Використання менеджером різник стилів поведінки в конфліктних ситуаціях

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Мотиви та потреби людини

Потреби -- це переживання необхідності в певних умовах, без яких людина не буде нормально розвиватися, жити (їжа, вода, світло, затишок тощо). Потреби пов'язані з наявністю внутрішнього відчуття незадоволення, «неспокою», з об'єктивним дефіцитом того, що необхідно людині для його усунення.

Потреби не вичерпуються тільки тими, які безпосередньо пов'язані з підтримкою існування людини як біологічного виду. У процесі життєдіяльності, взаємодії з соціальним середовищем потреби не тільки розвиваються, поглиблюються, а й з'являються нові, не пов'язані безпосередньо з тими, що уже є. Це соціальні потреби у спілкуванні, отриманні нової інформації (книги, журнали, телебачення, відвідування театру) тощо.

Біологічні потреби -- це первинні потреби, задоволення яких необхідне для виживання людини. Будь-яке порушення балансу води, глюкози, поживних речовин чи якогось іншого необхідного організму компонента автоматично призводить до появи відповідної потреби та виникнення біологічного імпульсу, який штовхає індивіда до її задоволення, тобто виникає певний рівень напруги і необхідно усунути її (є необхідність в чомусь, чогось не вистачає, виникає напруга -- треба зробити дії, які б зняли її і повернули людину у стан рівноваги).

Підтримка такого стану рівноваги, в якому організм не відчуває ніяких потреб, називається гомеостазом.

Теорія гомеостазу визначає смисл та суттєві ознаки людської поведінки через прагнення до рівноваги. Виникнення потреб та їх задоволення регулює поведінку людини, стимулюючи чи послаблюючи її. Однак ця теорія може пояснити далеко не всі прояви людської поведінки. Як, наприклад, можна пояснитите, що абсолютно сита людина спокушається і з'їдає ще шматок пирога або продовжує на вечоринці пити, хоча вже давно вгамувала спрагу. Також використовуючи цю модель, важко пояснити пошук людьми гострих відчуттів (екстремальні види спорту тощо), бо згідно з цією теорією треба було лише зменшити подразники, пов'язані з відчуттям болю, спраги тощо.

Рис. Класифікація потреб

Оскільки до біологічних потреб включений момент динамічної напруги або більш чи менш гострий емоційний тон, то вони виступають у вигляді потягів.

Великий вклад у розвиток теорії потягів зробив З.Фрейд. Він розрізняв 2 групи потягів (сексуальні та агресивні). Важливо наголосити, що, вважаючи сексуальний потяг основним у розвитку особистості, Фрейд трактував сексуальність досить широко. На його думку, це все, що надає тілесне задоволення. Для маленької дитини -- це пестощі, торкання, поглажування тіла, поцілунки, задоволення від ссання, від теплої ванни, багато чого іншого, без чого життя неможливе, що кожна дитина отримує у більшій чи меншій мірі від матері. Інфантильна дитяча сексуальність передує дорослій сексуальності, але повністю не визначає сексуальні переживання дорослого.

За З.Фрейдом, потяги стають джерелом активності людини, породжують її поведінку. Потяги ніби ведуть за собою людину, приводячи її у стан підвищеної збудливості та підтримуючи активність доти, доки це прагнення не буде задоволено. Вони породжуються організмом, з'являються з його глибин. Об'єкт, на який спрямований потяг, не усвідомлений, тому він видається несуттєвим. Оскільки потяг діє неззовні, а зсередини організму, «втечею неможливо звільнитися від його дії». В ньому є щось фатальне. З. Фрейд говорить про «долю потягів», котрі визначають «долю людини». Для нього потяг -- це основний стимул людської діяльності, який «підпорядковується принципу насолоди, тобто автоматично регулюється відчуттям задоволення або незадоволення». Можна згадати поведінку американської актриси Шерон Стоун у фільмі «Основний інстинкт».

Але безпосереднє задоволення потягів не завжди можливе. Людині необхідно зважати на принципи реальності, враховувати правила та норми, які існують в соціумі. Коли людина не зважає на це і керується в поведінці принципом задоволення, вона може відчувати покарання у вигляді почуття провини та докору сумління. З.Фрейдом був описаний випадок, коли жінка закохалася у чоловіка рідної сестри. Після раптової смерті сестри, коли начебто всі шляхи для розвитку стосунків були відкриті, вона, навпаки, припинила будь-які стосунки з цим чоловіком.

У такому випадку потяги можуть відтіснятися назад у несвідоме, або трансформуватися і знаходити опосередковане задоволення в різних формах діяльності (наприклад, творча, спортивна), що прийнятні для людини та суспільства. Витіснені із свідомості потяги проявляються у замаскованій символічній формі у сні -- у сновидіннях; наяву -- обмовка (наприклад, відкриваючи засідання голова оголошує його закритим, то це не проста обмовка, а вияв його небажання обговорювати на цьому засіданні неприємні для нього питання), описках, помилкових діях та забуванні. Коли таких реакцій на незадоволені, витіснені потяги недостатньо, тоді виникає невроз.

Подальший розвиток теорія потягів отримала в роботах неофрейдистів. А.Адлер на місце домінуючого потягу помістив потяг до влади, який базується на почутті неповноцінності, Е.Фром -- потяг до самостійності, як наслідок цього -- неможливість досягти гармонії з суспільною структурою громади.

Не відкидаючи роль потягів у виникненні поведінкової активності, російський психолог В.С.Мерлін наполягає та наголошує на специфічному характері прояву людських потягів:

1.Вони майже ніколи не діють ізольовано, самі по собі, і майже завжди пов'язані та взаємодіють з набутими мотивами (сек-
суальні потяги трансформуються в любов, де об'єкт відіграє величезне значення).

Винятком є дії людини, які визначаються тільки потягом, без будь-якого впливу індивідуальних та естетичних спонук. Дуже показовою у цьому відношенні є поведінка людей в екстремальних ситуаціях, пов'язаних із загрозою життю людини. Багато прикладів можна знайти у художній літературі, фільмах тощо, коли одні люди в таких ситуаціях не втрачають людської подоби і свої дії підпорядковують набутим мотивом, а інші -- діють виключно під впливом біологічних потреб та потягів.

2.Потяги контролюються в більшій чи меншій мірі свідомістю. Людина -- господар своїх потягів, а не їхній раб.

Міра контролю над потягами визначається цінностями людини, переконаннями. Здатність володіти та керувати своїми потягами не є вродженою. Вона формується та розвивається починаючи від народження.

3.Потяги можуть зливатися з іншими набутими мотивами в єдиний цілісний мотив, у якому неможливо розрізнити його складові частини. Стародавня індійська формула кохання звучить так: «Потреби душі народжують дружбу, потреби розуму народжують повагу, потреби тіла народжують сексуальне бажання, а все разом породжує любов».

В силу того, як усвідомлюється предмет чи об'єкт задоволення потягу, а не тільки відчувається органічний стан, з якого виходить потяг, потяг переходить у бажання. Потреби суб'єктивно переживаються людиною як потяг, бажання або прагнення.

Цікава концепція ієрархії розвитку потреб представлена у працях А.Маслоу, який розглядає поведінку не з позиції «гомеостазу», а з позиції постійного процесу знаходження та підтвердження свого потенційного та дійсного призначення в житті. Він вважав, що кожна людина прагне до свого максимального розквіту, діючи в щонайбільшій відповідності зі своїми можливостями та домаганнями. Автор виділив основні потреби людини: фізіологічні спонуки, потреби у безпеці та захисті, любові, повазі та самоактуалізації чи самореалізації. Спонуку до самореалізації А.Маслоу визначає так: «Людина повинна бути тим, чим вона може бути».

Незадоволення базальних потреб породжує, згідно з автором, хвороби, втрати -- неврози та психози. Над рівнем основних спонук надбудовуються потреби в істині, добрі, красі, справедливості. Всі вони пов'язані із структурою людського організму і спираються на певне генетичне підґрунтя; їх задоволення необхідне навіть для біологічного існування індивіда. Самореалізація пояснюється А.Маслоу лише як «ріст зсередини», незалежний від впливу оточуючого середовища.

Автор вважав, що потреба в самоактуалізації виникає у особистості тільки тоді, коли задоволені всі потреби. В більш пізніх роботах вчений доповнює це положення. Якщо колись у минулому, у дитинстві потреби людини в безпеці, любові та повазі були повністю задоволені, то вона стає здатною стійко переносити втрати в цій сфері та актуалізувати себе.

А.Маслоу виділив психологічні характеристики самоактулізованих людей. Такі люди відчувають як і всі люди почуття сорому, провини, тривоги, але хвилює їх не власна доля. Вони прагнуть не безпеки, не захисту для себе від оточуючих світу, а «повного використання та розвитку своїх талантів, здібностей, потенцій». Характерні риси таких людей -- чітке, якісне сприйняття дійсності, здатність вірно розуміти людей, швидко орієнтуватися в міжособових стосунках.

Можливість чітко сприймати та розуміти дійсність пов'язана зі здатністю таких людей вірно розпізнавати шахрайство, нещирість, нечесність. У них виражена спрямованість на суспільство, на людство, а не на себе; власні бажання, страхи, емоції не викривляють розуміння дійсного руху речей. В одній із своїх останніх праць А.Маслоу припускає, що переваги самоактуалізуючих людей проявляються навіть на сенсорному рівні -- вони, наприклад, більш тонко диференціюють кольори.

Самоактуалізовану особистість не лякає нове, невідоме, неструктуроване. Їм характерна творча спрямованість, усвідомлення власного «Я», своїх бажань.

Для таких людей характерне почуття спільності з іншими людьми, симпатія до них. Вони вчаться у кожного, не зважаючи про престиж. Чітко розділяють добре та погане, вони послідовні у своїх вчинках. Їх емоційне життя насичене. Самоактуалізуючі люди здатні до глибоких, повних сексуальних переживань, які вони переживають як диво, як відкриття безкраїх просторів, як перетворення. Цей особливий вид переживань Фрейд називає океанічним почуттям.

На відміну від здорових, самоактуалізованих особистостей, невротична людина, згідно з Маслоу, викривляє реальність, висуваючи неадекватні вимоги до неї, розглядає її через призму своїх страхів, боїться невідомого та нового. Їй характерні слабка самоорганізованість, відсутність власних твердих поглядів на світ, невпевненість у власних оцінках, яка походить від викривленого сприйняття дійсності. Вони шукають соціального схвалення, особисті невдачі сприймають дуже хворобливо.

На думку Маслоу, людей, які реалізують прагнення до самоактуалізації, всього один відсоток.

Потреби, вроджені чи набуті, -- це первісні умови виникнення активності, своєрідний пусковий психологічний механізм, що надає поведінці найбільш загальний напрямок. Потреби впливають на вибір мотивів, які задають конкретне спрямування поведінки особистості та орієнтують її на той чи інший вибір цілі, шляхів, засобів тощо у кожній конкретній ситуації.

Управління потребами

Кожна людина, що вивчає потреби та їх роль в житті людини, повинен бути готовий до відповіді на питання: людина управляє потребами або потреби керують людиною?

Проблема регулювання потреб виникає перед кожною людиною в його повсякденній практиці. Вона особливо гостра у тих людей, хто володіє багатством потреб і наявністю можливостей їх задоволення.

Є потреби довготривалі з прогнозованими можливостями їх задоволення, є потреби, що виникають в екстремальних умовах, що застали індивіда зненацька, є потреби, що вимагають для свого задоволення певних біологічних ресурсів та мобілізації вольових якостей. Є потреби, що виникають одночасно і вимагають від індивіда свідомого вибору: який з них віддати перевагу: піти і на зустріч зі своїм другом або закінчити підготовку доповіді для виступу на семінарі, витратити гроші на відвідування кафе або купити на них навчальний посібник.

Якщо слідувати гедоністичної етики, за якою людина завжди прагне до задоволень і уникати страждання, людина буде набувати репутацію ненадійного партнера по бізнесу або працівника не здатного долати труднощі, скрізь і в усьому спізнюватися. Якщо людина буде строго слідувати встановленому розпорядку, діючи за принципом: «роби не те, що тобі хочеться, а те, що треба», він може досягти успіху в кар'єрі, просуванню по службових сходах, але поступово втрачати друзів, а то й надаватися заручником своєї дисциплінованості.

Управляти потребами - значить управляти своєю діяльністю, прагнути до досягнення результату. Якщо ви усвідомили свою потребу отримати вищу освіту, ви повинні підпорядкувати цієї потреби всі поточні короткочасні потреби і цілі, розрахувати свої сили і кошти так, щоб повністю засвоювати програму кожного курсу. Точніше кажучи, навчання в вузі повинна займати провідне місце у вашому житті.

Якщо ж ви, посилаючись на обставини, будете пропускати заняття, не здавати під час заліки та іспити, у вас з'явиться такий довгий хвіст, що ви перестанете їм управляти і ваша потреба у вищій освіті перетворитися на красиву, але нездійсненну мрію.

Отже, резюмуючи сказане, можна зробити висновок: людина може і повинен управляти своїми потребами. Для цього необхідно:

- Володіти сенсоутворювальним ідеалом, високою метою свого життя. Всі тимчасові і скороминущі цілі й потреби розглядати через призму головної мети свого життя;

- Постійно дбати про озброєності засобами для досягнення вищої та тимчасової мети;

- Кожна дія щодо задоволення потреби піддавати всебічної мотивації, не здійснювати невмотивованих вчинків;

- Формувати розумну волю, щоб бути здатним встояти від спокус, каверз і слідувати своєю дорогою.

Мотиви

На основі потреб формуються мотиви - усвідомлені спонукання людини до діяльності або поведінки. Мотиви тісно пов'язані з потребами і навпаки. Їх зв'язок виявляється в тому, що потреби реалізуються в поведінці і діяльності. Мотивами можуть виступати і потреби, і інтереси, і прагнення, і бажання, і почуття, і думки. Сукупність мотивів поведінки і діяльності розглядається як мотиваційна сфера особистості. У цілому ця сфера є динамічною й змінюється в залежності від багатьох обставин. Проте, ядром мотиваційної сфери, її «стрижнем» виступають відносно стійкі й домінуючі мотиви (саме в них першочергово виявляється спрямованість особистості).

Поняття мотивація в психології використовують у двох значеннях:

* як систему факторів, що обумовлюють поведінку (цілі, інтереси, потреби, мотиви, наміри);

* як характеристику процесу, що підтримує поведінкову активність.

Між спрямованістю і мотивами існує суттєва розбіжність. Будь-яка потреба є суб'єктивною й знаходиться на емоційному рівні в оперативній пам'яті. Мотив є свідомим, підпорядкованим певній цілі. Мотив зберігається в довгостроковій пам'яті людини. Здійснюючи однакові за формою вчинки, люди можуть керуватися різними, а іноді навіть суперечними мотивами.

Розрізняють три групи мотивів:

1) прості, до яких відносять потяги, бажання, хотіння;

2) складні, до яких відносять інтереси, схильності, ідеали;

3) випадкові, до яких відносять почуття, звички й афекти.

Серед простих мотивів насамперед виділяють потяг, або неусвідомлену потребу людини.

Коли людина усвідомлює свої потреби, але вони ще не виступають як сильне спонукання до дії, говорять про бажання. Бажання - це недостатньо сильний мотив.

Хотіння - це активний мотив, що спонукує до дії.

Інтерес - це спрямованість особистості на певний предмет, явище. В інтересах більш за все виражається пізнавальна потреба людини. Наявність інтересів виступає сприятливою передумовою діяльності, навчання.

Схильність - це спрямованість не тільки на предмет, але й на саму діяльність.

Більш високим і за змістом, і за силою спонукальних мотивів є ідеал. Ідеал - це вища форма мотивації, що виражає основні напрями особистих прагнень людини. Ідеалом може бути норма поведінки (мужність, витривалість, принциповість, конкретна особистість у цілому, літературний герой і, навіть, окрема ідея). Ідеал не завжди усвідомлюється, але він існує (в «психологічному підпіллі»). Проте рівняння на ідеал -усвідомлене.

Як мотиви можуть виступати і звички. Завдяки звичкам людина поводить себе певним чином.

Кожен період життя людини, кожен її більш-менш значний «крок» у системі суспільних відносин приводить і до зміни її мотиваційної сфери. У процесі розвитку особистості відбувається перетворення одних мотивів на інші чи стримування одних іншими; на базі одних мотивів формуються інші, виникають протиріччя між різними мотивами, змінюється співвідношення домінуючих і підпорядкованих мотивів.

Мотиваційну сферу людини можна оцінювати за розвиненістю, гнучкістю, структурністю. Чим більше різноманітних потреб, мотивів, цілей в людини, тим більш розвинена її мотиваційна сфера. Чим різноманітніше способи задоволення потреб, тим гнучкіше мотивація.

Таким чином, зміст мотивів є найбільш істотною характеристикою спрямованості особистості та рівня її вихованості. Мотив - це упредметнена потреба.

Оскільки особистість є членом суспільства, в аналізі потреб як основи мотивів треба виходити не з абстрактного уявлення про неї, а з того, як конкретний індивід включений у систему суспільних відносин і яким чином ця система відбивається в його індивідуальній свідомості.

Мотиваційна сфера є складним утворенням. Мотиви розрізняються не тільки за змістом, але й за рівнем усвідомленості, стійкості. Спрямованість особистості є результатом виникнення стійко домінуючих мотивів поведінки, а також інших особливостей особистості, що допомагають чи заважають реалізувати мотиви.

2. Культура і методика проведення ділових переговорів, виробничих нарад

Завдання ділових нарад.

Ділові зустрічі (наради) -- одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими й керівником, приймаються управлінські рішення.

Як свідчить досвід, ділові наради далеко не завжди приносять належний ефект через те, що багато керівників неясно уявляють собі технологію їхньої організації й проведення.

Ділова нарада -- спосіб залучення колективного розуму до виробітку оптимальних рішень по актуальних і найбільш складних питаннях, що виникають на підприємстві. Процес керування щодо цього зводиться до трьох основних стадій:

збір і переробка інформації;

координація діяльності всіх служб фірми й всіх співробітників;

ухвалення рішення.

Крім свого прямого призначення, кожна раціонально організована нарада вирішує й важливе навчально-виховне завдання. На нараді співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення загальних завдань, Досягати компромісів, придбати культуру спілкування й т.п.

Для деяких співробітників перебування на діловій нараді - єдина можливість бачити й чути керівників вищих рівнів керування. Крім того, на діловій нараді керівникові надається можливість показати свій талант менеджера.

Таким чином, управлінські дії менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких вирішуються повсякденні ділові питання й проблеми.

Класифікація ділових нарад.

Ділові наради являють собою особливий вид організації праці, що діє в дуже короткий термін і має певну цілеспрямованість. Наради класифікують по наступних основних ознаках. По призначенню:

що виробляють і приймають рішення;

що роз'ясняють і уточнюють завдання по реалізації раніше ухвалених рішень;

такі, що підводять підсумки та дають оцінку прийнятим раніше рішенням;

оперативні (диспетчерські).

По періодичності (частоті) проведення:

разові;

регулярні;

періодичні.

По кількості учасників:

вузький склад (до п'яти чоловік);

розширені (до двадцяти чоловік);

представницькі (понад двадцять чоловік).

По ступеню стабільності складу учасників наради:

с фіксованим складом;

с запрошуваними за списком, складеному для кожної наради;

комбіновані.

По приналежності:

партійні (і інших громадських організацій);

адміністративні;

наукові й науково-технічні;

об'єднані.

Організація проведення ділових нарад.

Щоб досягти цілей, необхідно належним чином підготувати нараду й провести її. Є кілька обов'язкових елементів, без яких цілі наради не будуть досягнуті.

Підготовка наради починається з визначення доцільності її проведення. Коли вирішується питання про необхідність наради, менеджер повинен подумати про завдання, які потрібно вирішити на ній (така форма роботи, як нарада, більш продуктивна, ніж інші). Нараду треба проводити, коли є необхідність в обміні інформацією, виявленні думок і альтернатив, аналізі складних (нестандартних) ситуацій, ухваленні рішення по комплексних питаннях.

Крім того, на цьому ж етапі менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи цієї форми: рішення вищестоящого керівництва; можливість вирішення питання по телефону; селекторна нарада; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. При цьому менеджер повинен визначити, що потрібно для вирішення виниклої проблеми.

При вирішенні питання про склад учасників дуже уважно потрібно підійти до формування списку як по кількісному, так і по якісному складу. Зовсім необов'язково, наприклад, на кожну нараду запрошувати керівників підрозділів. До участі в нараді необхідно залучити тих посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант - збіг кількості учасників наради з кількістю тих, хто активно бере участь в обговоренні питання. Основний критерій відбору учасників - компетентність саме в питаннях порядку денного. Визначивши склад учасників, треба призначити день і час її проведення.

Як правило, для наради приділяється один певний день на тижні. Це дозволяє його учасникам правильно спланувати свій робочий час і належним чином підготуватися до неї. Найкращий день для наради - середа або четвер, тому що тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок і п'ятницю. Однак п'ятниця - гарний день для проведення поточних нарад (підбити короткий підсумок тижня й намітити завдання на наступний тиждень).

Наради краще проводити в другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що в людини протягом робочого дня є два піки підвищеної працездатності: перший - з 11 до 12 год. і другий - між 16 і 18 год. Найкраще пристосувати нараду до другого піка. Це для учасників наради послужить додатковим стимулом, який спонукує їх працювати швидко й ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує звичайний ритм трудової діяльності, у першій половині робочого дня (перший пік) проводити її недоцільно.

Підготовка учасників наради -- останній етап у процедурі ділових нарад. Суть всієї роботи в цьому напрямку зводиться до завчасного ознайомлення всіх учасників з порядком денним і необхідними матеріалами. Кожний повинен заздалегідь знати тематику й завдання наради, що надалі буде сприяти ефективному проведенню наради, оскільки його учасники будуть належним чином до неї підготовлені.

Проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей становить усього 40-45 хвилин. Через 50-60 хвилин в учасників наради послабляється увага: виникають шум, зайві рухи, відвернені розмови. Якщо й далі продовжувати нараду без перерви, то в більшості людей настає стомлення. Після 30-40-хвилинної перерви в присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється нормальний стан і обговорення проблем можна продовжити.

Протокол наради -- це первинний офіційний документ, на підставі якого керівництво вправі вимагати від співробітників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксує у протоколі з доручення зборів найбільш важливі моменти:

досягнення цілі наради; рішення;

виконавці завдання й терміни.

Підведення підсумків і ухвалення рішення. Завершальний етап організації проведення нарад - ухвалення рішення й проведення його в життя. Варто мати на увазі, що рішення на нараді приймається всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї й міркування в загальне рішення, залежить його ефективність.

Створення сприятливих умов для колективної роботи й колективного рішення.

Якщо на нараді розглядаються складні проблеми, то треба неодмінно забезпечити умови для колективної розумової праці присутніх. Про те, що групова робота вдалася, можна говорити тоді, коли результат її:

вище результату праці кращого члена групи;

краще суми індивідуальних результатів всіх членів групи.

Групова робота вимагає спеціальної підготовленості. При фізичній праці це правило саме собою розуміється (колективна праця завжди продуктивніша), але при розумовій праці досягти відповідного результату значно складніше.

Формування атмосфери невимушеності й діловитості.

Обстановка на нараді найчастіше залежить від керівника. Діловому співробітництву заважають надмірна критика, різноманітні нарікання й т.п. Для створення атмосфери невимушеності й діловитості треба, щоб її учасники почували себе рівними й відчували значимість розглянутих проблем. діловий нарада компроміс конфлікт

Керівник наради повинен стежити за тим, щоб невимушеність не придушувала діловитість і навпаки. Неприємну для всіх проблему треба розглядати наприкінці наради (частину людей на той час можна відпустити) і, по можливості, коротко. Більшість же таких проблем необхідно вирішувати в індивідуальному порядку. Краще, коли на початку наради своїми думками поділяться менеджери й фахівці нижчих рівнів керування. Менеджер наради зобов'язаний створювати ділову й у той же час вільну обстановку, у якій кожний почуває себе розкуто. Гніт, атмосфера страху й недоброзичливості ніяк не сприяють ефективній колективній роботі. Завдання наради - не знайти винного, а вирішити проблему. Вільний і відвертий виклад працівниками своїх думок, а також їхня невимушеність у спілкуванні значно скоротять втрати часу.

Забезпечення активності всіх учасників наради.

Головуючий повинен ураховувати так званий психологічний феномен і організувати такий порядок виступів, при якому їхня черговість буде обернено пропорційна авторитету й становищу виступаючих. Це обумовлено тим, що більш молоді співробітники досить неохоче висловлюють свою точку зору - особливо тоді, коли вона не збігається із уже висловленою думкою керівника. Саме тому свіжі, нестандартні рішення проблем, що виходять від більш молодих співробітників, найчастіше просто не обговорюються.

Інший спосіб підвищити активність на нараді - зажадати від кожного його учасника, щоб той неодмінно виступив.

Обговорення особливих думок.

Як ми вже відзначали, гарантією успішного проведення наради є урахування думок всіх його учасників. Звичайно, деякі з них можуть бути й помилкові.

Але в цьому випадку керівник наради повинен коротко пояснити причину виникнення помилкової думки (ніхто не повинен залишати нараду з таким почуттям, що його точка зору правильна, а рішення наради помилкове).

Другу, найчастіше більшу частину особливих думок становлять судження, висловлені такими людьми, які прагнуть розширити або, навпаки, звузити висунуту пропозицію або проблему. Ці думки й вимагають обговорення, тому що, як правило, вони являють собою особливу цінність і дозволяють досягти позитивних результатів. На нараді не можна удаватися до голосування, тому що це вже буде не нарада,, а збори. Під час обговорення особливих думок треба, якщо є в цьому необхідність, критикувати точки зору, підходи до рішення проблем, але не самих людей.

У техніці проведення переговорів існує два основних, принципово різних підходи, або методи.

Перший метод, так званий позиційний торг, являє собою протистояння сторін. Це завзята боротьба, подібна до перетягання каната. Кожен займає тверду позицію, що припускає значне завищення первісних вимог (наприклад, продавець "заламує" непомірну ціну, а покупець пропонує сміховинну суму). Потім шляхом незначних поступок сторони досягають компромісу. Кожна із сторін прагне зробити власні поступки мінімальними і захистити свою завищену вихідну позицію .

Мета позиційного торгу -- реалізувати свою завищену позицію найбільш повно і за мінімальних поступок. Тому переговори зорієнтовані на певну гру, маніпулювання поведінкою партнера, тиск на нього.

Існують два варіанти позиційного торгу. В основу першого покладено твердження, що виграш одного з учасників дорівнює програшу іншого, а альтернативними результатами переговорів можуть бути або абсолютний виграш, або повний програш, "все або нічого".

Другий, більш цивілізований варіант позиційного торгу трапляється частіше. Конфронтація сторін виражена менше, вони мають майже однакову силу. Учасники ділових переговорів шляхом торгу виходять на певне "середнє рішення".

Позиційний торг як жорсткий метод ведення комерційних переговорів загалом малоефективний тому, що характеризується непередбачуваними результатами: значними витратами часу, погіршенням відносин з партнерами, значною вірогідністю відмови від подальшої співпраці .

Протилежністю позиційного торгу є метод спільного аналізу проблеми, або партнерський, тобто метод так званих принципових переговорів, який вважають найбільш ефективним. Він був розроблений у Гарвардському університеті (США) і докладно описаний Роджером Фішером і Вільямом Юрі.

Ідейною основою методу принципових переговорів стала теорія "здорового егоїзму", висунута ще французькими просвітниками ХVІІ-ХVІІІ століть і розвинута у XIX столітті. Вона полягає у свідомому, вільному підпорядкуванні особистих інтересів суспільним для того, щоб у результаті успіху спільної справи повніше реалізувати свої особисті інтереси .

Головне на принципових переговорах-- досягнення вирішення проблеми, заснованого на партнерських взаємовідносинах рівноправних суб'єктів. Поведінка на переговорах характеризується значною мірою відкритості, немає початкового завищення вимог.

Для того, щоб переговори були більш об'єктивними і справедливими, запрошуються посередники, спостерігачі, незалежні експерти .

Розглянемо різні національні стилі проведення комерційних переговорів.

Американський стиль:

- члени американської делегації відносно самостійні при прийнятті рішень;

- при вирішенні проблеми обговорюються не тільки загальні підходи, а й деталі, пов'язані із реалізацією домовленостей;

- характерні відкритість, енергійність, не надмірно офіційна атмосфера ведення переговорів;

- американці нерідко демонструють егоцентризм, вважають, що під час переговорів їх партнери повинні керуватися тими ж правилами, що і вони;

- на переговорах з американською стороною потрібно чітко сказати, хто ви і чому партнерам вигідно вести переговори з вами;

- пропозиції під час переговорів з американцями повинні бути реальними і конкретними;

- американські партнери при укладанні комерційних угод демонструють агресивність, здійснюють тиск, особливо коли мають достатньо сильну позицію;

- у разі вигідної позиції поєднують різні питання в один "пакет", щоб збалансувати інтереси сторін .

Англійський стиль:

- прагматичний і гнучкий підхід до пошуку рішень, позитивна реакція на ініціативу протилежної сторони, уміння усунути гострі кути;

- суворе дотримання ритуалу ділового спілкування. Переговори з англійськими партнерами краще починати не з предмета обговорення, а із життєвих проблем, загальнолюдських цінностей: діти, спорт, погода тощо;

- акцентування значної уваги на торгово-політичному факторі при підписанні контрактів щодо експорту та імпорту інколи спонукають англійських партнерів відмовлятися від вигідних контрактів;

- англійці приділяють особливу увагу на комерційних переговорах термінам контактів із партнерами. Чим триваліші успішні ділові відносини з англійськими бізнесменами, тим простіше укладати подальші угоди з ними .

Французький стиль:

- французькі бізнесмени уникають офіційних обговорень конкретних питань "один на один", стежать за тим, щоб зберегти свою незалежність;

- значна увага приділяється попереднім домовленостям і використанню можливостей попереднього обговорення питань;

- менша самостійність при прийнятті остаточних рішень, наприклад порівняно з американцями;

- французькі учасники ділових переговорів виходять із "загальних принципів" і традиційно орієнтуються на логічні докази;

- достатньо жорстке проведення переговорів, вибір здебільшого конфронтаційного типу взаємодії, водночас -- прагнення зберегти при цьому традиційні для французької нації люб'язність, ввічливість, схильність до жартів, невимушеність у спілкуванні.

Німецький стиль:

- характеризується педантичністю, сухістю, прагматичністю;

- німецькі партнери починають переговори тільки тоді, коли впевнені у можливості винайдення рішення;

- ретельне пророблення власної позиції ще до переговорів, на переговорах -- послідовне обговорення питань з глибоким розглядом всіх їх деталей;

- точність, пунктуальність, чітка регламентація поведінки, увага до статусів, тому ще до початку переговорів потрібно уточнити посади і звання кожного учасника з німецької сторони;

- у процесі обговорення пропозицій із німецькими партнерами потрібно прагнути ясності, чіткості, стислості, не використовувати слів і виразів, які нічого не означають. Всі зауваження повинні мати діловий і конкретний характер .

Японський стиль:

- ґрунтується на точності та повному виконанні взятих на себе зобов'язань японськими діловими партнерами (своєчасне прибуття, точний початок і завершення переговорів, відповідальність за досягнуті домовленості);

- спершу достатньо глибоко обговорюються другорядні питання, для того щоб створити на переговорах атмосферу взаєморозуміння, потім переходять до вирішення основних проблем;

- до процесу обговорення, розгляду і узгодження рішень японською стороною залучається значне коло осіб -- від керівника фірми до рядових співробітників. Тому пропозиції японських ділових партнерів щодо вирішення проблем переговорів завжди конкретні, реальні й ефективні;

- коли на переговорах японським представникам роблять поступки, вони відповідають тим же. На переговорах з ними погрози і тиск неефективні, хоча самі японці можуть використовувати погрози як метод тиску на слабших партнерів.

Стиль ведення переговорів південнокорейськими бізнесменами:

- південнокорейські бізнесмени надають перевагу конкретному вирішенню проблем переговорів після того, як встановлено взаємопорозуміння з діловими партнерами. Вони не сприймають загальних міркувань і воліють розглядати можливості партнерства за наявності реальної і детально розробленої програми;

- логічна послідовність при розгляді питань; простий, чіткий виклад пропозицій та конкретних шляхів їх реалізації;

- небажання південнокорейських бізнесменів виявляти своє нерозуміння чи відмовляти співрозмовнику. Вони відкрито не говорять про свою незгоду з діловими партнерами, не доводять їх неправоти і чекають такого ж від співрозмовників;

- якщо рішення прийнято, південнокорейська сторона демонструє готовність до негайних дій. Тому відповіді на зразок "потрібно подумати" та тривалі узгодження викликають у південнокорейських бізнесменів нерозуміння і роздратованість;

- південнокорейські бізнесмени виявляють розчарування, коли особи, які прибули на переговори з ними, не мають повноважень приймати відповідальні рішення .

Китайський стиль:

- характеризується чітким розмежуванням окремих етапів початкового уточнення позицій, їх обговорення і заключного етапу;

- під час початкового етапу значна увага приділяється зовнішньому вигляду, манері поведінки ділових партнерів і на підставі цього визначається статус кожного учасника;

- надалі на переговорах спостерігається орієнтація на людей з вищим статусом та на осіб, які симпатизують китайській стороні. Через цих людей китайські бізнесмени намагаються вплинути на позицію партнерів по переговорах;

- переговори з китайськими бізнесменами складаються із технічної і комерційної стадій. Під час технічної стадії успіх переговорів залежить від того, наскільки вдалося переконати партнерів у перевагах співпраці. Тому до складу учасників переговорів необхідно залучати підготовлених фахівців, спроможних на місці вирішувати складні технічні питання, а також перекладача, який знає специфіку бізнесу. Потім починається комерційна фаза переговорів.

- китайські бізнесмени мають значний досвід ведення ділових переговорів, володіють широкою кон'юнктурною інформацією, часто посилаються на раніше укладені вигідні контракти;

- як правило, китайські партнери на переговорах першими висловлюють свої пропозиції. Поступки вони здебільшого роблять наприкінці переговорів, після того, як оцінять можливості протилежної сторони;

- китайські ділові партнери можуть застосовувати різні форми тиску на іншу сторону, використовуючи при цьому помилки, допущені нею на переговорах.

Навдіть приклад конкретних ситуацій ефективного використання менеджером таких стилів поведінки в конфлікті,як компроміс,конкуренція,пристосування.

Стиль компромісу.

Використовуючи стиль компромісу, людина трохи поступається власними інтересами, щоб задовольнити їх в іншому. Інша сторона робить те саме.

Такі дії можуть певною мірою нагадувати співробітництво. Однак компроміс досягається на більш поверхневому рівні порівняно зі співробітництвом. Нище перераховані типові випадки, в яких стиль компромісу найбільш ефективний:

обидві сторони мають однакову владу і мають взаємовиключні інтереси;

інши підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;

задоволення бажання має для людини не дуже велике значення, і вона може дещо змінити поставлену на початку мету;

компроміс дозволить зберегти взаємовідносини та отримати хоча б щось, ніж все втратити. Компроміс часто є вдалим відступом чи навіть останньою можливістю прийти до певного рішення.

Стиль конкуренції.

Як показує сітка, людина, що використовує стиль конкуренції, досить активна і в переважній більшості йде до вирішення конфлікту своїм власним шляхом. Вона не дуже зацікавлена у співробітництві з іншими людьми, зате здатна на вольові рішення. Згідно опису динаміки процесу Томасом та Кілменом, людина намагається, в першу чергу, задовільнити власні інтереси, не враховуючи інтереси інших, спонукаючи їх приймати своє власне вирішення проблем. Для досягнення своєї мети, така людина використовує свої вольові якості, і якщо її воля досить сильна, то це їй вдається.

Ось приклади тих випадків, коли варто використовувати цей стиль:

кінцевий результат є дуже важливим для людини, і вона робить велику ставку на своє вирішення проблеми;

людина має достатньо авторитету для парийняття рішення і очевидним є те, що запропоноване їй вирішення - найкраще;

рішення необхідно прийняти швидко, і людина має достатньо влади для цього;

коли людина відчуває, що в неї немає іншого вибору і їй нема що втрачати.

Стиль пристосування.

Третім стилем є стиль пристосування. Він означає те, що людина діє сумісно з іншою, не намагаючись відстоювати власні інтереси. Томас і Кілмен говорять, що людина діє у такому стилі, коли “жертвує” своїми інтерсами на користь іншої людини, поступаючись їй чи її жаліючи.

Оскільки, використовуючи цей підхід, людина відсуває свої інтереси в сторону, то краще так чинити тоді, коли вклад в даному випадку не дуже великий, чи коли ставка на позитивне рішення проблеми не дуже велика.

Стиль пристосування може нагадувати ухилення. Однак, основна відмінність в тому, що людина діє разом з іншою, приймає участь в ситуації та погоджується робити те, чого хоче інша людина.

Ось найбільш характерні ситуації, в яких рекомендується стиль пристосування:

людину не осбливо хвилює те, що сталося;

людина хоче зберегти мир та добрі відносини з іншими людми;

людина розуміє, що кінцевий результат набагато важливіший для іншої людини;

людина вважає, що інша людина може отримати з цієї ситуації корисний урок, якщо вона поступиться своїм бажанням.

Поступаючись, погоджуючись чи “жертвуючи” своїми інтересами на користь іншої людини, можна пом'якшити конфліктну ситуацію та встановити гармонію.

Список використаних джерел

1. Козаков В. А. Психологія діяльності та навчальний менедж¬мент. -- Ч. 1 -- К.: 1999. -- С. 154--162.

2. Немов Р. С. Психология: В 3 кн.: Учеб.-- М.: 1998. -- Кн. 1. -- С. 389--431.

3. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии: В 2 т. -- М., 1989. -- Т. 2. -- С. 107--121.

4. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. "Сучасний менеджмент організацій". - К.: МАУП, 2007. - 488 с.

5. Афанасьєв І., Хазін П., Каплан В., Фурта Л. "Діловий етикет: Етика ділового спілкування". - 2-е вид., перероб.і доп. = К.: "Альтерпрес", 2004. - 368 с.

6. Булыгина А. Этика делового общения.-Новосибирск, 1995.

7. Дейл Карнеги. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей.-М.: Комета, 1990.

8.Дэна Даниэль. Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотношения на работе и дома.-СПб., 1994.

9. Ворожейкин И.Е. Конфликтология. - М., 2001. - 328 с.

Размещено на Allbest.ru

...