Анализ лидерства в контексте управления персоналом

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Организационно-экономическая характеристика

2. Анализ лидерства в контексте управления персоналом

2.1 Количественная и качественная характеристика персонала

2.2 Анализ уровня зрелости коллектива

3. Предложения по совершенствованию стилей лидерства

3.1 Ситуационная модель лидерства

3.2 Лидерство в контексте зрелости групп

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Введение

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению.

Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности. Организация - социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить понятия и сущность лидерства, провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом

Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:

- определить сущность и роль лидерства на предприятии, а также выявить особенности лидерских отношений;

- рассмотреть современные модели лидерства;

- определить влияние на прибыльность предприятия в зависимости от стиля руководства.

Объект исследования - рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей на основе СПК «Юбилейный». Предмет исследования - изучение ситуационных подходов к эффективному лидерству.

Теоретическая и методологическая основа исследования - достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей лидерства. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи и материалы семинаров, а также международная практика.

1. Организационно - экономическая характеристика СПК «Юбилейный»

Предприятие СПК «Юбилейный» расположено в южной части Кетовского района Курганской области. Удален от районного центра с. Кетово на 34 км, а от г. Курган - на 45 км. Связь с районным центром обеспечивается асфальтированной дорогой. Сеть внутрихозяйственных дорог находится в удовлетворительном состоянии и вполне удовлетворяет потребности в перевозках и переездах.Природные, почвенно-климатические условия позволяют вести эффективный агропромышленный бизнес по очень многим направлениям. Так средние многолетние значения годового количества осадков находятся в пределах 350-400 мл; сумма положительных температур составляет по зоне 2349 градусов Цельсия. Дополнительная повышенная влажность воздуха, при повышении годовой суммы осадков, качественно переводит климатические условия подзоны в разряд более благоприятных для сельскохозяйственного бизнеса.

Таким образом, в хозяйстве складываются удовлетворительные условия для возделывания сельскохозяйственных культур и при соблюдении зональной агротехники можно получать хорошие урожаи

Фирменное наименование общества на русском языке: полное: Сельскохозяйственный производственный кооператив «Юбилейный»: - сокращённое: СПК «Юбилейный»

Место нахождения общества: Российская Федерация, Курганская область, Кетовский район, д. Ровная, ул.Ленина, дом 73. Почтовый индекс: 641315.

Организационно-правовой формой данного предприятия является сельскохозяйственный производственный кооператив, основной целью которого является получение прибыли.



Рисунок 1 - Организационная структура предприятия

В соответствии с типом организационной структуры складывается структура управления, которая представляет собой совокупность звеньев и отдельных работников аппарата управления, выполняющих различные функции управления, их взаимосвязь и соотношение.

Рисунок 2- Структура управления

Во главе организации стоит директор, в подчинении которого находится штат специалистов (агроном, главный бухгалтер, главный инженер и т.д.)У каждой бригады есть свой бригадир.

2. Анализ лидерства в контексте управления персоналом

2.1 Количественная и качественная характеристика персонала

Персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Таблица 1 - Структура личного состава по категориям рабочих в СПК «Юбилейный»

Категория рабочих	2011 год	2012 год	2013 год	2013г. к 2011г., %
	число работников, чел.	удельный вес,%	число работников, чел.	удельный вес,%	число работников, чел.	удельный вес,%
Работники, занятые в основном производстве в том числе:	65	82,28	52	76,47	53	79,1	81,54
рабочие постоянные	65	82.28	52	76.47	53	79.1	81.54
рабочие сезонные и временные	-	-	-	-	-	-	-
Служащие, из них: руководители	7	8,86	7	10,29	5	7,46	71,43
специалисты	7	8.86	9	13.24	9	13.43	128.57
Всего по организации	79	100	68	100	67	100	84.81

Как следует из таблицы 1, анализируемое предприятие располагает незначительным числом трудовых ресурсов, наибольшая часть из которых занята в основном производстве. За три года данная категория рабочих сократилась на 18,46 %.

Рассмотрим как меняется качественный состав работников (по возрасту, образованию, стажу) СПК «Юбилейный»

Таблица 2 - Образовательная структура персонала

Уровень образования	2011 год	2012 год	2013 год	2013 г. к 2011 г., %
	число работников, чел.	удельный вес, %	число работников, чел.	удельный вес, %	число работников, чел.	удельный вес, %
Высшее	14	17.72	16	23.53	14	20.9	100
Среднее специальное	30	37.98	22	32.35	23	34.33	76.67
Неполное среднее	35	44.3	30	44.12	30	44.78	85.71
Всего работников	79	100	68	100	67	100	84.81

Как следует из данной таблицы, наибольший удельный вес в образовательной структуре персонала в 2013 году занимают работники с неполным средним образованием 44,78%.

За последние 3 года численность работников с неполным средним образованием сократилась на 14,29%, а численность работников со средним специальным образованием сократилась на 23,33%, что может сказаться неблагоприятно для хозяйства. Численность работников с высшим образованием, за анализируемый период, оказалось неизменным.

Как следует из таблицы 3, наибольшая часть коллектива предприятия на 2013 год сформировалась в возрасте от 41 до 45 лет. Появление работников в возрасте до 30 лет говорит о стремлении руководства предприятия к привлечению молодых работников.

На эффективное использование труда заметное влияние оказывает степень овладения профессиональными навыками, которые одновременно с квалификацией можно получить по достижению определенного стажа работы.

Таблица 3 - Возрастной состав работников

Возраст	2011 год	2012 год	2013 год	2013г. к 2011г.
	число работников, чел.	удельный вес, %	число работников, чел.	удельный вес, %	число работников, чел.	удельный вес, %
до 30 лет	8	10.13	9	13.24	9	13.43	112.5
31 - 35 лет	16	20.25	15	22.06	10	14.93	62.5
36 - 40 лет	22	27.85	18	26.47	18	26.87	81.82
41 - 45 лет	27	34.18	20	29.41	23	34.33	85.19
свыше 45 лет	6	7.59	6	8.82	7	10.45	116.67
Всего работников	79	100	68	100	67	100	84.81

Таблица 4 - Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	2011 год	2012 год	2013 год	2013 г. к 2011 г.
	число работников, чел.	удельный вес, %	число работников, чел.	удельный вес, %	число работников, чел.	удельный вес, %
до 2 лет	8	10.13	7	10.29	7	10.45	87.5
2-5 лет	12	15.19	11	16.18	8	11.94	66.67
6 - 10 лет	17	21.52	16	23.53	17	25.37	100
11 - 20 лет	32	40.51	25	36.76	26	38.81	81.25
свыше 20 лет	10	12.65	9	13.24	9	13.43	90
Всего работников	79	100	68	100	67	100	84.8

Как следует из данных таблицы, наибольший процент работников в 2013 году имеет стаж работы от 11 до 20 лет (40,51%) от всего персонала организации.

Большой стаж на предприятии свидетельствует о заинтересованности в своей профессии, а также о наличии в организации большого количество опытных и квалифицированных работников.

Персонал не является чем-то застывшим, он постоянно движется вследствие приема на работу одних и уволенных других. Текучесть кадров - важнейший количественный показатель динамики рабочей силы организации. Уровень текучести кадров оценивается соотношением числа работников уволившихся по собственному желанию или инициативе администрации к среднему числу занятых в течении года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Таблица 5 - Динамика текучести кадров на предприятии

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	2013 г. к 2011 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	79	68	67	84.81
Количество уволенных работников, чел.	2	11	2	100
В т. ч. по собственному желанию	-	2	2	-
Количество принятых работников, чел.	4	-	4	100
Уровень текучести кадров,%	2.53	16.18	2.99	-

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5% в год. В 2012 году довольно высокая текучесть кадров, что является отрицательным моментом для организации, так как это вызывает значительные экономические потери. В 2011г. и в 2013г. низкая текучесть кадров.

При большой текучести кадров руководству важно выявить причины ухода. Таким образом, с каждым из увольняющихся с предприятия по собственному желанию проводят заключительное интервью, в ходе которого выясняются причины увольнения. Проведенный анализ позволил выявить основные причины, повлиявшие на решение сотрудников об увольнении по собственному желанию. Это низкий уровень заработной платы, отсутствие профессионального роста, а также тяжелый график работы.

2.2 Анализ уровня зрелости коллектива

Результаты работы предприятия определяются не только усилиями его сотрудников каждого по себе, но и скоординированностью их совместных действий. Поэтому важно, чтобы сотрудники предприятия были не просто группой совместно работающих людей, а составляли коллектив.

Далеко не всякая группа образует коллектив. Даже если руководителем предприятия при его создании подобраны хорошо подходящие друг к другу сотрудники, они еще должны будут “притереться” друг к другу, прежде чем станут слаженно действующей командой. Но, может быть, и не станут. Как показывают специальные исследования, в процессе становления коллективов они проходят ряд важных стадий: “смятения”, “нормирования”, “стабилизации”.

Стадия смятения начинается после формирования команды. Для нее характерно частое возникновение конфликтных ситуаций. Каждый член команды, так или иначе, определяет свои интересы, цели, нормы. Члены команды устанавливают, что у них общего, и выявляют важные для них различия.

На стадии нормирования члены команды конструктивно приспосабливаются к индивидуальным особенностям коллег. Они вырабатывают общие нормы поведения, выбирают и принимают роли в команде, вырабатывают общий язык.

На стадии стабилизации команда поддерживает созданную структуру отношений.

Коллектив - это итог развития группы, ее высшая стадия. Но коллективы не остаются на одном и том же уровне развития. Чем более развит коллектив, тем более высоких результатов он способен достигать.

Таблица 6 - Характеристика уровней зрелости предприятия

Уровень зрелости (оценка, балл)	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень Работники действуют исхода из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала.
Уровень2	Уровень осознания Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость: выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов.
Уровень3	Уровень управляемости В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний «свод законов». Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент.
Уровень 4	Уровень измеряемости В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой -- эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала
Уровень 5	Уровень совершенствования На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер.

На Западе существуют компании, которые дают оценку предприятию. Естественно, каждая такая компания применяет свою модель анализа. Как правило, анализ проводится на основе знакомства с документами компании и документированных интервью с персоналом. Анкета для интервью может содержать сотни вопросов. Ответы на вопросы градуируются по принятой в компании-оценщике методике и комбинируются в сводные количественные показатели. Достаточно очевидно, что применение западной методики для ранжирования российской компании, неподготовленной к этой оценке, даст вполне предсказуемый результат -- компания будет иметь начальный уровень. Даже компания, имеющая приличные финансовые показатели, может иметь нулевую зрелость. Причина заниженных оценок, прежде всего, будет связана с несовпадением бизнес-терминологии. Поэтому спешить с проведением оценки по западной методике не стоит.

Таблица 7 - Перевод количественной оценки зрелости предприятия в качественную

Диапазон средней оценки	Качественная оценка уровня зрелости
От 1 до 2	Низкий уровень
От 2 до 3,5	Средний уровень
От 3,5 до 5	Высокий уровень

Исходя из того что взаимодействие между подразделениями задается «вертикалью», а выполнение целевых задач не предсказуемо, обратной связи практически нет, можно сделать вывод, что СПК «Юбилейный» находится на первом уровне зрелости предприятия и соответственно качественная оценка уровня зрелости «низкий уровень».

Компания должна планомерно и последовательно повышать свой уровень зрелости. Провести оценку можно методом мозгового штурма или привлечь консультанта со стороны. В последующем повышение уровня зрелости можно организовать на плановой основе, целесообразно выбрать годовой цикл повышения и тестирования

3. Предложения по совершенствованию стилей лидерства

3.1 Ситуационная модель лидерства

Лидерство как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. персонал руководитель лидерство

Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей [3].

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счёте будет достигнуто в результате его и последователей усилий.

Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т. е. в определённой мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение.

Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет верить их в успех дела.

Универсального показателя эффективности лидерства не существует. Определяя результаты предпринятым руководителем действий, некоторые исследователи к таким не вызывающим сомнений в их точности показателям, как объём продаж, производительность или рост производства. Другие показатели, такие как, например, инновационная деятельность, способность группы адаптироваться к изменениям или отношение группы к руководителю, измерить гораздо труднее.

Поэтому исследователи больше полагаются на субъективные оценки менеджера его начальниками, коллегами и подчинёнными.

В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твёрдая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги)(НПР) .

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего наименее предпочитаемого работника очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

· отношения в коллективе;

· структурированность работы;

· властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

· ясность цели;

· множественность средств по достижению целей;

· обоснованность решений;

· специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

· в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

· в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;

· в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

3.2 Лидерство в контексте зрелости групп

П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:

«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а так же уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.

«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.

Выделяют 4 степени зрелости группы:

На низком уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать "Давать указания".

На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке.

Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.

Средняя степень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.

Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.

Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы - минимум на один уровень. Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.

На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы.

Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал. Для этого можно использовать соответствующие стили влияния.

Определить, какой стиль управления соответствует той или иной степени зрелости рабочей группы помогает «Модель ситуационного лидерства» П. Хейрси и К. Бланшара.

Согласно этой модели самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.

Поведение лидера в этой модели рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.

Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.

Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.

При низкой степени зрелости рабочей группы поведение руководителя наиболее целесообразно, если соответствует директивному стилю. Такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать "Давать указания".

На следующей степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения. Это соответствует наставническому стилю руководства. В этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как "Продавать".

Когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю. Этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля "Участвовать".

Высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства. Руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства "Делегировать".

Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.

В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).

Так, на низкой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы принуждение и власть влияния.

В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и авторитета.

Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через компетенцию руководителя и власть информации.

У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером.

Таким образом для СПК «Юбилейный» более целесообразным будет директивный стиль управления, который соответствует низкому уровню зрелости предприятия.

Выводы и предложения

Стили лидерства в управлении персоналом были рассмотрены на примере СПК «Юбилейный» Кетовского района, Курганской области. В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. СПК«Юбилейный» находится в Кетовском районе, Курганской области. Природно-климатические условия предприятия благоприятны для ведения зернового производства. По принципу объединения первичных производственных подразделений организационная структура СПК «Юбилейный» является бригадной. Координация деятельности подразделений и взаимодействие организации с внешней средой осуществляется с помощью структуры управления линейно-функционального типа. В целом хозяйственная деятельность предприятия рентабельна, причем данный показатель за анализируемый период практически не изменился, что свидетельствует об имеющихся перспективах дальнейшего увеличения эффективности деятельности.

2. Анализируемое предприятие располагает незначительным числом трудовых ресурсов, наибольшая часть из которых занята в основном производстве. Текучесть на предприятии не стабильная, что является отрицательным моментом для организации, так как это вызывает значительные экономические потери. Лишь в 2012 году количество уволенных работников высокое, а принятие на работу новых кадров явилось следствием увеличения среднесписочной численности работников в 2013 году.

3. Исходя из того что взаимодействие между подразделениями задается «вертикалью», а выполнение целевых задач не предсказуемо, обратной связи практически нет, можно сделать вывод, что СПК «Юбилейный» находится на первом уровне зрелости предприятия и соответственно качественная оценка уровня зрелости «низкий уровень».

4. Лидер, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее лидер должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

5. В результате проведенного анализа можно предложить следующие пути совершенствования стиля лидерства управления персоналом:

- Провести объективную оценку зрелости рабочего коллектива;

- Наладить обратную связь с руководством предприятия;

- Адаптировать стиль лидерства под ситуацию, сложившуюся в данный момент, но при этом постоянно совершенствовать;

- Ставить конкретные цели и обозначать их перед рабочими, ввести их в курс дела, заинтересовать;

- установить причины текучести кадров и устранить их.

Список использованной литературы

1. 2. Менеджмент.: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский; Под общ. ред. М.П. Переверзева. - 2-e изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 330 с.

3. Менеджмент в АПК. Учебники и учеб. пособ. для студентов высш. учеб. заведений / Ю.Б. Королева и др. - М.: Колос, 2007. - 304 с.

4. Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перев. с англ. М.: Дело, 1992. - 702 с.

5. Дафт Р.Л. Менеджмент. (Изд.-2-ое Серия «Теория и практика менеджмента») - СП8: Питер, 2006. - 645 с.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебн.-М.: Дело, 2005. - 392 с.

7. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2011. - 288 с.

Размещено на Allbest.ru

...