиною структурних конфліктів є суперечності в задачах, що вирішуються сторонами конфлікту. Так, здійснення бухгалтерією функцій обліку і контролю звичайно вступає в суперечність з потребами виробничих підрозділів у швидкості та оперативності розпорядження фінансовими ресурсами. Відділи маркетингу зазвичай знаходяться в стані затяжного конфлікту з виробничими або збутовими підрозділами. Тут головна суперечність виникає між вимогами маркетологів змінити щось в звичному процесі і небажанням виробників ламати стереотипи, що склалися, міняти технологію.

Інноваційні конфлікти виникають з неминучістю кожного разу, коли в організації щось змінюється. Може змінюватись організаційна структура, розподіл функцій, розподіл повноважень і відповідальності, можуть з'являтися нові задачі, впроваджуватися нові технології і устаткування. Будь-яке нововведення в тій або іншій мірі зачіпає інтереси співробітників. Позиційні конфлікти, або конфлікти значущості, дуже нагадують дитячі суперечки на тему ,,хто важливіший". Такі конфлікти виникають як на міжособовому, так і на міжгруповому рівні. Міжгрупові конфлікти такого роду особливо характерні для організацій з лінійно-штабною структурою. Конфлікти справедливості близькі до позиційних конфліктів. Вони виникають на ґрунті розбіжностей в оцінці трудового внеску. Але якщо попередня група конфліктів локалізована у сфері символічного визнання (,,хто важливіший?"), то конфлікти справедливості, як правило, виникають у сфері розподілу матеріальної винагороди.

Динамічні конфлікти мають соціально-психологічну природу і звичайно виникають в нових колективах, де ще не виникла неформальна структура. Будь-яка група, як відомо, проходить певні етапи розвитку, у тому числі етапи об'єднання і боротьби за лідерство. Можна по-різному відноситися до цього факту, але швидше за все група об'єднується на ґрунті боротьби проти загального ворога. Якщо не вдається знайти такого ворога ззовні групи, то група висуває кандидата на цю роль зі своїх лав, перетворюючи його в ,,козла відпущення", у винуватця всіх невдач.

1.3 Дослідження причин та наслідків конфліктів

Існує безліч причин конфліктів, що зумовлює таку їх різноманітність. Загалом причини виникнення конфліктів можна розділити на три групи:

1. Конфлікт цілей. У цій ситуації сторони по-різному бачать майбутній бажаний результат.

2. Конфлікт, викликаний розбіжностями в поглядах. У цьому випадку сторони, що беруть участь у конфлікті, розходяться в думках та ідеях щодо розв'язання певної проблеми.

3. Почуттєвий конфлікт. Такий конфлікт виникає, коли в учасників не збігаються емоції й почуття, що лежать в основі їхніх взаємин як особистостей.

Головним джерелом виникнення конфліктних ситуацій для багатьох організацій є причини, породжені трудовим процесом. Серед них варто назвати фактори, що перешкоджають виконанню працівниками своїх обов'язків. Конфлікти в процесі ь трудової діяльності викликаються також факторами, що перешкоджають досягненню таких цілей, як високий заробіток, сприятливі умови праці й відпочинку. Головними серед них є:

1. Розподіл ресурсів між підрозділами організації. Людина завжди бажає одержати більше, а не менше.

2. Взаємозалежність завдань, яка спостерігається скрізь, де один працівник або група залежить від виконання завдань іншої особи або групи. Так, керівник мехзагону свої недоліки в роботі пояснює низькою якістю ремонту, а завідуючий майстернею некваліфікованими кадрами ремонтників.

3. Різниця в цілях виникає тоді, коли організація стає спеціалізованою або розділяється на окремі самостійні підрозділи.

4. Різниця в уявленнях і цінностях - дуже поширена причина конфлікту. Підлеглий вважає, що його думка найкраща, а керівник іншої думки. Відділ маркетингу завжди бореться з відділом збуту за ефективність використання коштів.

5. Різниця в поведінці і життєвому досвіді підвищують можливість конфлікту. Люди авторитарні і догматичні скоріше вступають у конфлікт. Ступінь взаєморозуміння знижує різниця в життєвому досвіді, освіті, виробничому стажі та віці.

6. Незадовільні комунікації є причиною і наслідками конфлікту, можуть діяти як каталізатор конфлікту (особливо інформація щодо зміни умов і оплати праці; зміни посадових обов'язків і режиму роботи).

7. ,,Тиск" авторитету або лідера. Він найчастіше зачіпляє почуття власної гідності людини, ініціює комплекс неповноцінності і веде до конфліктів.

Причинами міжособистісних конфліктів можуть бути:

1. Упередженість. Часто конфлікти ґрунтуються на внутрішній ворожості людей.

2. Норовливість. Деякі люди через особливість свого характеру тримаються з викликом, що негативно впливає на навколишніх.

3. Підвищена чутливість. Ця риса звичайно властива людям з низькою самооцінкою.

4. Різниця в життєвих цінностях. Основною причиною цього є різниця виховання, культури, досвіду, освіти, соціального статусу тощо.

5. Розбіжності в інтерпретації конкретних подій або почуттів.

6. Різне розуміння завдань. У практичній діяльності працівники часто мають різні думки щодо завдань.

7. Розбіжності щодо засобів реалізації проблем.

8. Нереалізовані очікування. У виробничій діяльності нереалізовані очікування людей стосовно один одного можуть стати джерелом конфліктів.

9. Боротьба за перевагу. Така ситуація виникає, коли два співробітники організації борються за просування по службі або за іншу відносну владу.

10. Недостатнє розуміння. Наслідком такого конфлікту є невмотивовані висновки слухача щодо намірів того, хто говорить. Чини з іншими так, як ти хотів би, щоб чинили з тобою. У разі неефективності такого підходу на практиці використовується комплекс заходів для подолання конфліктів.

Серед причин, які викликають внутрішньо-особистісний конфлікт, виділяють:

1. Необхідність вибору між двома взаємовиключними варіантами дій, кожний з яких однаковою мірою бажаний.

2. Розбіжність зовнішніх вимог і внутрішніх позицій.

3. Неоднозначність сприйняття ситуації, цілей і коштів їхнього досягнення, потреб і можливостей їхнього задоволення.

4. Обов'язками та різного роду інтересами.

Також конфлікт є причиною певних наслідків. І вони не завжди погані. Навпаки, при теперішніх умовах вони ведуть до певних функціональних наслідків. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більш відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність чинити проти волі.

Другий функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше схильні до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, які можуть перерости в конфлікт. Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які суперечать ідеям їхніх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і ,,діагноз" ситуації ведуть до кращого її розуміння, симптоми відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки.

Через конфлікт члени групи можуть обговорити можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися. Проблема може бути вирішена сторонами за рахунок взаємних поступок, що в майбутньому усуває ворожість і несправедливість. Симптоми конфлікту відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Через можливий конфлікт члени групи можуть опрацювати вирішення всіх проблем ще до наступу конфлікту. Конфлікт за своєю суттю не може нести лише позитивні наслідки, адже конфлікт - це завжди протиріччя. Тому виділяють також дисфункціональні наслідки конфлікту. Серед них виділяють:

Невдоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і спад продуктивності.

Менший ступінь співробітництва в майбутньому.

Сильна відданість своїй групі і велика непродуктивна конкуренція з іншими групами організації.

Уявлення про іншу сторону як про "ворога", уявлення про свою мету як про позитивну, а про мету іншої сторони - як про негативну.

Зменшення взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

Посилення ворожнечі між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і спілкування.

Перенесення акценту: надання більшого значення "перемозі" в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

2. Шляхи удосконалення управління конфліктами в організаціях на сучасному етапі

Для локалізації конфліктогенного поля важливо вміти вибрати способи і стиль поведінки в конфліктній ситуації, їх умовно поділяють на морально-правовий, силовий, реалістичний, ідеалістичний, інтегративний.

Морально-правовий (нормативний) підхід. За цього підходу можливе врегулювання конфлікту з допомогою правових і моральних норм. Результативність залежить від того, чи є між сторонами згода щодо цих норм.

Силовий підхід. Використовується, коли сильніша сторона намагається придушити слабшу, навґязати їй свою волю. Але його використання здебільшого не усуває причини, зберігає загрозу нового загострення. Крім того, слабка сторона може не підкоритися, чинити пасивний опір, що може провокувати «подвійний», «заблокований» конфлікт. Перемога з використанням сили є перехідною, а за певних умов переможець може стати переможеним. Такими засобами користувався тоталітаризм, намагаючись усунути конфлікти. Цей підхід спричиняє поглиблення, ускладнення конфліктів, викликає активний опір і моральний осуд у масовій свідомості й поведінці. Однак це не означає, що силова модель не може використовуватись взагалі. Будь-яка держава володіє первинною функцією застосування насильства у разі порушення законів, захисту честі й гідності окремих громадян, суспільства в цілому. За таких обставин, якщо для влади сила стає засобом досягнення мети, вона, врешті-решт, перетворюється на інструмент, з допомогою якого опозиція скидає цю владу. Тому в сучасному світі політичною стає тенденція до ненасильницьких форм вирішення конфліктів.

Реалістичний підхід. Його називають іще методом торгу, або примусово-переговорним. За такого підходу суть конфлікту розглядається як вроджене прагнення людини до панування. Оскільки всі панувати не можуть, відбувається примус з боку тих, хто панує. Прихильники даного підходу розуміють, що миру не може бути ніколи, можливе тільки перемирґя, яке довготривалої стабільності не приносить, бо відбувається не вирішення, а тимчасове врегулювання проблеми. Цей підхід є актуальним з огляду на суперечливі колізії становлення нових економічних відносин в Україні.

Ідеалістичний підхід. Ефективний, коли між зацікавленими сторонами, незалежно від стану і статусу, встановлені відносини, які цілком відповідають індивідуальним поглядам кожної. В основу покладено визнання того, що на даний час усі сторони зазнають небажаних втрат, але водночас і всі виграють. Задоволення інтересів відбувається без явного чи прихованого примусу, що забезпечує «самопідтримку» досягнутої ситуації. Багато вітчизняних політиків кінця 80-х--початку 90-х років XX ст. вважали такий підхід компромісом, найкращим способом розвґязання конфліктів.

Інтегративний підхід. Передбачає, що кожна зі сторін, відмовившись від своїх попередніх цілей і цінностей, знаходить нові, взаємоприйнятні. А позаяк вибір цілей і засобів їх досягнення теоретично безмежний, то обовґязково знайдеться вибір неконфліктного характеру. Щодо поведінки в конфліктній ситуації вирізняють такі її типи: пряме протиборство чи конкуренція; ухилення; пристосовництво; уступки, співробітництво. Важливу роль у врегулюванні конфлікту відіграє вивчення принципів і стадій управління конфліктним процесом. Деякі вчені серед стадій називають такі: інститу-ціоналізація, інтернаціоналізація, раціоналізація.

У політології існує поділ управління конфліктним процесом на етапи:

1. Інституціоналізація -- встановлення чіткої процедури врегулювання конфлікту. Первісний конфліктний аналіз має отримати подальший розвиток у рішеннях державних органів і в нормативних актах.

2. Легітимізація конфлікту. На цьому етапі слід проаналізувати норми та правила у формі законів, указів, протоколів, меморандумів.

3. Управління конфліктом -- структурування конфліктуючих груп. На цьому етапі важливо не протидіяти, а допомагати оформленню нових партій, рухів і подібних організацій. Звісно, вони стануть конфліктною силою до-тично до груп, які репрезентують інші інтереси, але водночас -- і посередницькими структурами, що обґєднають індивідів у співтовариства. Неорганізовані індивіди потенційно є небезпечнішими для конфлікту, ніж ті, що належать до організованих груп.

4. Послідовне ослаблення конфлікту завдяки переведенню його на інший рівень. Для реалізації даної процедури використовують шкалу, що охоплює можливі рівні напруженості конфліктів у таких варіантах: «друг -- союзник -- партнер -- співробітник -- суперник -- противник» і т. ін. Французький дослідник Ж. Фове вирізняє такі рівні: «відносини співробітництва -- відносини протидії -- відносини суперечностей -- непримиренні відносини». Американський політолог М. Амстутц включає в простір конфлікту такі етапи: напруженість -- незгода -- суперництво -- суперечка -- ворожнеча -- агресивність -- війна. Це необхідно для розуміння, наскільки реальним є редукція конфлікту, а також для того, щоб розмістити на певній шкалі наявний спектр особистостей чи організацій і визначити перспективу конфліктних відносин із ними.

Для вирішення конфлікту існують і спеціальні конфліктологічні процедури: парламентські дебати, узгоджувальні комісії, громадський, арбітражний, третейський суди, адміністративний процес, кримінальне судочинство, конституційний суд. Останні події в Україні чітко показали важливість удосконалення системи управління конфліктними ситуаціями. Масові акції протестів дрібних підприємців, перевізників, таксистів засвідчують зростання напруги і протестних настроїв у сфері соціально-економічних відносин. Зміни в Податковому кодексі, пенсійній системі, банківському секторі і бюджетній політиці стали каталізатором зростання незадоволення значних верств суспільства і наростання конфліктності. При тому для одних це звуження сфери бізнесової діяльності, для других - зменшення соціальних гарантій, для третіх - необхідність оптимізації виробничих процесів. Соціально-економічні трансформації, необхідність яких назріла, зачіпають інтереси багато верст населення і викликають неоднозначне сприйняття. В цих умовах актуальним є зарубіжний досвід виходу із аналогічних ситуацій.

Світовий досвід переконливо засвідчує, що проблеми економіки і суспільного життя, у тому числі у сфері застосування найманої праці, вирішуються якнайкраще у разі, якщо відбувається орієнтація не на конфронтацію, а на досягнення соціальної згоди, узгодження інтересів різних суспільних груп. В кожній країні є свої особливості щодо вирішення конфліктів. Разом з тим існує загальне правило: колективні економічні спори звичайно розглядаються в рамках примирно-третейської процедури, оскільки такі спори пов'язані, як правило, зі створенням нових правових норм. Наприклад, у США для вирішення колективних економічних конфліктів застосовується примирно-третейський метод, а для колективних юридичних конфліктів - судово-адміністративний розгляд; у Великобританії примирно-третейський метод та судовий розгляд застосовується для всіх видів трудових конфліктів; у Франції колективні економічні та юридичні конфлікти вирішуються за допомогою примирно-третейського методу, а для вирішення юридичних конфліктів передбачено судове втручання.

Ми розглянули способи вирішення трудових конфліктів через те, що вони погіршують соціально-психологічний клімат в колективі, між працівниками і керівництвом, і нічого хорошого в управління організацією вони не несуть. Трансформація сучасних політичних та економічних інституцій, розгортання процесів демократизації українського суспільства супроводжуються поглибленням суперечностей між інтересами й потребами різних соціальних груп та індивідів. Перелік сфер виникнення конфліктів зумовлює необхідність пошуку механізмів, які б забезпечували надійний та ефективний контроль за врегулюванням і розв'язанням різних конфліктних ситуацій, що виникають на підприємстві. Профілактика, попередження деструктивних конфліктів повинні бути в постійному полі зору адміністрації організації. Особливу роль тут набуває діяльність служб управління персоналом, підрозділів, що відповідають за формування систем і організаційних структур управління, розробку мотиваційної політики, а також методів організації праці. Зазначені ланки покликані опрацьовувати і тримати під постійним контролем ті питання організації системи управління, які можуть розглядатися як методи профілактики конфліктів.

До таких методів, що зачіпають різні сторони системи взаємовідносин в організаційній структурі, можна віднести: висування інтегруючих цілей між адміністрацією і персоналом організації; чітке визначення видів зв'язку в організаційній структурі управління; баланс прав і відповідальності при виконанні службових обов'язків: виконання правил формування і функціонування тимчасових підрозділів з метою ефективного використання виникаючої в цих умовах подвійного підпорядкування співробітників; виконання правил делегування повноважень і відповідальності між ієрархічними рівнями управління; використання різних форм заохочення, що передбачає взаємне поєднання і варіювання монетарних і немонетарних спонукальних систем.

Відсутність уваги до вирішення названих питань може стати причиною виникнення конфліктних ситуацій, що з більшою часткою ймовірності переростають у конфлікти. Разом з тим опрацювання перерахованих питань створює в організації основу для надійних, партнерських взаємовідносин як між співробітниками одного рівня, так і між співробітниками і керівниками. Взаємовідносини є запорукою подолання конфліктних ситуацій на їх початковому етапі. Причому таке рішення буде конструктивним, спрямованим на розвиток системи управління організацією і не дозволить конфліктної ситуації перейти в деструктивну, емоційну стадію конфлікту. Одна з важливих завдань керівника підрозділу - забезпечити збалансованість прав і відповідальності кожного із співробітників, а також ввіреного підрозділу як структурної одиниці. Це досягається шляхом контролю за розробкою регламентуючих документів, а також через аналіз робіт виконавців. Якщо співробітнику визначена відповідальність за виконання того чи іншого службового обов'язку, але не дано прав, що забезпечують її ресурсне та організаційно-технологічне наповнення, це створює грунт для виникнення конфліктної ситуації між співробітником і його зовнішнім оточенням.

Одним з основних завдань, вирішення якого дозволяє в значній мірі попередити виникнення конфліктної ситуації, є досягнення згоди між учасниками групи з принципових питань організації праці (розподіл службових обов'язків, розробка форм оплати праці). Рішення внутрішньогрупових питань має перебувати під контролем адміністрації. У будь-якій формі групової організації праці повинна бути чітко зафіксована індивідуальна відповідальність кого-небудь із співробітників за загальний стан справ і звітність перед керівництвом. Між адміністрацією та учасниками тимчасових підрозділів можуть виникнути розбіжності, якщо не будуть забезпечені організаційні можливості для спільної роботи. Ефективне управління мотивацією передбачає відкритість інформаційної системи усередині організації.

Різноманіття форм заохочення слід розглядати як дієвий фактор управління мотивацією трудової діяльності. Разом з тим продумана і збалансована політика організації в області мотивації є потужним засобом профілактики конфліктів. Використання різних форм заохочення передбачає розробку та застосування монетарних і немонетарних спонукальних систем. До монетарних можна віднести наступні спонукальні системи: організацію оплати праці в розмірі, адекватному трудовому внеску працівника; преміальну політику, що грунтується на результативності праці і професійній поведінці співробітників; участь персоналу в прибутках і капіталі підприємства, найбільш поширеними формами якого є, наприклад, покупка співробітниками акцій власного підприємства, реінвестування частини доходів персоналу на розвиток організації шляхом випуску спеціальних облігацій тощо; систему спеціальних пільг і виплат, що виділяються з прибутку організації і не носять обов'язкового характеру, визначеного законодавством (пільгове або безвідсоткове кредитування на цільові потреби персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників); бонування заробітної плати, тобто розподіл частини прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.

До немонетарних спонукальних систем можна віднести: відкритість інформаційної системи фірми, яка передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, що стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління технічних нововведень тощо; залучення персоналу до розробки найважливіших рішень всередині підрозділу, так і в організації в цілому; використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку; застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму перебування співробітників на своєму робочому місці; використання стилів і методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників; моральне заохочення персоналу, проведення спільних заходів (спортивного характеру, вечорів відпочинку, представлення нових працівників).

Для успішного вирішення конфлікту, в кінцевому рахунку, необхідно, щоб обидві сторони виявили бажання його розв'язати. Управління конфліктами є способом пристосовування особи до конфліктної ситуації. В результаті змін в політиці, структурі виробництва, виробленню чітких вимог до співробітників, оцінки їх діяльності, кількість стресів зменшується. В деяких організаціях, переважно в зарубіжних компаніях і в окремих вітчизняних банківських структурах проводять комунікативні тренінги для розвитку комунікативної культури співробітників, навчання навикам скидання напруги, виїзні ігрові тренінги з метою зняття напруги в колективах, зміцнення зв'язків між співробітниками. Вони допомагають людині відчувати себе краще, розслабитися, відновити свої сили. Подібні програми існують і застосовуються на рівні всієї організації, особливо багато їх розроблено останніми роками на підприємствах країн Західної Європи і США. Наприклад, в Швеції закон 1991 року про ,,Виробниче середовище'' заохочує трудящих міняти свою робочу обстановку, пристосовувати її до себе, а адміністрації пропонується у всьому їм допомагати. В цих країнах професійний стрес розглядається в контексті загальної обстановки на фірмі і в суспільстві. Ставиться задача зменшення стресу за рахунок кращої організації праці, зміни характеру праці, встановлення реальних планових завдань, поліпшення особистих взаємостосунків в організаціях, створення невеликих робочих груп. Американські компанії все частіше стикаються з вимогами про виплату компенсацій за ,,професійний'' стрес і задовольняють ці вимоги. Якщо в 1983 році з у всіх судових позовів, пред'явлених фірмам, 15 % торкалися плати за професійний ризик, то в 1993 році ця величина склала вже 40 %, а задовольняються ці позови вдвічі частіше, ніж позови по фізичному збитку здоров'ю.

Висновки

Уміння керувати конфліктом є вирішальним для менеджерів всіх рівнів управління у всіх типах організації. Після завершення конфліктів по вертикалі підвищується якість індивідуальної діяльності керівника.. Конфлікти змушують інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому.

Позитивним є те, що конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань працівник здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій. Конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психологічні особливості працівників, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації, мотиви. У результаті розв'язання конфліктних суперечностей відбувається розрядження психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних емоцій. Конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й порядності. Після завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній основі.

Завдяки проведеному дослідженні, ми зробили наступні висновки:

1. Конфлікт і досі на практиці сприймають здебільшого як негативне явище.

2. Конфлікт не розцінюють як постійний процес чи явище, що характерне для будь-якої організації.

3. Управління конфліктами не розглядається як важливий процес, який потрібно виокремлювати.

4. Конфлікт і досі асоціюють переважно з психологічними проблемами між працівниками.

5. На підприємствах не існує чіткої та зрозумілої системи управління конфліктами, для кожної ситуації менеджери обирають інший тип управління, працівники не розуміють системи управління конфліктними ситуаціями.

6. Управління конфліктами часто асоціюють із подоланням конфліктів, конфлікт вважають вирішеним часто тоді, коли подолані зовнішні прояви конфлікту, чи відновлені взаємозв'язки між працівниками чи структурними елементами організації, адже багато фахівців вважають за краще не допустити конфлікт, ніж виявляти і досліджувати його вплив на діяльність в організації.

7. Конфлікт не вважають важливим та визначальним у впливі на діяльність підприємства та на зміни, які він може спровокувати.

Також абсолютно зрозумілим є те, що керівники не обирають найефективнішого стилю керівництва для управління конфліктами, яке відповідало б найефективнішому стилю керівництва загалом. Як стало також зрозумілим керівники не виділяють як окреме поняття управління конфліктами, тому можна ствердити, що такі поняття, як: подолання, вирішення, розв'язання, управління, здебільшого для керівників є одним і тим самим. Все вище зазначене свідчить про те, що існує багато перешкод для формування не тільки ефективної системи управління конфліктами, а просто такої системи. Оскільки вона могла б слугувати додатковою конкурентною перевагою чи могла б підсилювати існуючі переваги, а також, зрештою, дослідження в цій сфері та практична реалізація їх результатів виглядають необхідними. Удосконалення управління конфліктних ситуацій є дуже важливим. Для початку треба створити певну систему такого управління, проте зараз це вважається неважливим, що зовсім не так. Це завдання ми покладаємо на наступне покоління.

Список використаної літератури

1. Безпалько О.В. Соціальна педагогіка в схемах і таблицях: Навч. посіб. / О.В. Безпалько. - К., 2010. - 134 с.

2. Бондарчук Щ.І. Психологія сім'ї: Курс лекцій / О.І. Бондарчук. - К.: МАУП, 2001. - 96 с.

3. Ващенко І.В. Особливості суспільних взаємин / І.В. Ващенко, Л.В. Кондрацька // Наука і освіта: Наук.-практ. ж-л. - Одеса, 2005. - № 3-4. - С. 13-17.

4. Ващенко І.В. Психологічні аспекти дослідження трудових конфліктів / І.В. Ващенко // Вісник ХДПУ ім. Г.С. Сковороди. - Серія: Психологія. - Харків: ХДПУ, 2012. - Вип. 13. - Ч.1. - С. 51-57.

5. Головнева И.В. Изменение традиционных внутрисемейных ролей: новые модели поведение и конфликты / И.В. Головнева // Практична психологія та соціальна робота. - 2009. - № 4. - С. 12-16.

6. Грига І. Перша професійна школа соціальної роботи в Україні / І. Грига // Соц. робота в Україні: теорія і практика. - 2008. - № 2. - С. 163-166.

7. Дмитренко А.К. Психологія суспільного виховання / А. К. Дмитренко, П.Є. Мармазинська, О.С. Тарновська. - Чернівці: Прут, 2009. - 182 с.

8. Зайцева З.Г. Комплексна програма центів ССМ "Соціальна підтримка сім'ї" / З.Г. Зайцева, І.М. Трубавіна // Комплексні програми центрів ССМ. - К., 2011. - С. 5-16, 24-26.

Размещено на Allbest.ru