Стратегическое управление инновационной деятельностью в крупных компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Байкальский государственный университет экономики и права

Факультет экономики предприятия и управления бизнесом

Кафедра экономики предприятий и предпринимательской деятельности

Курсовая работа

на тему: «Стратегическое управление инновационной деятельностью в крупных компаниях»

по дисциплине: «Инвестиционная и инновационная деятельность на малом предприятии»

Выполнил: Распутин Иван

Проверил: Юшков О.А.

Иркутск. 2014 г.

Содержание

Введение

1. Типы инвестиций

2. Современная парадигма управления инновационной деятельностью крупных компаний

2.1 Системообразующее значение и экономическое содержание инновационной деятельности компаний

2.2 Роль инноваций в глобальной конкуренции

3. Жизненный цикл проекта

4. Подходы в управлении инновационной деятельностью

4.1 Моделирование

4.2 Оптимальное решение

4.3 Роудмаппинг

4.4 FBS

5. Инструментарий стратегического менеджмента

5.1 Задачи и их решение в управлении инновационной деятельностью крупных компаний

5.2 Подходы в НИОКР

6. Инновационная ситуация в России

7. Пример инновационного проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В 21 веке развитие мирового сообщества всё больше начинает характеризоваться системной интеграцией экономик государств, международной концентрацией капитала, интеграцией мировых рынков и глобализацией хозяйственной деятельности компаний. Важнейшими его факторами становятся научно-технический прогресс и интеллектуализация основных факторов производства. В связи с этим стратегическое значение в государственной политике многих развивающихся стран приобретает инновационная деятельность компаний, содержанием которой является разработка и вывод на рынок новых товаров, разработка и внедрение новых технологий, создание и применение новых знаний.

Цель моей работы заключается в рассмотрении механизмов и инструментов управления инновационной деятельностью.

Для этого я буду вынужден решить следующие задачи:

1. теоретически обобщить значения инноваций как конкурентного ресурса в деятельности компаний;

2. выявить специфики инновационного процесса и его влияния на систему управления компаниями;

3. провести анализ современного инструментария и методов управления НИОКР глобальных компаний.

1. Типы инвестиций

Три типа инвестиций показаны в сравнении на рисунке 27. Тип А предполагает высокие затраты за короткое время и немедленную отдачу средней величины (как при закупках). Тип D характеризуется задержками отдачи при её более высоком среднем уровне как при (ОКР). Тип R характеризуется относительно мелкими затратами в течение долгого периода, долговременной задержкой отдачи при широкой применимости и потенциально большой величине отдачи (как при НИР).

Рисунок 27 - Денежные потоки для проектов трех типов

Необходимо оценить затраты и прибыли от RDA проектов при определенных условиях. Легчайший путь - оценить потери при уклонении от затрат. Вторым методом оценки значимости проектов RDA является рыночная стоимость нового продукта интеллектуального свойства. Имеется много коммерческих служб, которые обеспечат оценку различных проектов. Третий путь оценки проектов состоит в оценке затрат на наилучший вариант, который может быть обеспечен проектом. Наконец, более субъективная, но часто используемая оценка важности проекта путем опроса старших лиц, принимающих решения (ЛПР). Идеально конвертировать их оценки важности проектов RDA в базу для вычисления значимости проектов.

Рисунок 29 - Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР маркетинга, производства, управления

управление инновационный конкуренция менеджмент

2. Современная парадигма управления инновационной деятельностью крупных компаний.

2.1 Системообразующее значение и экономическое содержание инновационной деятельности компаний

Инновация - это продукт (товар или услуга) научной деятельности, в результате применения которого в производстве происходят коренные изменения, влекущие за собой кардинальные организационные, распорядительные, производственные и технологические преобразования. Инновации выполняют особую функцию в системе воспроизводства - функцию порождения изменений, что позволяет оценить их как источник саморазвития и самоорганизации предпринимательских систем и как важнейший внутренний процесс и структурообразующий элемент [67].

Управление инновациями предусматривает реализацию трех основных задач: 1) реализация инновационной процедуры проекта НИОКР, 2) создание специфических видов ресурсов и управление ими, 3) управление портфелем проектов НИОКР.

Первая задача состоит из этапов, представленных на рисунке 1. Успешная отработка указанной процедуры позволяет получить комплект конструкторской документации для тиражирования новой разработки и снизить риск получения неудовлетворительного результата от коммерческой реализации проекта.

Второй задачей управления инновационной деятельностью компании является создание инновационно-ориентированных видов ресурсов и управление всеми видами ресурсов, выделенных на проект НИОКР. Финансовые ресурсы, расходуемые при отработке программ, представлены на рисунке 2 в виде кривой кумулятивных денежных затрат проекта НИОКР.



Рисунок 2 - Финансовый профиль проекта НИОКР

Третьей задачей инновационного менеджмента является управление портфелем проектов НИОКР. Инновационная активность компаний на практике не ограничивается разработкой и коммерческой реализацией нескольких проектов. Проблема, которая возникает у компаний, решивших продолжить инновационную активность, - это проблема управления потоком проектов НИОКР. Задачей инновационного менеджмента теперь становится также балансировка и управление проектами НИОКР во времени. По существу балансировка портфеля НИОКР означает его ресурсную оптимизацию.

На рисунке 3 представлен пример сбалансированного во времени портфеля проектов НИОКР.



Рисунок 3 - Сбалансированный во времени портфель проектов НИОКР

Результатом инновационной деятельности фирм является не только обеспечение будущих доходов и увеличение инновационного потенциала компании, но и создание возможности для успешной коммерческой реализации результатов инновационной процедуры.

2.2 Роль инноваций в глобальной конкуренции

В настоящее время ключевой особенностью мировой экономической системы становится международная концентрация капитала и глобализация хозяйственной деятельности, что позволяет говорить о том, что всё более определяющую роль начинают играть международный капитал, транснациональные корпорации и международные организации.

Под термином "транснациональная", вообще говоря, описывается компания, существенная доля деятельности и рыночные интересы которой находятся за пределами ее собственной страны. Со стратегической точки зрения существует два типа отраслей, в которых конкурируют транснациональные компании: мультилокальная и глобальная. Они различаются по своей экономике и условиям достижения успеха.

В случае мультилокальных отраслей компания следует независимым стратегиям на каждом из своих зарубежных рынков; в то же время проблемы конкуренции она рассматривает безотносительно какого-то конкретного рынка. Каждый зарубежный филиал представляет собой стратегически независимое подразделение, а его оперативная деятельность является, в сущности, автономной. Штаб-квартиры транснациональных компаний координируют финансовые рычаги управления и маркетинговую политику в глобальном масштабе.

Глобальная отрасль "натравливает" всемирную систему производственных и рыночных отношений одной компании на подобную систему другой компании. Компания может устанавливать цены в одной стране в зависимости от того, какого эффекта она хочет добиться в другой стране. Стратегия вырабатывается централизованно. Компания стремится реагировать на конкретные потребности местного рынка, стараясь в то же время избежать снижения эффективности глобальной системы в целом.

Глобализация теперь позволяет фирмам добиваться сравнительных преимуществ за счет таких факторов производства, как сырье, капитал и даже оригинальные научные знания, имеющих место где угодно, и распределять отдельные виды деятельности по разным странам, чтобы получить преимущество дешевого труда или капитала.

Источником инноваций являются в первую очередь знания, которые приобретает компания в ходе своей деятельности. Поэтому приобретение знаний, управление ими и их использование в НИОКР является важной составляющей инновационного менеджмента, который классифицируется как менеджмент знаний. Учитывая стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей. На рисунке 6 представлены этапы достижения успеха в глобальной конкуренции, начальным звеном которого являются знания.

Рисунок 6 - Этапы достижения успеха в глобальной конкуренции

Таким образом, роль инноваций в глобальной конкуренции заключается в том, что они предоставляют возможности компаниям, осуществляющим инновационную деятельность, посредством их реализации обеспечить технологическое доминирование на рынке и победу в конкурентной борьбе при условии правильно сформированной стратегии.

3. Жизненный цикл проекта

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта .

Жизненный цикл инновационного проекта начинается с фундаментальных исследований, предусматривает прикладные и опытно-конструкторские разработки. Затем начинается освоение промышленного производства новых изделий (испытания и подготовка производства). Затем процесс промышленного производства, где знания материализуются, и эта стадия предусматривает 2 этапа: промышленное производство и реализация продукции. За производством инноваций следует их использование конечным потребителем с предоставлением услуг по наладке, обслуживанию, обучению персонала. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи.

Содержание фаз жизненного цикла проекта.

Прединвестиционная фаза проекта	Инвестиционная фаза проекта
Прединвестиционные исследования и планирование проекта	Разработка документации и подготовка к реализации	Проведение торгов и заключение контрактов	Реализация проекта	Завершение проекта
1. Изучение прогнозов	1.Разработка плана проектно-изыскательских работ	1.Заключение контрактов	1.Разработка плана реализации проекта	1.Пусконала-дочные работы
2.Анализт условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта	2.Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО	2.Договор на поставку оборудования	2.Разработка графиков	2.Пуск объекта
3.Предпроектное обоснование инвестиций	3.Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО	3.Договор на подрядные работы	3.Выполнение работ	3.Демобили-зация ресурсов, анализ результатов
4.Выбор и согласование места размещения	4.Выдача задания на проектирование	4.Разработка планов	4.Мониторинг и контроль	4.Эксплуатация
5.Экологическое обоснование	5.Разработка, согласование и утверждение	5.Корректировка плана проекта	5.Ремонт и развитие производства
6.Экспертиза	6.Принятие окончательного решения об инвестировании	6.Оплата выполненных работ	6.Закрытие проекта, демонтаж оборудования

Предлагается схема взаимосвязи разделов и методов, которая широко применяется в международной практике. Она представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Фазы	Виды управления
	Стратегическое	Оперативное	Инструментальное
1)Начало проекта	Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта	Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ	Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы
2)Текущее управление проектом	Управление заключением контракта, персоналом, организационной структурой, общественными взаимоотношениями; определение статуса проекта; спецификация продукции	Пределы, структуры, нормы, управление ресурсами, затратами и риском; контроль качества и сроков выполнения работ; учет расходов; системы управления производительностью	Руководство проектом, технология процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи
3)Кризис проекта	Изменение оценки целей, договоров; управление изменениями проекта	Повышение эффективности (производительность- время- затраты)	Разрешение конфликтов, смена или перемещение персонала
4)Завершение проекта	Сокращение проекта, передача гарантий; доведение до конца, завершение дел после сдачи объекта	Оценка процесса выполнения проекта, документация для завершения проекта, передача опыта	Управление сдачей объекта и передачей собственности, оценка персонала
5)Техническое управление	Управление " продукция-система", которая реализуется различными методами

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.

2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.

3. Принцип полноты цикла управления проекта.

4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.

6. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

7. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта.

8. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

4. Подходы в управлении инновационной деятельностью

4.1 Моделирование

В практике управления инновационной деятельностью компании неизбежно сталкиваются с рядом затруднений, вызванных так называемой неопределенностью. Это связано с отсутствием точных и недостоверных сведений, необходимых для принятия управленческих решений.

Проблему управления в условиях неопределенности предлагается решать путем ее моделирования. В моделировании деятельности компании, в том числе и моделирования неопределенности, предлагается использовать аппарат теории вероятностей и математической статистики, а также теории нечетких множеств. Предварительным этапом для этого является прогноз значений исследуемого показателя в будущих периодах, получаемый применением математических методов прогнозирования или экспертных оценок. Наряду с прогнозными значениями исследуемого показателя, необходимо получить доверительные интервалы прогнозов, в которых будут находиться реальные значения исследуемого показателя в будущих периодах с заданной вероятностью (надежностью). Такой подход к разрешению неопределенности достаточно сложен, имеет ряд существенных ограничений, достаточно трудно реализуем и при этом не дает гарантированных результатов.

Моделирование деятельности компаний имеет определенную специфику. Эти особенности отражают:

1. неустойчивость статистических характеристик зависимостей, изменчивость состава и нестационарность действия факторов, влияющих на характер и протекание моделируемых на микроэкономическом уровне процессов;

2. нестабильность внешней среды предприятия;

3. присутствие значимого субъективного компонента в составе факторов микроэкономических процессов;

4. проблематичность применения статистических методов и подходов в моделировании микрообъектов, в частности, трудности формирования однородной генеральной совокупности из аналогичных объектов;

Для того чтобы учесть эти особенности при построении модели, обеспечив ее адекватность необходимо обеспечить максимальную сопоставимость информации о ходе и результатах моделирования как можно большего числа микроэкономических объектов, что очень и очень сложно.

4.2 Оптимальное решение

Реальным подходом к решению задачи управления деятельности компании, как считает И. Б. Моцкус, может являться отказ от поиска и реализации предельно оптимальной модели управления и переход к использованию приближенных решений. В этом случае ищутся варианты управления, находящиеся вблизи абсолютного оптимума, а не сам оптимум. Следует отметить, что сама многопараметричность задачи «сглаживает» оптимум решения и облегчает задачу попадания системы управления в область, близкую к оптимуму. Таким образом, управление деятельностью реальной компании в общем случае в силу указанных выше причин может быть принципиально только адаптивным.

На рисунке 11 показан идеальный вариант каскадной схемы, по которой полагается планировать проектирование информационных систем (ИС).



Рисунок 11 - Идеальная каскадная схема проектирования информационных систем

Одной из задач инновационного менеджмента является создание и управление инновационно-ориентированными видами ресурсов, такими, например, как специалисты соответствующих квалификаций. На рисунке 14 показано плановое распределение специалистов, которые должны были бы работать в последовательном и конвейерном стиле на разных этапах каскадного проектирования при разработке ИС [47].

Рисунок 14 - Конвейерное распределение людских ресурсов при проектировании системы

Предложенный подход достаточно успешно позволяет решать стоящие в управлении инновационной деятельностью проблемы, позволяет учитывать все неопределенности, сопутствующие инновационному процессу, упростить саму систему управления и значительно повысить эффективность деятельности крупных и глобальных компаний.

4.3 Роудамаппинг

Современный метод планирования и прогнозирования деятельности компании называется роудмаппинг - движение по дорожной карте. В начале текущего столетия роудмаппинг был признан как самый эффективный метод планирования, прогнозирования и управления деятельностью глобальных корпораций. Он предусматривает построение так называемых «дорожных карт» - маршрутов развития компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. Главная цель роудмаппинга состоит в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении на эволюции предлагаемых товаров. Это позволяет акцентировать управление на вопросах ключевых технологий, которые должны быть разработаны или приобретены, особенностях, которые должны быть реализованы в продуктах для удовлетворения высокотребовательного потребителя или рыночных потребностей. Роудмаппинг, таким образом, связывает маркетинговые характеристики товара с технологией его производства и стратегией компании. Общий шаблон дорожной карты показан на рисунке 18 и состоит из четырех разделов: рынок, изделие, технология и итоги. Каждый представляет собой проработанный и детализированный взгляд высокого уровня на стратегию развития компании.



Рисунок 18 - Общий шаблон дорожной карты

Работа с дорожными картами начинается в направлении «Продукт» и «Технологии», отображая критические этапы в приоритетном порядке. Это концентрирует внимание на жизненно важных областях технологий, наиболее важных характеристиках и свойствах продукта для целевых рынков, недостаточности ресурсов и конкретных технологических решениях. Дорожные карты дают представление внешнего окружения (конкуренты, конкурентоспособные изделия и альтернативные технологии) на том же временном горизонте, что и внутренние планы.

Раздел «Рынок» дорожной карты определяет рыночные сегменты, которые руководство компании нацелено получить в смысле размера, роста и потребительских нужд, а также описывает конкурентную среду, представляя анализ ключевых сил и слабостей конкурентов.

Роудмапинг предусматривает учет прогнозов развития потребителей в смысле их покупательских предпочтений (движителей). Выделяемые сегменты должны быть обоснованно отличны в части их движителей и требований к продукту. Именно этот вид сегментации дает более чистый набор продуктовых приоритетов, согласовываясь с продуктовым и технологическим разделами дорожной карты.

Рисунок 19. Движители потребителей, движители товара и несколько типичных тенденций для ключевых движителей.

Дорожная карта рисков, представленная на рисунке 23, используется для идентификации главных рисков с целью их контроля в ходе реализации дорожной карты. Для этого риски классифицируют на пять категорий в зависимости от того, в каком аспекте они рассматриваются.



Рисунок 23 - Дорожная карта рисков

Дорожные карты позволяют значительно усовершенствовать планирование в дифференцированной корпорации, создавать базы данных уникальных продуктов, их развития, а также технологий, которые могут использоваться в многочисленных продуктах. Дорожные карты делают возможным диалог между потребителями и поставщиками, помогая корпорации быть к ним ближе. Наконец, дорожные карты помогают сосредоточить планирование портфеля и бизнеса корпорации на будущем и обеспечивают последовательную информацию по всему портфелю в качестве исходной информации для принятия решения.

4.4 FBS

Есть также и алгоритм отбора проектов НИОКР, разработанный при исследовании искусственного интеллекта и называющийся «поиск фильтрующим лучом» (FBS). FBS относится к классу эвристических поисковых процедур, известных как лучевые поисковые процедуры, базирующиеся на исследовании дерева поиска. Это эмпирическая процедура, которая исследует параллельно различные пути в дереве поиска. Предлагаемый алгоритм можно считать в настоящее время наиболее эффективным, так как в нем визуализируется дерево поиска возможных вариантов решений и включены процедуры отсева менее привлекательных проектов на каждой стадии отбора. Алгоритм «поиска фильтрующим лучом» (FBS) состоит из следующих шагов.

1. Генерация исходных узлов как начало процедуры. Узлами являются все исходные проекты, рассматриваемые в ходе селекции

2. Узлы ранжируются в соответствии с выходными результатами от лучшего к худшему. Идея заключается в отбрасывании только тех узлов или подмножества проектов, которые соответствуют меньшим результатам. Первым фильтрующим параметром является групповая вероятность успеха.

3. Лучшие узлы, полученные при первой фильтрации, снова оцениваются в соответствии со следующим важным фильтрующим параметром. Проекты ранжируются в соответствии с новой целевой функцией. Параметр, используемый для фильтра- минимальное время выполнения работ по портфелю.

4. Узлы, прошедшие предыдущие шаги фильтрации, снова ранжируются теперь по самому важному параметру - ожидаемой доходности.

5. Следующий уровень поиска состоит из селекции активных ветвей, отобранных на шаге 4. Теперь дерево представляют собой набор «лучших без обсуждения» проектов.

6. Узлы проверяются на нарушения ресурсных ограничений.

7. Если имеют место какие-либо нарушения ресурсных ограничений, процесс возвращается к шагу 2. Если нарушения отсутствуют, процесс завершается. Алгоритм «поиска фильтрующим лучом» дает некоторое количество различных решений, которые являются наилучшими с позиций установленных целей и ограничений.

Методика FBS позволяют составить список проектов НИОКР, которые с одной стороны, максимизируют ожидаемую отдачу портфеля проектов, вероятность успеха реализации и минимизируют общее время работ. Результаты компьютерного эксперимента показывают, что метод FBS работает лучше традиционного математического программирования.

5. Инструментарий стратегического менеджмента

5.1 Задачи и их решение в управлении инновационной деятельностью крупных компаний

Таблица 10 - Задачи и инструментарий стратегического инновационного менеджмента

№	ЗАДАЧИ	ИНСТРУМЕНТЫ
1.	Определение сравнительных преимуществ компании и превращение их в конкурентные	обучение высшего руководства компаний
2.	Мониторинг базовых технологий и спектра их развития.	мониторинг и аутсорсинг технологий
3.	Определение приоритетов стратегического развития компании и роли в этом отдельных проектов НИОКР.	обучение высшего руководства компаний
4.	Создание устойчивого конкурентного преимущества компании на основе полученных знаний и проводимых НИОКР.	-современные методы планирования и прогнозирования; -мониторинг и аутсорсинг технологий
5.	Обеспечение воспроизводства качественных человеческих ресурсов в сфере менеджмента НИОКР.	обучение персонала
6.	Получение, использование, правовая защита и эффективное управление знаниями.	мониторинг и аутсорсинг технологий
7.	Управление потоком проектов НИОКР.	современные эвристические алгоритмы и методы отбора проектов,
8.	Управление общими и специфическими видами ресурсов.	современные методы планирования и прогнозирования
9.	Управление непосредственным процессом осуществления НИОКР.	современные эвристические алгоритмы и методы организации, управления НИОКР и т.д.;

5.2 Подходы в НИОКР

Глобальная организация НИОКР становится чрезвычайно актуальной задачей, так как компании организуют свои исследовательские лаборатории в различных странах и на различных континентах, распределяя между ними выполнение отдельных проектов НИОКР. Организация глобальных НИОКР зависит от применения одного из базовых подходов. Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР приведены в сравнении в таблице 11.

Таблица 11 - Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР

Главные действия менеджмента	Подходы
	top - down	bottom - up	mixed
	централизованный	децентрализованный	смешанный
Определения основных целей зарубежных НИОКР	Отечественный менеджер	Иностранный менеджмент	Отечественный менеджер
Планирование зарубежных проектов НИОКР	Отечественный менеджер	Иностранный менеджмент	Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР
Мониторинг и оценка	Отечественный менеджер	Различные спонсоры	Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР	Отечественный менеджер	Различные спонсоры	Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Тип каналов связи по НИОКР	Иерархический, формальный	Горизонтальный, неформальный	Иерархический, формальный и горизонтальный
Национальность менеджеров иностранных НИОКР	Отечество фирмы	Страна требования	Неформальная интернациональная ротация менеджеров

Достоинства и недостатки базовых подходов к управлению глобальными НИОКР указаны в таблице 12.

Таблица 12 - Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР

Подход	Достоинства	Недостатки
Централизованный (top - down)	-зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации; - эффективное использование ресурсов НИОКР; -позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР	- сопротивление зарубежных лабораторий; -рост загрузки отечественных менеджеров; -отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов
Децентрализованный (bottom - up)	-зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам; -снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба; - обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий	-несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией; -трудности координации деятельности различных лабораторий; -возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов
Смешанный (mixed)	-объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов	- трудности в создании таких систем; -необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений

6. Инновационная ситуация в России

Опыт успешно действующих глобальных компаний необходимо изучать и использовать. Инструментарий решения задач их стратегического инновационного менеджмента может быть весьма полезным для России.

Современную национальную инновационную систему можно представить на рисунке 34.

Рисунок 34 - Схема национальной инновационной системы

Ниже приведены таблица 1 с сайта федеральной службы государственной статистики, в которой отображены данные о доли предприятий, занимающихся инновационной деятельностью.

№ п/п		Единица измерения	2009	2010	2011	2012	2013
Всего
1.	Инновационная активность организаций	процент	9,3	9,5	10,4	10,3	10,1
2.	Удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации	процент	7,7	7,9	8,9	9,1	8,9
3.	Удельный вес организаций, осуществлявших организационные инновации	процент	3,2	3,2	3,3	3,0	2,9
4.	Удельный вес организаций, осуществлявших маркетинговые инновации	процент	2,1	2,2	2,3	1,9	1,9

Табл.2

Доля продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей в валовом внутреннем продукте в %
2005	2007	2009	2011	2012	2013	2014
21,2	22,5	24,4	21,9	22,1	23,1	23,5

Табл.3

Коэффициент изобретательской активности
	2005	2007	2009	2010	2011	2012	2013
РФ	1,65	1,94	1,8	2,01	1,85	2,00	2,00

Актуальное направление развития инновационной среды - это сотрудничество между малым бизнесом и крупными предприятиями, и правительство будет и дальше улучшать условия для благоприятного инвестиционного климата, что в свою очередь будет способствовать росту инновационной активности.

7. Пример инновационного проекта

Институт Инновационного Проектирования, 660018, г. Красноярск, ул. Д.Бедного, 11-10; e-mail ysal@triz-guide.com тел. +7-913-180-7248 www.triz-guide.com; Название проекта :»Организация серийного производства установок очистки воды "ЭкоЗдрав" «

Резюме. Предлагается проект создания предприятия по производству установок очистки питьевой воды "ЭкоЗдрав", экологически чистых, энергосберегающих установок для водоподготовки питьевой воды. В соответствии с предполагаемым инвестиционным проектом, планируется смонтировать и запустить в эксплуатацию цех по производству установок по очистке воды проектной мощностью 12 000 шт.

Конкурентные преимущества: близким продуктом можно считать бытовой фильтр "РОДНИК-3М. Хотя фильтр прост в эксплуатации и хорошо вписывается в интерьер кухни, он не может составлять конкуренцию нашей установке, т.к. очистка в нем производится по упрощенной схеме и не обеспечивает всесторонней очистки воды, кроме того, установки типа "ЭкоЗдрав" - самоочищающиеся, а фильтрующие пакеты "РОДНИКА" по мере загрязнения необходимо менять вручную. Поэтому эта установка на данный момент является не столько инновацией, сколько новшеством!

Цена
Продукт	Цена (тыс. руб.)
Установка "ЭкоЗдрав-300"	23,548

Ценообразование: при установлении цен на нашу продукцию мы используем метод "средние издержки плюс прибыль". Надбавка на себестоимость составляет 25 % .



Интегральные показатели
Показатель	Соответствующая ед. измерения
Ставка дисконтирования	13%
Норма рентабельности	147%
Индекс прибыльности	3,57
Внутр. Норма рентабельности	149%

Фин. Результат (тыс. руб)
Показатель	2010г.	1кв. 2011г.	2кв. 2011г.	3кв.2011г.	4кв. 2011г.	2012г.
Валовой объём продаж	920,35	2 388,51	2 524,71	2 656,71	2 795,60	12 956,03
Суммарные прямые издержки	821,27	912,39	960,07	1 007,90	1 059,80	4 912,03
Суммарные постоянные издержки	997,82	400,35	412	418,82	440,72	2023,98
Суммарные непроизводственные издержки	452,95	86,74	34,84	19,82	19,82	79,27
Чистая прибыль	-1351,69	989,03	1116,8	1210,17	1275,26	5 940,75

За первый год предприятие работало в убыток, но ставка, сделанная на преимущества своей установки перед основным производителем подобного агрегата, себя оправдала уже во втором квартале второго года работы. Сейчас предприятие получает стабильную и высокую прибыль!

Заключение

Управление инновационной деятельностью приобретает особое значение в современной жизни, оказывая значительное влияние на стратегию, цели и методы управления компаниями. Инновационная деятельность создает не только будущий облик компании, определяя ее технологии, выпускаемые продукты, потенциальных потребителей, окружение, но и основу ее конкурентной позиции, а значит и стратегической позиции на рынке.

Задача управления инновационной деятельностью крупных компаний в условиях неопределенности на современном этапе решается применением адаптивных подходов и адаптивной модели управления, которая строится на основе формирования программной траектории управляемой системы на конкретный период времени и создания системы управляющих воздействий, направленных на устранение дестабилизирующих возмущений, отклоняющих управляемую систему от программной траектории.

Список использованных источников

1. Аралбаева Ф.З, Карабанова О. Г., Круталевич-Леваева М. Г. Риск и неопределенность в принятии управленческих решений // Вестник ОГУ. - 2011г. - Вып. 4.

2. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ,2012г.

3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2010.

4. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Таганрог: Из-во ТРТУ,2013г.

5. Отчет о научно-исследовательской работе Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальной конкуренции. - Таганрог: ТРТУ, 2014.

6. Иванова Н. И. Наука в национальных инновационных системах// Инновации. - 2012. - №4.

7. Тычинский А. В. "Методы управления НИОКР как конкурентным фактором в условиях глобальной конкуренции". - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009г.

8. Дежина И. Г., Салтыков Б. Г. Механизмы стимулирования коммерциализации исследований и разработок. - М.: ИЭПП, 2004.

9. http://refleader.ru/jgernajgeotr

10. http://www.innoros.ru/news/tags/pri

11. http://www.aup.ru/books

12. http://www.gks.ru

Размещено на Allbest.ru

...