Стратегии повышения конкурентоспособности

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

1. Действия, направленные на преодоление сильных сторон конкурента.

2. Действия, направленные на использование слабостей конкурента.

3. Одновременное наступление по многим направлениям.

4. Обходные маневры.

5. «Партизанские» наступления.

6. Превентивные действия.

2. Преодоление сильных сторон конкурента

Существуют две основные причины чтобы стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинства, цены, модели, маркетинговые тактики и географические области.

Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников целесообразна, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов.

Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников.

Успех в этом случае будет измеряться тем, насколько уменьшился отрыв лидеров. Результативность такой атаки зависит, конечно, от того, насколько конкурентные преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеха нападающий должен обладать достаточными ресурсами для завоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у своих соперников.

При отсутствии перспектив завоевания долгосрочного конкурентного преимущества и повышения прибыльности такое наступление является опрометчивым поступком.

Наступление на сильных конкурентов может включать такого плана атаки как:

· снижение цен,

· использование рекламы, в которой сравнивается продукция компании с продукцией конкурентов,

· придание продукции таких новых свойств, которые будут интересны для потребителей конкурентов,

· создание новых производственных мощностей в зоне влияния конкурентов или выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурентов.

Первым классическим приемом является предложение агрессором столь же хорошей продукции за меньшую цену. Это может позволить получить дополнительную долю рынка в том случае, когда атакуемый соперник имеет веские причины не снижать свои цены и когда атакующий убедит клиентов в том, что его продукция не хуже. Однако данная стратегия ведет к увеличению прибыли только в том случае, когда возросший объем продаж компенсирует снижение удельной прибыли на одно изделие, т.е. мы продаем продукцию с аналогичными характеристиками дешевле, но при этом мы можем увеличить прибыль только за счет большего объема продаж.

Вторым приемом агрессивной ценовой политики является достижение преимущества в издержках, а затем нанесение удара конкурентам с помощью низких цен. Снижение цен при наличии преимущества в издержках является наиболее прочной основой для начала использования агрессивной ценовой политики и успешного ее проведения.

Без преимущества в издержках снижение цен может сработать только тогда, когда агрессор обладает большими финансовыми ресурсами и за счет этого преимущества может дольше удерживать более низкие цены.

3. Наступление на слабые стороны конкурента

При таком наступательном подходе компания стремится выиграть рыночное сражение, обращая особое внимание на слабости конкурентов. Существует множество способов достижения конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:

* Направление основных сил на те географические регионы, в которых конкурент имеет слабые позиции или прикладывает незначительные конкурентные усилия.

* Концентрация особого внимания на тех сегментах рынка, которые конкурент упустил или где плохо обслуживает покупателей.

* Привлечение на свою сторону клиентов тех конкурентов, продукция которых хуже по свойствам, качеству или эксплуатационным характеристикам. Предложение в такой ситуации лучшей продукции позволит привлечь потребителей наиболее чувствительных к эксплуатационным характеристикам и таким образом переключить их на новую продукцию.

* Привлечение потребителей тех конкурентов, которые оказывают услуги не на должном уровне. Т.е. при одинаковом качестве продукции и одинаковом уровне цен, для производителя продукции (услуг), уделяющего значительное внимание уровню обслуживания может оказаться довольно легким делом привлечь на свою сторону разочарованных потребителей конкурента.

* Привлечение потребителей тех конкурентов, которые слабо рекламируют свою продукцию и имеют малоизвестную торговую марку. Компаниям с большим рыночным опытом и известной торговой маркой часто удается переманить клиентов у менее известных производителей.

* Предложение новых моделей или видов продукции, еще более ярко демонстрирующих отставание основных конкурентов. Часто такие модели выпускаются для того, чтобы они стали «хитами» рынка и способствовали созданию новых растущих сегментов. Эта инициатива работает особенно хорошо, если новая модель удовлетворяет потребности покупателей, которые до этого были проигнорированы или упущены.

Как правило, инициативы, использующие слабости конкурентов, дают больше шансов на успех, чем те, которые бросают вызов сильным сторонам конкурента, особенно если эти слабости являются отражением уязвимости и конкурент оказывается захваченным врасплох и не готовым к обороне.

4. Одновременное наступление по многим направлениям

В определенной ситуации компания может посчитать целесообразным начать наступление, одновременно по нескольким направлениям (снижение цен, усиление рекламы, предложение новой продукции, бесплатных пробных изделий, купонов, скидок, организацию мероприятий по стимулированию сбыта в магазинах). Такие охватывающие многие направления наступательные кампании могут вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу во многих местах одновременно.

Компания Hunt предприняла такое наступление несколько лет назад с целью завоевания части рынка компании Heinz. Атака началась с того, что компания Hunt выбросила на рынок два новых вида кетчупа («Пицца» и «Гикори») для разрушения структуры вкусовых предпочтений потребителей, создания рыночных сегментов для новых продуктов и захвата большего места на полках розничных магазинов. Одновременно компания Hunt установила цену на свои кетчупы на уровне 70% от цен компании Heinz, предложила значительные скидки розничным торговцам и довела свой рекламный бюджет до величины, превосходящей в два раза рекламный бюджет компании Heinz. Однако наступление провалилось, потому что немногие потребители кетчупов Heinz попробовали продукцию компании Hunt, а многие из тех, кто это сделал, вскоре снова вернулись к продукции Heinz.

Однако такие широкомасштабные наступательные операции имеют шансы на успех, только тогда, когда атакующая компания, помимо привлекательного продукта или услуги, обладает еще финансовыми ресурсами, необходимыми для того, чтобы истратить больше, чем конкуренты, при завоевании потребителей, а затем иметь возможность заполнить рынок стимулирующими предложениями, способными соблазнить большое число потребителей на изменение их предпочтений.

5. Обходные маневры

Обходные маневры направлены на исключение лобового (или прямого) противостояния, возникающего при агрессивной ценовой политике, массированном рекламном наступлении. Основная идея заключается в том, чтобы маневрировать вокруг конкурентов и быть всегда готовыми войти на незанятые участки рынка.

К примерам таких наступлений относятся:

· агрессивные движения в те территориальные области, где основные конкуренты либо незначительно присутствуют на рынке, либо вообще отсутствуют,

· стремление создать новые сегменты рынка путем предложения продукции с отличительными свойствами и эксплуатационными характеристиками, в большей степени отвечающими потребностям определенных групп покупателей,

· или так называемое «перепрыгивание» в технологии нового поколения для вытеснения существующей продукции. В результате такого наступления компания может получить значительное преимущество первого хода в совершенно новой обстановке и поставить конкурентов в положение догоняющих. При это возможны три варианта развития событий:

· если рынок не принимает новый товар, то возможно разорение, либо поглощение конкурентами, либо компания отбрасывается в своем развитии назад;

· если рынок созрел для принятия товара, то компания становится безусловным лидером и «снимает сливки»;

· если товар принимается небольшой, но стабильной группой потребителей, то тогда компания становится монополистом в высокотехнологичном секторе.

6. «Партизанские» наступления

«Партизанские» наступления больше всего подходят для небольших компаний, которые не обладают значительными ресурсами и большим удельным весом на рынке, которые, в свою очередь, позволили бы осуществить полномасштабную атаку на лидеров отрасли.

«Партизанское» наступление, при котором наносятся селективные (т.е. выборочные) удары тогда и там, где слабейшая сторона может получить временное преимущество и использовать его с выгодой для себя.

Существует несколько путей проведения «партизанских» операций:

1. Привлекать покупателей, не представляющих особой ценности для главных конкурентов.

2. Привлекать покупателей, приверженность которых к торговым маркам конкурентов ослабевает.

3. Сконцентрировать внимание на зонах, где конкуренты захватили слишком большой сегмент рынка и слишком распылили свои ресурсы (в такой ситуации имеются возможности привлечения выборочных покупателей, расположенных в изолированных географических зонах, улучшения организации поставок в то время, когда сбытовые службы конкурентов испытывают затруднения, улучшения качества тогда, когда конкуренты имеют проблемы с контролем качества).

4. Осуществлять редкие и нерегулярные «набеги» на клиентов компании-лидера с предложениями неожиданного снижения цены (для получения большого заказа или привлечения важного клиента). При этом компания должна четко осознавать свои возможности, чтобы не попасть в ситуацию когда придется отказать от полученного заказа, в силу отсутствия возможности его выполнить.

5. Когда конкуренты используют недобросовестную или неэтичную тактику, использовать, если ситуация благоприятствует этому, судебные иски с обвинениями в нарушении антимонопольного законодательства, патентных прав или в недобросовестной рекламе.

7. Превентивные действия

Превентивные действия включают шаги, направленные, в первую очередь, на сохранение конкурентного преимущества и предупреждение действий конкурентов или копирования продукции. Существует несколько путей завоевания наилучшей стратегической позиции с помощью превентивных действий:

* Наращивать производственные мощности в соответствии со спросом на рынке для предупреждения таких же действий со стороны конкурентов. Когда конкуренты «блефуют» и не увеличивают производственные мощности, якобы опасаясь создания долгосрочного перепроизводства или при необходимости максимальной загрузки недогруженных производств, осуществляющая превентивные действия компания получает возможность захватить большую долю рынка по мере роста спроса и получает производственные мощности для выполнения новых заказов.

Применение данной стратегии чрезвычайно рисковано, поскольку достаточно сложно просчитать конечную емкость рынка. Поэтому менеджер применяющий данную стратегию должен обладать большим опытом и интуицией.

* Связывать наилучшие (или крупнейшие) источники сырья и/или наиболее надежных поставщиков высококачественных исходных материалов долгосрочными контрактами. Такой ход может перевести конкурентов на второразрядные позиции, с точки зрения обеспеченности сырьем.

* Сохранять наилучшее географическое положение. Преимущество первого хода часто может быть реализовано путем приобретения наиболее привлекательных участков земли вдоль оживленных магистралей, возле новых перекрестков и мест пересечения транспортных артерий, в новых торговых зонах, местах с красивым природным пейзажем, рядом с поставщиками сырья или потребителями и т.д.

* Привлекать престижных клиентов. (поставщик императорского двора в дореволюционной России)

* Создавать такой «психологический» образ компании в умах потребителей, который будет уникальным и который невозможно будет скопировать, а также выработать конкурентный лозунг или победный клич. В качестве примеров можно привести хорошо известные лозунги компании Electrolux, Швеция - “Сделано с умом”

* Сохранять исключительный или преобладающий доступ к лучшим дистрибьюторам региона.

Компания DeBeers стала ведущим мировым дистрибьютором алмазов благодаря приобретению продукции у большинства наиболее крупных добывающих предприятий. Агрессивное расширение производства диоксида титана компанией DuPont, хотя и не блокировало такое же расширение со стороны конкурентов, но настолько лишило их стимулов, что сделало компанию лидером в этой области промышленности.

Чтобы быть успешными, превентивные действия не обязательно должны полностью лишить конкурентов возможности преследования или повторения тех же действий, они просто должны вывести компанию на наилучшую позицию. Такая позиция ставит конкурентов в невыгодное положение, которое им будет трудно изменить.

8. Выбор объекта для атаки

Компании-агрессору необходимо проанализировать ситуацию, определить конкурентов, которым можно бросить вызов, и установить методы, с помощью которых можно добиться победы. Компании четырех типов могут представлять собой хорошие мишени:

1. Рыночные лидеры. Осуществление наступательной операции против сильного лидера связано с риском растрачивания ценных ресурсов на бесполезные усилия или даже на усиление жестокой и не приносящей прибыли борьбы за рыночную долю по всей отрасли. Однако необходимо соблюдать осторожность. Наступательные операции против главных конкурентов имеют смысл, когда лидер с точки зрения размера и доли рынка не является «истинным лидером» с точки зрения хорошего обслуживания рынка. К признакам уязвимости лидера можно отнести неудовлетворенных покупателей, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия и оборудование, стремление к проникновению в другие отрасли, продукцию, которая не превосходит то, что имеется у других производителей, и конкурентную стратегию, в которой отсутствует реальная сила, основывающаяся на лидерстве в издержках или дифференциации. Атака на лидера может быть также успешной, когда нападающий способен перестроить свою цепь издержек или так усовершенствовать производство, чтобы получить новое конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференциации. Атака на лидера не обязательно должна ставить своей целью сделать агрессора новым лидером. Нападающий может просто занять какую-то часть рынка лидера, что укрепит его позиции и сделает более сильным преследователем.

2. Компании, находящиеся на вторых ролях. Проведение наступательных операций против компаний, находящихся на вторых ролях и имеющих уязвимые позиции, связано с относительно невысоким риском. Такая стратегия особенно привлекательна, когда нападающий обладает конкурентной силой, соответствующей слабостям атакуемого.

3. Борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства. Атака на находящегося в сложном положении конкурента, еще больше ограничивающая его финансовые возможности и ухудшающая конкурентную позицию, может ослабить его сопротивление и ускорить уход с рынка.

4. Небольшие местные и региональные компании. Ввиду того что такие компании обычно обладают ограниченными возможностями, агрессор, имеющий в своем распоряжении большие ресурсы, находится в благоприятном положении для привлечения крупнейших и лучших клиентов, особенно тех, которые представляют собой развивающиеся компании со все возрастающими и усложняющимися потребностями, и которые, возможно, уже собирались переключиться на поставщика с большими возможностями.

Как мы уже говорили, успешные стратегии базируются на конкурентном преимуществе. Это же относится и к наступательным операциям. К типам конкурентного преимущества, которые обычно являются прочной основой для стратегического наступления, относятся:

* Обладание продукцией с низкими издержками.

* Обладание производственными мощностями с низкими издержками.

* Обладание продукцией с такими свойствами, которые обеспечивают наивысшие эксплуатационные характеристики у потребителя/

* Способность предоставить потребителю более качественное послепродажное обслуживание.

* Обладание ресурсами для усиления маркетинговой деятельности в отрасли.

* Обладание новым каналом распределения.

* Возможности для отказа от услуг оптовых компаний и продажи продукции непосредственно потребителю.

Почти всегда стратегическое нападение должно быть связано с тем, что компании удается делать лучше всего, т.е. с ее конкурентными силами и способностями. Как правило, конкурентные силы имеют форму главных возможностей (возможностей снижения издержек, опыта в обслуживании потребителей, технических знаний),высокой функциональной квалификации(инженерная и конструкторская квалификация, производственный опыт, опыт или ноу-хау в области рекламы и маркетинга) или способности к созданию таких структур в рамках цепи затрат, которые позволили бы снизить издержки или повысить индивидуализацию продукции.

конкурентоспособность стратегический управление

Литература

1. «Основы менеджмента» -- 3-е издание: Пер. с англ. -- М.: И. Д. Вильямс, 2008. -- с. 47-54

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- с. 65-69

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономиста, 2005. -- с. 101-107

4. Глухов В. В. «Менеджмент: учебник для вузов» / В.В. Глухов. -- 3-е изд. -- СПб.: Питер Пресс, 2008. -- с. 300-310

Размещено на Allbest.ru