Организация труда персонала в малом бизнесе

из него:

1.2.1. продавцы

1.3. вспомогательный персонал

из него:

1.3.1. бухгалтер

1.3.2.менеджер-оператор

1.3.3.кладовщик

1.3.4.грузчик

2

2

4

4

9

1

1

3

4

13,3

13,3

26,6

26,6

59,9

6,6

6,6

19,8

26,4

2. По возрасту:

2.1. до 30 лет

2.2. от 31 до 50 лет

10

5

66

34

3. По уровню квалификации:

3.1. имеют высшее образование

3.2. имеют среднее специальное образование

3.3. имеют незаконченное высшее

Образование

3.4. не имеют образование

5

5

1

4

33,3

33,3

6,6

26,8

4. По стажу работы строительных организациях:

4.1. до 1 года

4.2. от 1 года до 5 лет

4.3. свыше 5 лет

6

2

7

39,6

14,2

46,2

5. По полу:

мужчины

женщины

6

9

40,6

59,4

6. По отношению к собственности:

6.1. собственники имущества

6.2. наемные работники

1

14

7,6

92,4

Из таблицы 3.2 видно, что управленческий персонал ИП «Русский кафель» в общей численности работников занимает около 13%, оперативный - около 26% и вспомогательный - около 60%. В состав управленческого персонала входят директор фирмы и его заместитель. В состав оперативного персонала входят продавцы. Их насчитывается 4 человека или 26,6% всей численности. В состав вспомогательного персонала входят бухгалтер, менеджер-оператор, кладовщики, грузчики. Возраст работников находится в пределах от 20 до 47 лет.

По уровню образования персонала «Русского кафеля» можно назвать не очень высококвалифицированным, так как практически только 5 работников имеют высшее образование, 5 неоконченное высшее, 5 работников - вообще не имеют какого-либо образования.

По стажу работы в торговле основная часть персонала - 7 человек - имеет стаж работы в торговле свыше 5 лет, 2 человека - от 1 до 5 лет, 6 человека - менее 1 года. Наибольший стаж имеют директор, заместитель директора, продавцы и бухгалтер. Наименьший - грузчики.

По полу в составе персонала «Русский кафель» выделяется 40,6% мужчин (6 человека) и 59,4% женщин (9 человек).

Мужчины работают на должностях руководителя, кладовщика и грузчиков.

Женщины занимают должности продавцов, бухгалтера, менеджер-оператор.

Среди персонала «Русский кафель» 1 человек - собственник имущества (директор), остальные являются наемными работниками.

3.2 Анализ деятельности по управлению персоналом в организации, предложения по ее совершенствованию

Для начала проанализируем причины и размеры текучести кадров в ИП «Русский кафель». Организация системы найма персонала в фирме проводится в соответствии со штатным расписанием. Потребность в найме возникает по причине увольнения работников по собственному желанию или желанию работодателя и образованию на этой основе вакантных мест. Движение персонала в данной фирме за последние два года представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Движение персонала в ИП «Русский кафель» за 2014-2015 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	Отклонение 2014 г. от 2015 г.
1. Среднесписочная численность, чел.	12	15	+3
2. Движение рабочей силы, чел.: 2.1. Количество принятых 2.2. Количество уволенных	7 5	1 4	+1 1

Приведенные в таблице 3.3 данные показывают, что коллектив фирмы ежегодно обновляется очень часто, что является довольно интенсивным показателем. Но сильно влияния на работу коллектива и психологический климат это не оказывает, так как текучесть в основном составляют должности грузчиков - вспомогательный персонал.

Теперь проанализируем способы поиска новых работников в ИП «Русский кафель», методы отбора соискателей, последующие адаптацию и обучение принятого на работу сотрудника.

1) Для поиска новых сотрудников зам директора размещает объявления в специализированных изданиях, таких как «74.ru», «Из рук в руки» и «Headhunter». Кроме вышеперечисленных, источников поиска новых работников фирма не имеет.

Предложения по совершенствованию способов поиска новых работников:

а) Эффективным источником могут быть учебные учреждения, для данной организации - ЮУрГУ, строительные факультеты вузов города и т.д.

б) Размещение объявлений в специализированных интернет-ресурсах, таких как www.superjob.ru, размещение объявлений на бирже труда, люди, где стоят на учете по безработице; также предложить вакансии беженцам из Украины, например.

2) Отбор из соискателей нужного работника организация проводит в два этапа: анкетирование и последующее собеседование. Оба этих этапа имеют слабые стороны.

Во-первых, анкета. Ее содержание не меняется в зависимости от должности нужного работника. Во-вторых, собеседование. С грузчиками собеседование проводит главный кладовщик, с соискателями на другие должности - зам директора. Слабую сторону имеет сам процесс ведения собеседования - он происходит не в форме диалога, а в форме монолога - со стороны организации, в связи с чем до выхода нового сотрудника на работу многие черты его профессионального и личного характера остаются загадкой.

Предложения по совершенствованию отбора:

а) Для более эффективного процесса анкетирования руководитель должен разработать анкеты для каждого рабочего места - для продавцов, грузчиков и т.д. Для разработки и последующего анализа анкет можно воспользоваться услугами профессионального психолога или менеджера по персоналу. Некоторые моменты будут рассматриваться в следующем подпункте предложений.

б) Для решения проблемы собеседования в данной организации требуется изучение зам директора и руководителя дополнительной литературы или видеороликов с примерами и объяснениями способов ведения собеседования. Пример некоторых эффективных вопросов на собеседовании, например, с бухгалтером (т.к. бухгалтер - важное лицо на предприятии, имеющее доступ к налоговой отчетности, правовой документации и денежным средствам, проводить отбор на вакантную должность работника бухгалтерии следует особенно тщательно):

- как долго соискатель работал на предыдущих местах работы и почему расторгал трудового договор (хороший бухгалтер, как правило, не стремится часто менять работу, к тому же, в характере человека, чья профессиональная деятельность связана с финансами и бухгалтерией, должны быть консервативные нотки, склонность к стабильности);

- почему кандидат решил стать бухгалтером, нравилось ли ему обучение этой специальности и чем, какие он видит перспективы в бухгалтерии;

- какая работа ему меньше всего нравится («правильный кандидат ответит, что работа без структуры, четких положений и т.д.»)

«Правильное» собеседование способно уберечь организацию от дополнительных затрат на оплату труда работника во время испытательного срока и последующий найм нового работника на освободившееся место.

3) Адаптация и первичное обучение (около месяца) нового сотрудника, как и во многих других организациях, в ИП «Русский кафель» происходят одновременно.

Первое время (2 недели) новому сотруднику дается общее представление о компании (история организации; традиции; продукция (услуги) и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве), политика компании (предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации), оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты, налоги; премирование; возмещение затрат), дополнительные льготы, охрана труда и техника безопасности, бытовые вопросы работы, правила, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т.д.).

В это же время работнику диктуются должностные обязанности (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, возможные проблемы и способы решения).

Обучением работника занимаются: зам директора и продавец организации. Для этой цели в организации существуют учебные материалы и инструкции для каждой должности. Слабой стороной адаптации сотрудников является недостаточное внимание обучающих социальной среде организации. Введение нового сотрудника в жизнь организации происходит только в профессиональном плане.

Предложения по совершенствованию адаптации персонала:

Т.к. профессиональный, организационно - административный, методы адаптации в фирме достаточно эффективны, зам директору следует обратить особое внимание на социально-психологический аспект адаптации. Для этого:

- можно использовать так называемый метод «наставничества», когда более опытный сотрудник первое время «опекает» новичка;

- привлечение нового сотрудника к внепроизводственному общению с коллегами;

- помощь сотруднику в налаживании отношений с коллективом и т.д.

Для совместной работы в таком небольшом коллективе большое значение имеет уровень ценностно-ориентационного единства работников (социально-психологический климат в коллективе). Считается, если коллектив обладает ценностно-ориентационным единством, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут оптимизированы.

Для оценки ценностно-ориентационного единства коллектива была использована методика О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе.

Далее была осуществлена обработка результатов. Анализируются 3 компонента отношений в коллективе: эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты. Каждый из них тестируется 3 вопросами: I, IV и VII относятся к эмоциональному компоненту; II, V и VIII - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами III и VI, причем вопрос III содержит 2 вопроса - причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

- положительная оценка (к этой категории относятся сочетания в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак)

- отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком)

- неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные были внесены в таблицу 3.4.

Таблица 3.4

Участники опроса	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1	-	0	+
2	-	0	0
3	0	+	+
4	-	0	+
5	-	0	0
6	0	+	+
7	-	0	-
8	0	0	-
9	+	+	+
10	-	0	0

Средняя оценка по выборке: - 0,5 для эмоционального компонента, 0,3 для когнитивного, 0,3 для поведенческого.

После обработки и анализа результатов стало известно, что в фирме «Русский кафель» состояние психологического климата отрицательно-противоречивое, что свидетельствует о низкий степени единства коллектива.

Для его повышения руководителю следует подбирать коллектив, где люди между собой совместимы по темпераменту, опыту и возрасту с помощью собеседования, наблюдения, анкетирования и психологического тестирования; работать с мотивацией сотрудников (материальные и нематериальные поощрения); самому быть ярким примером для подражания; ставить ясные задачи и контролировать их качественное выполнение; создавать и поддерживать корпоративный дух (с помощью корпоративных праздников, фирменной формы и значков, хорошей репутацией фирмы); давать возможность каждому реализоваться и оптимистичные перспективы на будущее; обеспечить нормальные условия труда. А вообще, для более эффективного обучения и поиска сотрудника в свой коллектив стоит образовать вакантную должность по найму сотрудника: менеджер по персоналу, человек который бы не отвлекался на другие обязанности и задачи и был бы сосредоточен на образовании коллектива, а также обучения персонала.

Заключение

Для сохранения устойчивости организации важно избежать возможного ухудшения социально-психологического климата, поддерживать его на должном уровне, грамотно заниматься кадровой политикой предприятия.

Изучение вопросов организации работы и управления персоналом на примере фирмы «Русский кафель» позволило установить, что в условиях стабильной работы предприятия, стараний руководителя, занимающегося управлением персонала, организация работы и управление персоналом всегда достигает желаемой цели.

Структура персонала ИП «Русский кафель» довольно устойчива, хотя и является недостаточно профессионально подготовленной. Половина работников уже давно работает в этой организации, но больше полагаются на действия руководителей, чем на свою инициативу. Адаптация работников очень ограничена. Не применяется оценка качественных результатов работы персонала. Найм носит спонтанный характер, серьезной работы в этом направлении не ведется. Стимулирование труда является консервативным.

В условиях существующего состояния развития предприятия работа с персоналом требует определенных направлений совершенствования. В курсовой работе эти направления сводятся к следующему:

1. В некоторых ситуациях (найм работника, разрешение конфликтов в уже сложившемся коллективе) требуются услуги профессионального психолога или менеджера по персоналу. Человек, который бы не отвлекался на другие обязанности и задачи и был бы сосредоточен на образовании дружного и исполнительного коллектива.

2. Регулярное проведение оценки соответствия персонала фирмы предъявляемым профессиональным и психологическим требованиям. Использование результатов оценки для решения вопросов найма, продвижения по службе и стимулирования работников.

3. Поиск и отбор персонала в фирме должны быть оптимизированы и рационализированы для более эффективной работы организации.

Управление персоналом в малом бизнесе - на данный момент развивающийся в России инструмент эффективного предпринимательства. Помимо вышеперечисленного, в курсовой работе были рассмотрены и практически обоснованы такие моменты, как особенности общения руководителя малого предприятия с персоналом, обучение, адаптация новых работников и т.д.

Список использованных источников

Силеванов А.Т. Особенности управления персоналом малого предприятия / А.Т. Силеванов // Сообщества HR-Менеджеров. - (http://www.hr-portal.ru/article/osobennosti-upravleniya-personalom-malogo-predpriyatiya).

Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия / Е.В. Гражданкина. - М.: РОСБУХ, 2008.

Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов [и др.]. - М.: ИНФРА-М, 2011.

Современные тенденции в управлении персоналом / Дейнека А.В. [и др.]. - М.: Академия Естествознания, 2009.

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е.В. Агамирова. - СпБ.: САНПИТ, 2008.

Вортман В.А. Методы оценки персонала и подбора кадров / В.А. Вортман // Кадры. - 2008. - №11.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2004.

Гражданский кодекс РФ. - Глава 4. - ст. 50.

9. Григоренко Д.Ю. Малый бизнес в мире / Д.Ю. Григоренко // Информационное бюро ФНС России. - (http://nalog.ru).

Размещено на Allbest.ru

...