Лидерство и управление командой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современной научной литературе понятие «менеджмент» чаще всего трактуется, во-первых, как научная дисциплина, изучающая, организационные и социальные аспекты управления; во-вторых, как совокупность принципов, методов, средств и форм управления организациями, социальными системами. Иногда понятием «менеджмент» обозначают совокупность лиц, занятых управленческим трудом. Для уяснения сущности менеджмента необходимо установить соотношение в понятиях. Со всех точек зрения менеджмент - понятие и явление, многоплановое, имеющее сложную внутреннюю структуру, состоящее из многих элементов. Наше пособие рассчитано на подготовку специалистов по управлению персоналом. Менеджер по персоналу - специалист по управлению в этой сфере деятельности. Требования, предъявляемые к современному менеджеру, становятся все более высокими, особенно к менеджеру по персоналу. Современная культура управления включает в себя умение использовать стимулирование и мотивацию людей для более эффективного использования человеческого потенциала. Кроме того, современный менеджер должен уметь учитывать различные растущие потребности человека, создавать такие условия труда, которые бы способствовали удовлетворению этих потребностей. Знание природы конфликта и умение решать конфликтные ситуации, позволяет менеджеру в лучшей степени реализовывать цели стоящие перед организацией. По существу современный менеджер по персоналу, это лидер, способный организовать людей, влиять на них, вести их за собой. Компетенции менеджера по персоналу соответствуют компетенциям лидера. Умение управлять людьми начинается с умения управлять собой, навыки самоуправления, самореализации, повышения собственной эффективности становятся ключевыми для овладения профессией менеджера. Наука менеджмент совсем молодая, в основном она сформировалась в 20 веке. Лидерство становиться предметом научного исследования в рамках психологии, теории управления так же только в 20 веке. Но интерес к лидерству имеет глубокие исторические корни. В трудах выдающихся мыслителей Древней Греции, Рима, Китая, Индии заложены основы как управлять государством, людьми, организациями. Особенно актуально изучение основ менеджмента для нашей страны, где на протяжении длительного времени искусство управления было регламентировано плановым ведением экономики.

Можно сказать, что российский менеджмент, как научная дисциплина, основывается на западных и восточных концепциях управления. Классические школы менеджмента, на основании которых сформировалась современная культура управления, история становления управленческой традиции, составляет систему знаний, на которой основывается компетенция современного менеджера. Российская наука управления формировалась при царской власти, но это были только зачатки управленческой культуры, статус научного знания менеджмент получил только при советской власти. В это время становиться актуальным умение использовать научную организацию труда, для повышения производительности труда, для восстановления разрушенной экономики России. Были заложены основы научной организации труда, создана целая инфраструктура исследовательских институтов, которые занимались исследованием, обобщением, теоретизацией и внедрением новых методов управления. Современный менеджмент в России, как наука и практика набирает силу, утверждается. Проводиться множество конференций, саммитов, форумы, где коллективно обсуждаются состояния и проблемы менеджмента, роль лидера в обеспечении эффективного управлений. Лидер и его деятельность становиться реальным фактором развития страны, вносит свой вклад в преодоление кризиса, коррупции, других недостатков. Менеджмент бурно развивается в 21 веке. Выделились национальные особенности менеджмента - американский, европейский, японский, российский и т.д. Менеджмент как искусство управления представляет собой немаловажный интерес в условиях современности, когда умение управлять определяет успех организации в условиях рынка. Предъявляются новые требования к культуре управления, к личности, ее характеристикам и способностям, мотивации и ответственности, а следовательно, личность обладающая качествами лидера становиться ключевой фигурой в развитии всех сфер жизнедеятельности общества. Современная культура управления должна включать в себя принципы управления, которые позволили бы адекватно реагировать на происходящие в мире изменения. В отношении управления персоналом особо актуальной оказывается концепция кайдзен, которая включает в себя принцип непрерывного совершенствования. Вполне закономерен все возрастающий интерес к основам и проблемам лидерства в высшей школе. Цель настоящего пособия - помочь студентам в освоении основ некоторых наиважнейших тем по проблематике лидерства и управления командой. В пособии раскрывается сущность лидерства, механизмы выдвижения в лидеры, основные теории лидерства, принципы командообразования, особенности взаимодействия людей в группе, способы личностной эффективности лидера, особенности различных национальных моделей управления, в том числе и российской. Характеризуется состояние современной научной мысли в области изучения лидерской проблематики. Таким образом, можно определить управление как деятельность по упорядочиванию процессов в природе, технике и обществе и приведение в новое состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды. В общедоступном понимании менеджмент это умение добиваться поставленных целей, используя имеющиеся ресурсы организации, труд, интеллект и мотивы поведения людей. Таким образом, курс «Лидерство и управление командой» будет включать в себя теоретические основы и практические рекомендации.

1. Сущность теорий лидерства

Лидерство -- способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группы, направляя усилия всех на достижение целей организации.В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку -- недостаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер -- это элемент упорядочивания системы людей. лидерство персонал потенциал

В современном менеджменте лидерство характеризуется неоднозначно:

1) лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая группа лиц -- «лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами» (Ж. Блондель);

2) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Общество есть сложная, иерархически организованная система социальных статусов и соответствующих им социальных ролей. Социальный статус руководителя предполагает и даже, требует выполнения социальной роли в манере лидера; лидерство -- это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов» (Л. Даунтон);

3) лидерство -- это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не любое, а отвечающее следующим условиям: а) постоянство влияния -- это не разовое кратковременное воздействие (террорист, захвативший самолет, не может считаться лидером), б) широта влияния -- воздействие осуществляется на всех членов труппы; в) явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г) организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не мелеет считаться лидером (тюремный надзиратель). С этим согласны не все исследователи (Блондель допускает использование системы принуждения);

4) лидерство -- естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

5) лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов. Позиция широко распространена в отечественной психологии. Кричевский отмечает, что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных расписаниях, лидерство -- феномен психологический, тогда как руководство -- социальный.

Лидерство -- это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, па кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (и школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер и менеджер. В западной литературе традиционно различают эти понятия по следующим параметрам: 1) содержание управленческих проблем -- менеджер заботится об эффективном выполнении персоналом текущих задач, решает отдельные частичные проблемы, лидер постигает вызовы времени, развивает инновационные идеи, закладывает основы решения задач будущего (И.О. Коттер, США); 2) воздействие на персонал -- «менеджеры заставляют людей делать то, что нужно, лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно» (Ли Джексон, известный американский теоретик и практик менеджмента, из «Дюжины золотых мыслей»). «Лидеры -- это люди, которые способны выявить все лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, лидеров всегда мало». Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задами, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит п том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодолении этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру -- это признание его высоких достоинств, заслуги полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, -- модель, -- требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой -- от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. Естественное лидерство -- когда влияние исходит из признания другим и личного превосходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно -- умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах.

Лидер -- это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

2. Методы выявления и измерения лидерского потенциала

В работе руководителя проекта есть две стороны: управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку.Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести. «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве».Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной команды -- это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить.

Лидерство, это в первую очередь, это умение управлять своей собственной жизнью и только потом другими людьми. Сверхвысокое значение коэффициента интеллекта IQ, к сожалению, в этом не поможет. Личная эффективность человека на 80% определяется его коэффициентом эмоционального интеллектаEQ (Emotional Intelligence) -- способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Хорошая новость. В отличие от IQ, который формируется в ранней молодости и затем практически не меняется, EQ можно повышать на протяжении всей жизни. Если, конечно, прилагать к этому усилия.

Лидер должен получить признание команды. Для того этого необходимо:

· Признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера.

· Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.

Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике управленческие антипаттерны. Для такого руководителя характерны чрезмерная настороженность, скрытность, неспособность делегировать полномочия. Он исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания».

Бесполезно пытаться мотивировать участников команды на успех проекта, не исключив из своего руководящего арсенала практики демотивации -- антипаттерны, применение которых в управлении творческими коллективами не приносит ничего, кроме вреда. Вместо мотивирования сотрудников на успех, применение антипаттернов мотивирует их на избежание риска и негативных для себя последствий, подавляет свободу, самостоятельность, творчество и инициативу. Это приводит к деструктивному подчинению, когда все работают строго по инструкции и только в соответствие с указаниями руководства, и полному отсутствию личной ответственности исполнителей, «А какие ко мне претензии? Как сказали, так я и сделал!» В результате -- низкая эффективность и качество работы, ухудшение морального климата. Вместо доверия и сотрудничества в коллективе процветают подозрительность и формальное взаимодействие. А вы никогда не видели, как тимлид беседует с программистом только «под протокол» и с подписями на каждом листе? Наконец, применение антипаттернов -- это стрессы, усталость участников, личные проблемы, увольнение наиболее профессиональных сотрудников и провал проекта.

Эффективный лидер обязан обладать следующими компетенциями:

· Видение целей и стратегии их достижения.

· Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей

· Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.

· Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.

· Искренность и открытость в общении.

· Навыки в разрешении конфликтов.

· Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.

· Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.

· Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.

· Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.

· Способность активно "обеспечивать", "доставать", "выбивать" и т.д.

Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников рабочей группы выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий :

1. «Директивное управление». Руководитель говорит, указывает, направляет, устанавливает. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.

2. «Объяснения». Лидер "продает", объясняет, проясняет, убеждает. Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.

3. «Участие». Лидер участвует, поощряет, сотрудничает, проявляет преданность. Приоритетное коллективное принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.

4. «Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. «Не мешать» -- пассивное управление сформировавшегося лидера.

Применение этих стратегий можно проиллюстрировать на примерах (Рисунок 41).

1. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Вы еще не получили признания, а дело делать надо. Стратегия: «Директивное управление».

2. Вы были участником команды. Вас назначили руководителем этой команды. Доверие есть, а уверенности в правильности ваших действий нет. Стратегия: «Объяснения».

3. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Все знают о ваших прежних сложных и успешных проектах. Все признают ваше превосходство, но доверия к вам нет. Никто не знает, какой ценой были достигнуты ваши победы. Стратегия: «Участие».

4. Между вами и участниками установлено взаимное доверие. Все достаточно мотивированы на успех проекта. Каждый сам себе может быть руководителем. Стратегия: «Делегирование».

Рисунок 41. Ситуационное лидерство.

Основные усилия руководителя, если он стремится получить наивысшую производительность рабочей группы, должны быть направлены на изучение и изменение объекта управления: людей и их взаимодействия. Следовательно, задачу адаптивного управления мы можем разделить на две подзадачи:

1. Обеспечить эффективность каждого участника рабочей группы.

2. Обеспечить эффективные процессы взаимодействия.

Рональд Рейган говорил: «Окружите себя самыми лучшими людьми, которых вы только сможете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им».

Эффективный лидер:

· Занимает активную позицию, стремится расширить свою ответственность и увеличить личный вклад в общее дело.

· Постоянно приобретет новые профессиональные знания и опыт, выдвигает новые идеи, направленные на повышение эффективности достижения общих целей, добивается распространения своих знаний, опыта и идей среди коллег.

· Получает удовольствие от своей работы, гордится ее результатами и стремится, чтобы эти же чувства испытывали все коллеги.

· Четко осознает свои личные и общие цели, понимает их взаимообусловленность, настойчиво стремится к их достижению.

· Уверен в себе и в своих коллегах, объективно оценивает их достижения и успехи, внимательно относится к их интересам и мнениям, активно ищет взаимовыгодное решение в конфликтах.

· Является оптимистом, при этом твердо знает, что окружающий мир несовершенен; воспринимает каждую новую проблему, как дополнительную возможность подтвердить собственный профессионализм в своих глазах и во мнении коллег.

3. Факторы роста, которые определяют развитие людей

Факторы которые определяют сотрудников с высоким потенциалом на руководящих позициях, которые оправдают все инвестиции в свое развитие. Помимо этого, список факторов пригодится для того, чтобы отобрать кандидатов для последующего продвижения на должности руководителей. Эти качества также выходят на первый план, когда речь заходит о назначении сотрудников на позиции топ-менеджеров, хотя, разумеется, в этом случае немаловажное значение имеют знания и опыт руководителя. Что касается более низких уровней в организации, факторы роста далеко не всегда способствуют повышению результатов деятельности. Мы говорим о качествах, которые являются показателями энергичной деятельности и стабильного роста, но не гарантируют высокой эффективности на начальных этапах карьерного развития.

1)Нестандартное мышление: здесь подразумевается свободное применение концептуального мышления, то есть способность к вычислениям, IQ, плюс, что еще более важно, склонность применять концептуальное мышление в отношении широкого ряда вопросов и проводить неожиданные, но полезные связи. В этой характеристике можно увидеть задатки стратегического мышления, которое необходимо руководителям компаний. Хотя средний уровень развития интеллекта является очевидным требованием для этого фактора роста, очень высокий уровень развития интеллекта не приводит к более высоким результатам. Большое значение играет умение сотрудника выходить за рамки своей роли и находить связи между своей и смежными областями деятельности. В пример можно привести сотрудников, которые размышляют над тем, как повысить производительность всего подразделения или как организовать работу с поставщиками и клиентами. Сюда же относятся студенты, которые могут провести связь между тем, что они выучили по одному предмету и знаниями по другой дисциплине; или представители по продажам, которые находят полезные статьи или озвучивают наблюдения в другой отрасли и подсказывают, какие возможности открывают эти идеи, события или разработки.

(Ключевые вопросы Умеет ли кандидат находить полезные связи между различными понятиями, выходящими за рамки должности, в том числе временными? Может ли кандидат мыслить креативно и находить эффективные решения для масштабных задач и вопросов в более долгосрочном периоде (что обычно характерно для должностей более высокого уровня?)

2)Любопытство и готовность учиться: Естественное любопытство и желание учиться новому и решать сложные задачи может выражаться в том, что сотрудник задает нестандартные вопросы, выражает желание работать над различными ответственными заданиями, даже если они не связаны с продвижением в должности, читает много разнообразной специальной литературы или посещает обучающие курсы. Подобное мышление возможно только при наличии потока информации, которым себя обеспечивает кандидат. Желание учиться новому помогает сотруднику приобретать самый разнообразный опыт на рабочем месте, а также пользоваться возможностями обучения и профподготовки. Если у кандидата были отличные отметки в школе или ВУЗе, это еще не означает, что он обладает этим качеством. То же относится и к нестандартному мышлению.

(Характерно ли для кандидата любопытство и желание учиться, которые выходят за рамки требований к должности? Принимает ли этот кандидат новые задания и роли с готовностью, не боясь пойти на определенный риск?)

3)Умение понимать других людей: Это желание и способность понимать других людей -- не только сам смысл высказывания, но также скрытый подтекст, причины для того или иного ответа и мировоззрение собеседника. Эта способность видеть человека в целом - его потребности, прошлый опыт и свойства личности, которые влияют на его реакции и поведение, - лежит в основе умения оказывать влияние, а также в основе многих лидерских компетенций, таких как сотрудничество и работа в команде, развитие, мотивирование и стимулирование других, навыки ведения переговоров и т.д. Врожденное понимание других людей является важным навыком топ- менеджера и приобрести его непросто. В конце концов, лидерство - это умение оказывать влияние на других. Пусть вас не вводят в заблуждение обаяние и навыки самопрезентации кандидата, которые помогут ему достигнуть определенной ступени карьерной лестницы, ведь в какой-то момент этих навыков будет уже недостаточно.

(Кандидат внимательно слушает собеседника, задает уточняющие вопросы и не делает поспешных выводов о других людях и их мотивах? Есть ли у этого кандидата мотивация, чтобы стараться понять других людей? Этот кандидат относится к другим людям с уважением и видит чаще их положительные стороны, чем недостатки?)

4)Эмоциональность и уравновешенность: Эту характеристику сложнее всего обнаружить у кандидата на заполнение вакансии и, вероятно, легче всего - у работающего сотрудника. Эта характеристика включает в себя такие качества как уравновешенность, эмоциональная устойчивость и осторожный оптимизм. Задайте себе вопрос: как человек ведет себя, когда в его карьере или личной жизни все складывается не совсем гладко? Осторожный оптимизм и уравновешен- ность позволяют сотрудникам справляться с неприятностями, руководить другими под прессом неблагоприятных обстоятельств и поддерживать позитивный настрой и мотивацию других людей. Если у кандидата нет этого качества зрелой личности, не поможет даже самая лучшая программа по развитию лидерского потенциала, так как кандидат не будет пользоваться имеющимися возможностями личностного роста. Эмоциональную уравновешенность следует оценивать с учетом возраста человека. Ожидается, что с возрастом человек становится более зрелым в своих поступках и мировоззрении. Таким образом, стандарты зрелости для 20-летнего и 50-летнего человека отличаются.

(Сохраняет ли кандидат уравновешенность в сложных обстоятельствах? Или же он впадает в панику, чем усугубляет ситуацию? В сложной ситуации кандидат ведет себя рационально и учится на своих ошибках? Или впадает в депрессию и винит во всем других? Адекватно ли кандидат воспринимает конструктивную критику? Помогает ли ему критика повысить собственную эффективность? Или он уходит в защиту и делает одни и те же ошибки снова и снова? Кандидат ориентирован на действия, которые выгодны для всей команды в целом? Или он рассматривает каждую задачу под призмой того, насколько она влияет на его личную репутацию и карьеру?)

Перечисленные вопросы по каждому из факторов роста следует задать при оценке молодого сотрудника, их можно также адресовать рекомендателю по поводу кандидата на должность. Бывает, что у кандидата отлично развиты один-два фактора роста, а остальные либо отсутствуют, либо слабо выражены. Считается, что кандидат обладает потенциалом, если у него развиты по крайней мере три из перечисленных факторов, а четвертый фактор не имеет негативных проявлений. Хотя эти характеристики довольно устойчивы, с течением времени они все же могут изменяться под влиянием приобретенного опыта. Организации всегда могут предпринимать шаги, чтобы поддержать развитие этих качеств или, наоборот, приостановить его. Проводя коучинг или управляя развитием перспективных сотрудников, следует время от времени (раз в несколько лет) проводить повторную оценку и анализ факторов роста. Нельзя недооценивать и значение ротации в должности - она позволяет сотруднику приобретать необходимый опыт и катализирует его развитие. Например, выводя руководителя из зоны комфорта и передавая ему управление различными бизнес- подразделениями, поручая ему создание новой компании или слияние двух направлений бизнеса, Вы ставите перед ним сложные и ответственные задачи, с которыми нельзя справиться, полагаясь исключительно на личный стимул и технические навыки. Сталкиваясь с такими задачами, сотрудник получает прекрасную возможность научиться управлять - не собственными усилиями, а усилиями и действиями других людей. Важно, чтобы перспективные сотрудники приобрели этот навык уже на раннем этапе карьерного развития, чтобы впоследствии они умело пользовались им, занимая более высокий и ответственный пост.

4. Характеристика потенциала и план развития персонала

Когда речь заходит о назначении сотрудника на ту или иную позицию, компании, помимо прочего, оценивают критические факторы успеха для различных должностей. Имея на руках эту информацию и разработав план развития для сотрудников, можно уже задать себе более дальновидный вопрос - что из себя представляет потенциал сотрудника?

Организации вполне могут иметь несколько кадровых резервов: например, один для технических лидеров, другой - для менеджеров по продажам и отдельно - для общекорпоративного руководства. Компаниям полезно будет уделять больше внимания некоторым составляющим формулы потенциала - насколько часто людей отбирают по принципу «готов ли ты выкладываться здесь и сейчас?» («нужно срочно наладить этот процесс», «следует немедленно приняться за работу в отделе обслуживания клиентов») и какое значение придается реализации потенциала сотрудника в будущем. Факторы, которые играют важную роль при отборе кандидатов, будут также варьироваться в зависимости от организационного уровня. Таблица на странице 18 демонстрирует, какие критерии отбора будут иметь решающее значение в четырех самых распространенных ситуациях: ѓ Соответствие требованиям для позиций нижнего или начального уровней. ѓ Потенциал в долгосрочной перспективе при наборе выпускников ВУЗов или при отборе кандидатов для курсов подготовки управленческих кадров. ѓ Потенциал в долгосрочной перспективе для должностей руководства высшего звена. ѓ Немедленное получение результатов для ключевых должностей руководства. Например, когда на первый план выходит соответствие требованиям должности в краткосрочной перспективе, оценке в первую очередь подвергается совместимость качеств кандидата и задач должности (но даже в этом случае не помешает рассмотреть факторы роста, если держать в уме будущую выгоду). Для позиций высшего руководства критически важно точно определять требования для каждой отдельной должности, поскольку любое различие здесь будет иметь весомые последствия. Однако когда вы оцениваете потенциал сотрудников, имея в виду позиции руководства среднего и высшего звена, которые нужно будет заполнить через несколько лет, важно понимать, что характер этих должностей еще не приобрел ясные черты и, таким образом, здесь возможны варианты. В такой ситуации следует обратить внимание на потенциал сотрудника в долгосрочной перспективе и его адаптируемость к новым требованиям (факторы роста и препятствия). С течением времени, с одной стороны - эти сотрудники продвинутся дальше в своем развитии, а с другой стороны - более четко вырисуется характер должностей, в которых они смогут проявить себя наиболее ярко. В целом, факторы роста приобретают первостепенное значение, когда стоит задача отобрать кандидатов с учетом развития их потенциала в будущем. В свою очередь, факторы, связанные с требованиями должности (изложенные в резюме характеристики и компетенции кандидата), выходят на первый план, когда важен немедленный вклад сотрудника (соответствие должности) в деятельность организации. В приведенной ниже таблице в порядке приоритетности перечислены ключевые факторы, которые следует учитывать при отборе кандидата в той или иной ситуации.

Заключение

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Для того чтобы стать лидером, необходимо:

· Признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера.

· Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.

Мотивация должна начинаться с подбора сотрудников в команду. В старой экономике людей нанимали за умения и обучали нужному отношению к делу. В новой экономике необходимо поступать с точностью до наоборот: нанимать за нужное отношение к делу и учить необходимым умениям.Если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации. Задача менеджера на этом этапе -- «точить пилу»: поддерживать требуемый уровень мотивации, быть штурманом, искать новые пути и открывать новые возможности. В рыночной экономике существует высокий риск и неопределенность. Для управления таких сложных реалиях требуется твердый характер, амбициозные устремления, непоколебимые намерения и устойчивое самообладание, которым и наделен лидер. Основная задача лидера - почувствовать неотвратимость наступления завтрашнего дня. Лидер должен уметь прочитывать возможности и варианты, то есть быстро и здраво оценивать шансы реализации тех или иных задач.

Список литературы

1. Бендас Т.В. Психология лидерства: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2011.- 448 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»)

2. Драфт Р.Л. Уроки лидерства. - М: Эксмо, 2012. - 480с.

3. Джеффри А.К. 4 правила лидерства Джека Уэлча, М, 2011. - 111 с.

4. Маценова Е.Б. Первый среди равных// Менеджмент сегодня. 2011 № 5 с.310-315.

5. Сидова Е.Е. Проектирование лидерства // Методы менеджмента качества. 2012 № 11 с.44-48.

6. Институт проблем предпринимательства. Лидерство как стиль управления современной компанией. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000978

7. Шонин Ю.П., Обрамочкин А.Ф. Роли Российского делового человека: от предпринимателя до лидера // Менеджмент в России и за рубежом. 2012 № 4 с.143-144.

Размещено на Allbest.ru