Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Муниципальное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

Южно - Уральский профессиональный институт

Контрольная работа

по дисциплине "Управление проектами"

Распопов А.А.

Челябинск

2015



Содержание

Классификация проектов

Проектные стратегии

Логистика в управлении проектами



Классификация проектов

Проект - ограниченное во времени действие с четко определенными результатами. Проекты могут разбиваться на текущие и проекты развития. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Выполняя проекты развития, компания несет затраты на развитие своего потенциала для того, чтобы в будущем зарабатывать прибыль и увеличивать свою стоимость, используя данный потенциал.

Таким образом, все проекты можно разделить на две группы:

- текущие проекты;

- проекты развития.

Текущий проект - проект, основной целью которого является зарабатывание прибыли, используя имеющийся потенциал компании.

Проект развития - проект, основной целью которого является создание или развитие потенциала компании.

У этих двух типов проектов принципиально разные цели. Выполнение текущих проектов - это основная (операционная) деятельность компании, а реализация инвестиционных проектов - это развитие компании.

Среди показателей, характеризующих эффективность обоих типов проектов, формально может быть такой, как "Прибыль проекта". При этом нужно четко понимать, что у текущих проектов прибыль должна быть всегда, точнее говоря, должен быть такой показатель, но сама эта прибыль в некоторых проектах может получиться и отрицательной. Что касается проектов развития, то, во-первых, не у всех подвидов таких проектов может быть показатель прибыли, а во-вторых, это во многом зависит от того, какой момент будет считаться завершением проекта развития.

Текущие проекты

Итак, первый тип проекта (текущие проекты) связан с тем, как в компании организована текущая деятельность: на процессной или проектной основе. Основные отличия всех типов проектов от бизнес-процессов заключается в том, что проект носит ограниченный во времени характер, имеет четко выраженную цель. Бизнес-процесс может повторяться сколь угодно долго, а проект это разовое действие, то есть проект более уникален, чем бизнес-процесс. Хотя, конечно же, и проекты могут быть более - менее типовыми. Кроме того, фаза планирования и контроля у бизнес-процессов значительно меньше по времени, чем фаза реализации. У проектов фазы планирования и контроля могут быть сопоставимы с фазой исполнения (подробнее об этом можно прочитать в статье "Проектная концепция управления"). Следует отметить, что в последнее время в компаниях наблюдается тенденция стирания отличий между бизнес-процессами и проектами. То есть бизнес-процессы становятся все более уникальными, а проекты наоборот движутся в сторону стандартизации. Тем не менее, такое отличие есть, поэтому при внедрении и использовании системы управления следует разделять эти два типа объектов, так как принципы управления бизнес-процессами и проектами отличаются. Таким образом, в некоторых компаниях текущая деятельность организована не в виде повторяющихся циклических бизнес-процессов, а виде действий ограниченных во времени, то есть проектах. Например, текущая деятельность строительных компаний организована не в виде цепочки бизнес-процессов, а в виде набора проектов. В машиностроительных (различных направлений), строительных и консалтинговых компаниях, а также в компаниях других сфер услуг основная деятельность тоже строится по проектному, а не по процессному принципу. На текущих проектах компания зарабатывает прибыль, поэтому эти проекты в отличие от проектов развития связаны с текущей операционной деятельностью и они влияют на прибыль и рентабельность компании в краткосрочном периоде. Все, конечно же, зависит от специфики деятельности компании и от сроков реализации. Ведь в некоторых компаниях проекты развития могут длиться несколько месяцев, поэтому финансовый результат от таких проектов будет виден при планировании на год. Есть такие компании, у которых текущие проекты могут длиться больше года, но, тем не менее, это текущие проекты, т.к. компания на них зарабатывает прибыль. Поэтому срок реализации проекта не является четким критерием разделения проектов на текущие и развития. Когда на практике организация текущей деятельности компании делится на процессную и проектную, то нужно четко понимать, что в этой, также как и в любой другой классификации, есть определенная доля условности. На самом деле в последнее время, как уже отмечалось, наблюдается такая тенденция, что грань между процессной и проектной деятельностью становится все более размытой. Например, в одной компании, которая занимается строительством вышек для мобильных операторов, поначалу никак не могли для себя решить, какой компанией они являются: процессной или проектной. С одной стороны, строительство каждой станции - это проект, но, с другой стороны, этот проект выполняется достаточно быстро и является более - менее типовым, кроме того, компания выполняет более 1000 таких проектов в год. Получается, что у компании проекты выполняются на регулярной основе, то есть они реализуются, как на конвейере, по аналогии с тем, как это происходит на предприятиях с массовым поточным производством.

Проекты развития

Проекты развития предназначены для увеличения потенциала компании, который должен позволить в будущем заработать больше прибыли и увеличить стоимость компании. Для эффективного управления инвестициями, необходимо выделять конкретные проекты развития и управлять ими с помощью инвестиционных бюджетов. Проекты развития должны составлять не менее 85-90% от общей суммы инвестиций. Понятно, что не все инвестиционные затраты обязательно нужно рассматривать как проекты развития. Например, приобретение офисной мебели или компьютеров это тоже инвестиционные затраты, но вряд ли стоит рассматривать эту работу как проект развития, хотя все, конечно, зависит от масштабов. Самое главное, чтобы все существенные работы по развитию компании выделялись в виде проектов развития. По каждому такого проекту развития должен составляться инвестиционный бюджет. Для более четкой идентификации проектов развития в компании должны быть разработаны соответствующие критерии. Окончательное решение о том, присваивать ли определенной работе статус проекта развития должно приниматься на стратегическом комитете компании. В компании должен быть соответствующий регламент (например, Положение о проектах развития или Положение об управлении проектами), который определял бы всю последовательность действий по управлению проектами развития, начиная от инициации проекта до его завершения. Следует отметить, что проекты развития могут быть двух типов:

- проекты развития бизнеса;

- проекты развития систему управления.

Проект развития бизнеса - проект развития, направленный на создание нового бизнес-направления или развитие бизнес-функций существующих бизнес-направлений (создание нового филиала, вывод нового продукта, выход на новый рынок, приобретение и ввод в эксплуатацию нового оборудования, строительство объекта производственно-хозяйственного назначения и т.д.).

Проект развития системы управления - проект развития, направленный на создание или развитие системы управления (постановка стратегического управления, постановка системы маркетинга, постановка бюджетирования и т.д.).

При этом и проекты развития бизнеса и проекты развития системы управления могут быть двух типов:

- типовые проекты;

- уникальные проекты.

С одной стороны проекты развития все являются уникальными, но с другой стороны в некоторых проектах может быть выделена общая часть. То есть в компании могут быть такие виды проектов развития, которые компания раньше никогда не выполняла, а могут быть и такие проекты развития, которые будут достаточно регулярно выполняться. Для стратегической деятельности регулярно означает хотя бы раз в год. Поэтому все такие проекты развития лучше заранее по возможности стандартизировать, естественно, там, где это возможно. Что касается проектов развития бизнеса, то уникальными проектами как правило являются проекты связанные с созданием нового бизнес-направления. Типовые проекты развития бизнеса - это проекты, связанные с развитием каких-то бизнес-функций в рамках уже действующих бизнес-направлений. Примерами таких проектов могут быть проекты по выходу в новый регион, по выводу нового продукта, по созданию филиала, по приобретению и вводу в эксплуатацию оборудования и т.д. С проектами развития системы управления не все так более-менее четко как с проектами развития бизнеса. По логике все проекты развития системы управления должны быть уникальными для компании, поскольку они связаны с развитием функций управления. Ведь вполне логично, что, например, каждый год компания выполняет такой проект развития бизнеса как вывод нового продукта, но было бы странным, если бы компания каждый год реализовывала какой-то один проект развития системы управления (внедрение системы стратегического управления, бюджетирование, управленческий учет, маркетинг, управление персоналом и т.д.). Эти проекты должны быть реализованы один раз, а уже в рамках текущей деятельности результаты данных проектов должны постоянно совершенствоваться.Хотя, если речь идет о группе компаний, которая в будущем планирует развиваться за счет создания или приобретения других компаний, то проекты развития системы управления тоже могут быть более-менее типовыми (внедрение какой-то подсистемы управления в компании холдинга).Таким образом, если вспомнить структуру описания компании в формате Положения об организационной структуре), то получается следующая логика:

- уникальные проекты развития бизнеса имеют отношения к направлениям деятельности компании (точнее говоря, речь идет о создании нового направления деятельности);

- типовые проекты развития бизнеса имеют отношения к бизнес-функциям (к их развитию);

- проекты развития управления имеют отношение к функциям менеджмента (к их развитию).

Классификация проектов

Если подытожить вышесказанное, то все проекты могут классифицироваться так, как представлено на рисунке 1:

1) текущие проекты;

2) проекты развития:

проекты развития бизнеса:

- уникальные проекты развития бизнеса;

- типовые проекты развития бизнеса;

проекты развития системы управления:

- уникальные проекты развития системы управления;

- типовые проекты развития системы управления.

Рис. 1. Классификация проектов



Проектные стратегии

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

- корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке).

Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

- стратегию лидерства в издержках;

- стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

- стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

- географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

- выбор корпоративной стратегии;

- выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

- установка основного соотношения "продукт-рынок" для разработки концепции маркетинга;

- функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

- выбор оптимальной группы клиентов;

основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:

- видение (философию) организации;

- господствующие ценности;

- нормы и правила поведения;

- ожидания предстоящих изменений;

- процедуры и поведенческие ритуалы.

Бюджет маркетинга проекта

Бюджет маркетинга проекта -- обязательная и неотъемлемая составляющая проекта. В общей форме он представляет собой план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Формирование бюджета маркетинга производится в рамках общего бюджетирования проекта (подробное изложение которого приводится в гл. 14), а также связан с

бизнес-планированием и оценкой эффективности проекта (гл. 4 и 12).

Определение расходов на маркетинг -- весьма сложная задача с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. Поэтому в определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт специалистов и анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов.

При оценке уровня расходов на маркетинг можно воспользоваться и методом аналогии. Так, в США затраты на разработку и выведение на рынок нового товара распределяются следующим образом: на фундаментальные исследования выделяется 3--6% сметных затрат, на прикладные НИОКР 7--18, на подготовку технологического оборудования и, если необходимо, строительство новых предприятий 40--60, на налаживание серийного производства 5--16, на рекламу, стимулирование продаж, организацию товародвижения и сбытовой сети 10--27%.

Если относить рекламные расходы к сумме прибыли, то они, как правило, выше 15%, а у многих фирм лежат в пределах 30--42% при устойчивом положении на рынке и достигают иногда 450% при внедрении на новый рынок.

Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов:

- объемы продаж по периодам;

- объемы продаж по продуктам и услугам;

- объемы продаж по группам потребителей;

- доля рынка.

Объемы продаж по периодам. Эти данные представляются как временная функция, чтобы продемонстрировать ожидаемый рост и сезонность. Нередко полезными оказываются множественные прогнозы объемов продаж. Обычно даются консервативные, т. е. наиболее вероятные, и оптимистические прогнозы.

Объемы продаж: по продуктам и услугам. Если разрабатывается многопродуктовый проект, целесообразно показать объемы продаж по каждому наименованию в отдельности, т. к. это дает возможность оценить относительную эффективность каждого вида продукции проекта. Каждый вид

продукции следует показать в свете его особенностей -- розничные продажи, сервисное обслуживание, консалтинг и др. Объемы продаж по группам потребителей. Например, компания по прокату автомобилей ожидает, что 50% выручки поступит от туристов, 25% -- от заказов фирм и 25% -- от государственных учреждений. Важно не только указать, но и подтвердить прогноз (протоколами о намерениях, контрактами и др.).

Доля рынка. Имеется в виду определение процента от общего объема продаж на рынке, который компания предполагает обеспечить своими силами. Обычно эти данные включают в приложение к бизнес-плану.

Все данные по расходам и доходам по маркетингу проекта агрегируются в одном документе, в бюджете маркетинга проекта, в котором показываются статьи доходов и расходов в их прогнозируемой динамике по периодам реализации проектов.

Цели и содержание контроля проекта

Понятия. Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения - исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции, являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы: тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта; точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе; периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы; многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях. прогноз результат стратегия организационный

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа "что, если", обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики -- время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные: общий контроль изменений -- координация изменений по проекту в целом; ведение отчетности по проекту -- сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты 0 выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов; контроль изменений содержания контроль за изменениями содержания проекта; контроль расписания -- контроль за изменениями в расписании проекта; контроль затрат -- контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта; контроль качества -- отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества; контроль риска-- реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.

Логистика в управлении проектами

Материальные ресурсы -- один из важнейших управляемых аспектов проекта и, соответственно, система управления ресурсами выступает в ряду подсистем управления проектами в качестве основной. По сути, логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурсного обеспечения. Проект, как система функционирует в пределах жизненного цикла, имеет: "вход", в качестве которого выступают все ресурсы проекта, включая и рассматриваемые в настоящей главе материально-технические и трудовые, а также финансовые и временные ресурсы, команду проекта, информацию, знания, технологии и разнообразные ограничения по входным параметрам;" комплекс взаимосвязанных процессов обработки этих ресурсов с учетом ограничений и критериальных показателей с целью обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом -- формирования результата проекта с запланированными показателями; "выход", являющийся собственно результатом проекта.

В рамках управления проектом функционируют материальные потоки ресурсов и сопровождающие потоки информации, которые отражают эффективность процессов управления проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном ходе работ. Таким образом, логистика, имея целью повышение эффективности функционирования системы управления проектом, является его неотъемлемой частью и занимается управлением потоками материальных ресурсов. Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются:

- создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных потоков;

- разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков;

- определение стратегии и технологии физического распределения ресурсов по работам проекта;

- стандартизация полуфабрикатов и упаковки;

-прогнозирование объемов поставок, перевозок и складирования;

- выявление дисбаланса между потребностями и возможностями закупки и поставок;

- оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских комплексов.

Примеры частных задач логистики в управлении проектами:

- создание минимальных запасов;

- сокращение времени хранения продукции в запасах;

- сокращение времени перевозки продукции и т. д.

В подсистемах управления проектом с позиций логистического подхода и с учетом интересов каждого участника взаимоувязываются такие вопросы, как:

- разработка общей концепции распределения ресурсов;

- выбор формы снабжения;

- размещение складского хозяйства;

- выбор вида транспорта и типа транспортных средств;

- организация транспортировки ресурсов и продукции;

"-выбор рациональных направлений перевозок;

- выбор пунктов поставок;

- выбор рационального радиуса складского обслуживания;

- дислокация складских систем (центральных, региональных, перегрузочных) и т. п.

Выбор конкретной формы организации управления материальными ресурсами зависит от специфики проекта.

Логистическая подсистема управления проектами ориентирована на материальные (ресурсные) потоки, то есть по сути является подсистемой управления ресурсами. Структура логистической системы в рамках управления проектом приведена на рис. 19.6.2.

Рис. 19.6.2. Структура логистической системы проекта

2. Представить инвестиционный проект с целями, задачами и предварительными результатами

Понятие "инвестиционный проект" - это развернутая во времени система мероприятий для существенного обновления или создания принципиально новых отдельных компонентов деятельности предприятия. Составные части любого инвестиционного проекта, это непосредственные участники (физическое/юридическое лицо), организация либо группа лиц заинтересованная в нем. Последнее звено этой структуры может относится как к макроэкономическому уровню, так и к мезоуровню, а также к микроэкономическому уровню. Проекту необходимо создать схему структуры примерно таким образом:

- автор идеи;

- автор содержания;

- инвесторы;

- предприятие (группа предприятий), на который направлен проект;

- потребители, на которых был направлен проект.

Для примера инвестиционных проектов нужно ранжировать последовательность всех структурных элементов. Эта система выполняет такие функции:

- поддержка принятия решений для разработки и выбора;

- оптимального плана развития бизнеса; создания финансовых планов и инвестиционных проектов;

- моделирования деятельности предприятий разных форм и структур.

Название:	"Создание животноводческого хозяйства полного производственного цикла".
Документация:	бизнес план, маркетинговое исследование рынка сельскохозяйственной отрасли.
Проектный бюджет :	40 000 USD.
Сфера деятельности:	сельское хозяйство.
Источники финансирования:	личные средства, кредитные средства.
Целеопределение:	создание животноводческого хозяйства полного, производственного цикла на базе существующего сельскохозяйственного предприятия.
Направление:	коммерческое.

В инвестиционном проекте очень важной неотъемлемой частью является точное определение его продолжительности, например 1 год либо 2-3 месяца. Также важна дата "запуска" инвестиционного проекта.

Составляем инвестиционный проект на примере

Если речь идет о конкретном примере инвестиционного проекта, то далее идет детальное описание всех этапов реализации проектного плана, концепция, новизна, эффективность, пути достижения. Следует отметить, что характерным примером может быть бизнес-план самим инвестиционным проектом в целом, либо его часть. Проект может включать в себя до десяти разделов:

1. исходные данные,

2. оценка рынка,

3. финансовые активы

4. производства,

5. кадровые ресурсы,

6. территориальное размещение объектов инвестиций,

7. проектная документация,

8. организация и расходы,

9. сроки реализации планов,

10. бизнес-оценка эффективности.

Пример строительного проекта: "Санаторно-курортный комплекс (СКК)". Даже такой идеально спланированный по всем параметрам бизнес-проект, не имея инвестора, остается нереализованным.

Оформление структуры инвестиционному проекту

Еще одним примером оформленным инвестиционным проектом может выступать такая структура:

- предприятие,

- концептуальная суть,

- план капитальных вложений (технические и разрешительные документации, затраты на развертывание сети и т.д.),

- даты производства,

- сроки реализации,

- пути реализации и сбыта, материалы и комплектующие,

- общие издержки и план персонала,

- финансирование.

Структура должна зависеть напрямую от специфики инвестиционного объекта, сферы реализации и т.д. Данные примеры инвестиционных проектов не учитывают финансовую сторону бизнес-проектов. Важно, что текущее финансовое состояние определяет проекту баланс даты запуска. Этот фактор непосредственно влияет на величину и направление денежных потоков. В этой связи определяется рентабельность вложенных средств. Составленным примерам необходимо иметь описания объёмов и формы инвестиций. В обязательном порядке составляется краткое резюме сути предложения. Под резюме подразумевается детализация основных особенностей разработки предварительно определенными самим проектом. Множество компаний, специалистов предоставляют услуги по разработке инвестиционных проектов либо их анализе, и в результате коррекции для максимальной эффективности.

Размещено на Allbest.ru

...