Процес проектування організаційних форм управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Процес проектування організаційних форм управління

2. Створення та трансформація організаційних форм управління в умовах переходу до ринкової економіки

3. Оцінка ефективності організаційних проектів

Список використаних джерел

Вступ

Проект - це унікальний набір скоординованих дій з певним початком і завершенням, здійснюваних індивідуумом або організацією для рішення специфічних завдань із певним розкладом, витратами й параметрами виконання.

Управління проектами - це галузь економіки, що охоплює ті сфери виробничої діяльності, у яких створення продукту або послуги реалізується як унікальний комплекс взаємозалежних цілеспрямованих заходів при певних вимогах до строків, бюджету й характеристикам очікуваного результату.

Найбільша увага звичайна приділяється процесам керування проектами в наступних функціональних областях:

- управління предметною областю проекту (змістом і межами) - визначення цілей, результатів і критеріїв оцінки успішності проекту;

- управління проектом по тимчасових параметрах - структурування проекту на групи робіт і окремі роботи;

- складання календарного плану проекту, контроль за його змінами;

- управління проектом по вартісних параметрах - визначення видів і кількості ресурсів (люди, устаткування, матеріали); визначення їх вартості; облік і контроль витрат і доходів, а також змін бюджету;

- управління якістю - визначення стандартів якості, що відносяться до проекту, способів досягнення необхідного рівня якості;

- управління персоналом - розподіл ролей, відповідальності й відносин між персоналом проекту; створення команди проекту;

- управління комунікаціями - визначення джерел і споживачів інформації усередині й поза проектом, у тому числі опис видів розповсюджуваної інформації, строків і періодичності її надання;

- управління ризиками - планування, здійснення й контроль заходів, пов'язаних з реагуванням на ризик; - управління проблемами - виявлення виникаючих питань (функціональних, технічних, бізнес і ін.), їхній аналіз, моніторинг проблем проекту;

- управління змінами - виявлення виникаючих модифікацій раніше погоджених параметрів, їх аналіз, прийняття й виконання рішень;

- управління контрактами - визначення необхідних товарів і послуг, потенційних продавців.

1. Процес проектування організаційних форм управління

Проектування як процес складається з функціонально пов'язаних етапів зі створення проекту:

* перед-проектні роботи;

* технічне проектування;

* робоче проектування.

На перед-проектному етапі передбачається проведення прикладних досліджень, аналіз можливих варіантів вирішення проектних завдань, здійснення підготовки початкових даних, тобто встановлення цілей, завдань, об'єктів та обсягів робіт, проведення розрахунків щодо наявності необхідних ресурсів на їх виконання, визначення складу виконавців, підготовка технічного завдання, проведення попереднього оцінювання ефективності проектних рішень.

На етапі технічного проектування передбачається обґрунтування остаточного комплексу організаційних рішень, що дає повне уявлення про організаційні нововведення, які передбачаються в модельованій або знову проектованій системі. управління ринковий персонал

На етапі робочого проектування здійснюється випуск повного комплекту робочої документації; завершує весь комплекс робіт з проектування експертиза організаційних проектів.

У найбільш загальному вигляді стосовно виробничих систем організаційний проект включає такі розділи.

1. Загальносистемний опис об'єкта проектування: загальна характеристика; виробнича й організаційна структури; чисельність персоналу; оцінювання ефективності проектних рішень.

2. Організаційні рішення, що належать до підсистеми виробництва: виробничий процес у просторі; виробничий процес у часі; розподіл праці в основному, допоміжному та обслуговуючих виробництвах; форми організації праці; організація обслуговування робочих місць; рівень механізації й автоматизації праці; заходи з безпеки.

3. Організаційні рішення, що належать до управляючої підсистеми в цілому: структура; методи управління; технології управління; комунікації; чисельність та склад персоналу; функціональний розподіл праці.

4. Організаційні рішення, що належать до окремих функцій управління: техніко-економічне, оперативно-виробниче планування і управління; лінійне управління; матеріальне забезпечення; маркетинг; облік; обслуговування.

5. Організаційні рішення, що належать до підготовки виробництва: технічні, економічні, організаційні, соціальні аспекти на різних етапах створення та освоєння нововведень.

6. Організаційні рішення за п. 1--5, що належать до структурних підрозділів нижчого рівня.

Представлені розділи та склад організаційного проекту можуть бути деталізовані за окремими завданнями і процедурами відповідно до конкретних умов проектування. Наприклад, організаційні рішення, що належать до побудови виробничого процесу в просторі і часі, при подальшій конкретизації включають проектування будівель, споруд, виробничих приміщень, розміщення устаткування, схем побудови виробничих та інформаційних потоків. При проектуванні організаційних рішень за окремими функціями управління деталізується опис кожної функціональної підсистеми, розробляються положення про підрозділи, їх структура та штатний розпис, рекомендації щодо технологій ухвалення рішень методами обробки інформації.

Зрозуміло, наведений як приклад зміст організаційного проекту не є обов'язковим для виконання. Він може бути змінений залежно від конкретизації цілей проектування, умов функціонування системи, складності, новизни, галузевої приналежності об'єктів проектування. Але основний принцип підходу залишається, і зміст його зводиться до того, що об'єктивна необхідність організаційного проектування існує в набагато більших обсягах, аніж це вважається сьогодні, і цей вид організаційної діяльності повинен здійснюватися комплексно, системно, охоплюючи широкий спектр цілеспрямованих заходів, а не розрізнені, локальні заходи.

У процесі проектування структури організації виділяють три етапи.

1. Аналіз організаційної структури, що діє. Він покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що висуваються до організації, тобто наскільки організаційна структура є раціональною з погляду встановлених критеріїв оцінювання.

До критеріїв оцінювання зазвичай відносять принципи управління:

* співвідношення між централізацією і децентралізацією;

* обсяг контрольних функцій, встановлений для кожного рівня управління; аналіз і оцінка апарату управління (кількість співробітників, наявність елементів дублювання, розподіл повноважень та відповідальності);

* аналіз функцій управління (способи і технологія ухвалення управлінських рішень, принципи і методи мотивування працівників);

* оцінювання діяльності (зміна технології, поглиблення між-організаційної співпраці, впровадження інновацій).

У результаті аналізу виявляються недоліки, з'ясовуються причини дуже повільного підвищення ефективності управління.

2. Проектування організаційних структур. Соціальна організація -- надзвичайно складна система, що включає низку підсистем: виробничу (технологічну), економічну, соціальну, інформаційну, адміністративну. Одні підсистеми піддаються раціональному проектуванню, а інші (наприклад, соціально-психологічна) внаслідок великої кількості змінних, які не можна описати тільки раціональними величинами, вимагають діалектичного підходу до якісного та кількісного опису їх функцій і завдань. Цим пояснюється специфіка проектування організаційних структур управління. ЇЇ сутність полягає в кількісно-якісному підході до оцінювання організаційних структур, поєднанні формалізованих методів із суб'єктивною діяльністю керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінювання найкращих варіантів організаційних проектів. До розробки завдання на проектування організаційних форм управління мають бути включені вимоги стосовно системи управління, порядок розробки, вихідна інформація, необхідна для проектування організаційних форм управління, порядок експертизи проекту та його затвердження. Перелік документації наводиться в таблиці:

Завдання на проектування організаційних форм управління є первинним документом для розробки загального проекту організаційних форм управління. До складу завдання на організацію проектування рекомендується включати обґрунтування для проектування організаційних форм управління, мету розробки проекту організаційних форм управління, вимоги до майбутньої організаційної системи, вимоги до системи управління, попередні техніко-економічні розрахунки функціонування системи, що проектується. Організаційний загальний проект організаційних форм управління розробляється на підставі затвердженого завдання на проектування. До складу організаційного загального проекту організаційних форм управління входить розробка підсистем управління (функціональної, лінійної, цільових тощо), схема виробничої структури, що проектується, схема апарату управління, пояснювальна записка до проекту, попередні розрахунки очікуваного економічного ефекту.

Після експертизи та затвердження загального проекту організаційних форм управління приступають до розробки організаційного робочого проекту. Мета робочого проекту -- розробка конкретної документації, що необхідна для впровадження організаційних форм управління та забезпечення нормального функціонування організаційних форм управління.

Робоча документація має деталізувати загальні проектні рішення. Після затвердження робочої документації переходять до етапу впровадження проекту організаційних форм управління. На цьому етапі визначаються джерела фінансування проекту створення організаційних форм управління, провадиться матеріально-технічна підготовка, що може передбачати придбання технічних засобів управління, продуктів інформаційного забезпечення систем управління, а також оргтехніки, обладнання тощо. Водночас провадиться соціально-психологічна підготовка персоналу, що має бути спрямована на роз'яснення цілей та місії організації, створення організаційної культури, очікуваної ефективності впровадженого проекту, вирішення соціальних проблем.

Фахова підготовка персоналу має бути спрямована на підвищення кваліфікації працівників, ознайомлення з новітніми технологіями управління, новітніми технічними засобами і системами управління, сучасним інформаційним програмним забезпеченням. Впровадження окремих підсистем і заходів може здійснюватися в процесі проектування організаційних форм управління. Для цього рекомендується розробити тимчасову систему стимулювання працівників, які впроваджують новітні методи і технології управління. Після впровадження всіх підсистем запроектованої організаційних форм управління визначається фактичний економічний ефект.

Та 3й єтап - оцінювання ефективності організаційних структур виходячи з рівня реалізації завдань, надійності та організованості системи управління, швидкості й оптимальності рішень, що ухвалюються. Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяють визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів або планових заходів, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалювання. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, в аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів з удосконалювання управління.

2. Створення та трансформація організаційних форм управління в умовах переходу до ринкової економіки

Організаційні форми управління є найважливішим елементом системи управління, від яких в першу чергу залежить ефективність виробництва. Створення організаційних форм -- процес перманентний, оскільки в умовах ринкових відносин постійно змінюються попит та обсяг замовлень на продукцію, суспільно- економічні умови, вимоги до якості продукції, кваліфікації виробників та багатьох інших чинників. Водночас цей процес є цілеспрямованим, таким, що вимагає творчого підходу до вирішення проблем, що виникають. При вирішуванні завдань та розв'язанні проблем, які виникають при створенні нових організаційних форм управління в Україні, треба враховувати такі чинники, що в закордонній практиці не зустрічаються:

1.Нині в Україні відбувається зміна форм власності. Концепція і Програма переходу України до ринкової економіки передбачає роздержавлення 70-80 % організацій та підприємств.

2.Створення організаційних форм управління, адекватних вимогам ринкової економіки, відбувається в умовах кризи адміністративно-командної системи управління, енергетичної кризи, зменшення обсягів виробництва і формування сучасної банківської системи України.

3.В Україні продовжується процес створення законодавчих та нормативних актів, що регулюють взаємовідносини суб'єктів ринку.

4.В Україні та інших державах СНД немає досвіду проведення демонополізації та науково обґрунтованої методики створення організаційних форм управління, адекватних вимогам ринку.

5.Працівники органів управління всіх рівнів не мають достатньої теоретичної підготовки у сфері управління в умовах ринкової економіки.

У цих умовах на передній план виходять проблеми співвідношення централізованих методів управління і децентралізації.

Співвідношення централізованої та децентралізованої систем управління є найважливішим питанням стратегічної політики при створенні нових організаційних форм управління.

Об'єктивними умовами централізованої системи управління є:

наявність великих підприємств з переважно державною формою власності;

високий рівень спеціалізації підприємств, що потребує регулювання та узгодження їхньої діяльності;

недостатній рівень кваліфікації більшості керівників середньої та вищої ланки управління.

Об'єктивними умовами децентралізації є:

необхідність демонополізації в усіх галузях;

прагнення керівників всіх ланок управління і особливо середньої ланки до самостійності;

необхідність зростання рівня економічних знань керівників всіх ланок управління.

Впровадження децентралізованих методів управління дозволяє розвинути ініціативу керівників середньої та нижчої ланок, підсилити економічну відповідальність за рішення, що приймаються, звільнити вищі органи керівництва від виконання поточних повсякденних оперативних функцій, зосередити увагу вищих керівників на перспективних стратегічних питаннях.

Водночас децентралізована система управління має такі недоліки:

керівники середньої ланки управління через їх нижчу кваліфікацію можуть приймати менш ефективні рішення;

пріоритет та цілі дочірніх підприємств виходять на перший план, що перешкоджає стратегічним цілям організації в цілому;

зменшуються можливості оперативного впливу на ситуацію з боку управління верхнього рівня;

збільшується чисельність службовців, тому що зростання кількості незалежних підприємств сприяє зростанню кількості працівників апарату управління.

3. Оцінка ефективності організаційних проектів

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяють визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів або планових заходів, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалювання. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, в аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів з удосконалювання управління.

Підхід до оцінки ефективності різних варіантів організаційної структури визначається її роллю як характеристики системи управління. Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямків оцінки її функціонування:

1) за ступенем відповідності результатів, що досягаються, встановленим цілям виробничо-господарської діяльності організації (починаючи з рівня виконання планових завдань);

2) за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його утримування, організації та результатам.

Критерієм ефективності у зіставленні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління за відносно менших витратах на її функціонування. Критерієм же ефективності заходів з удосконалювання організаційної структури служить можливість більш повного і стабільного досягнення встановлених цілей або скорочення витрат на управління, ефект від реалізації яких повинен за нормативний строк перевищити виробничі витрати.

Принципове значення для оцінок ефективності системи управління має вибір бази порівняння або визначення рівня ефективності, що береться за нормативний. Тут можна вказати кілька підходів, які можуть диференційовано використовуватися відповідно до конкретних випадків. Один з них зводиться до зіставлення з показниками, що характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанта системи управління.

Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління, на основі передового досвіду та застосування прогресивних організаційних рішень. Характеристики такого варіанта беруться за нормативні, при цьому порівняльна ефективність аналізованої або проектованої системи визначається на основі зіставлення нормативних і фактичних (проектних) параметрів системи з використанням переважно кількісних методів порівняння. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.

Однак виникають деякі труднощі застосування зазначених підходів, які обумовлені необхідністю забезпечення порівнянності зіставлених варіантів. Тому часто замість них використовується експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованої і проектованої системи, а також окремих її підсистем та прийнятих проектних і планових рішень, або комплексна оцінка системи управління, заснована на використанні кількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління за значної сукупності факторів. Експертна оцінка може бути елементом комплексної оцінки ефективності системи управління, що включає всі перераховані підходи як до окремих підсистем, так і до системи в цілому.

Показники, які використовуються в оцінках ефективності апарату управління і його організаційної структури, можуть бути розбиті на три взаємозалежні групи.

1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, які виражаються через кінцеві результати діяльності організації та витрати на управління. В оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, обумовлений функціонуванням або розвитком системи управління можуть розглядатися обсяг (збільшення обсягу) випуску продукції, прибуток (збільшення прибутку), собівартість (зниження собівартості), розмір капітальних вкладень (економія на капітальних вкладеннях), якість продукції, строки впровадження нової техніки і т. п.

2. Група показників, що характеризують утримання та організацію процесу управління, у тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримування будинків і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління, а також одноразові витрати на дослідні і проектні роботи в галузі створення та удосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших технічних засобів, які використовуються в управлінні, витрати на будівництво.

В оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативного характеру і можуть використовуватись як критерій ефективності та обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямі поліпшення одного або групи показників ефективності за незмінності інших. До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесені такі: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

Продуктивність апарату управління може визначатися, зокрема, як кількість зробленою організацією кінцевої продукції або обсяг виробленої в процесі управління інформації, що припадає на одного працівника, зайнятого в апараті управління.

Під економічністю апарату управління розуміють відносні витрати на його функціонування, порівняні з обсягом або результатами виробничої діяльності. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління у вартості реалізованої продукції, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт.

Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задані функції в певному діапазоні умов, що змінюються. Чим ширше цей діапазон, тим більш адаптивною вважається система.

Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до завдань, своєї ролі в процесі прийняття рішень і налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивої даній структурі впорядкованості відносин. Гнучкість структури управління може оцінюватися за різноманітністю форм взаємодії управлінських органів, за номенклатурою розв'язуваних підрозділами завдань, за рівнем централізації відповідальності та іншими ознаками.

Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує своєчасність виявлення і вирішення управлінських проблем, що забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей за збереження стабільності налагоджених виробничих і гарантованих процесів.

Надійність апарату управління характеризується його безвідмовним функціонуванням (таким, що відповідає поставленим цілям). Якщо вважати якість визначення цілей і постановки проблем достатньою, то надійність апарату управління може порівняно повно характеризуватися його ретельність, тобто здатність забезпечувати виконання завдань у рамках установлених строків і виділених ресурсів. Для оцінки ретельності апарату управління і його підсистем можуть застосовуватися такі показники, як рівень виконання планових завдань та дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень у виконанні директивних вказівок, порушень адміністративно-правового і технологічного регламенту та ін.

3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватися як нормативні у ході аналізу ефективності проектованих варіантів організаційних структур, до яких належать:

o ланковість системи управління;

o рівень централізації функцій управління;

o прийняті норми керованості;

o збалансованість розподілу прав і відповідальності;

o рівень спеціалізації й функціональної замкненості підсистем тощо.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління й її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираження в збалансованості складу функцій і цілей управління, змістовній повноті і цілісності процесів управління, відповідності чисельності і складу працівників, обсягу і складності робіт, повноті забезпечення виробничо-технологічних процесів необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури, потужності і швидкості дії.

Важливими вимогами, які повинні бути реалізовані у ході формування системи показників для оцінки ефективності організаційної структури, є забезпечення структурно-ієрархічної відповідності показників системі цілей організації, здатність адекватного відображати динамічність керованих процесів, збалансованість і несуперечливість показників. В оцінці ефективності окремих заходів з вдосконалення системи управління та її організаційної структури допускається використання не пов'язаних в єдину систему часткових показників. Основна вимога до їхнього вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації проведеного заходу і повнота віддзеркалення ефекту, що досягається.

Порядок визначення ефективності проведення реструктуризації залежить від того, які об'єкти були їй піддані і який етап загальної програми реструктуризації розглядається. Так, на проміжних етапах (на етапі виконання окремих програм) використовуються традиційні методи визначення одержаного ефекту та ефективності проведених заходів. А от визначення кінцевого ефекту та ефективності проведеної реструктуризації, по-перше, вимагає достатньої кількості часу у зв'язку з довгостроковим характером розв'язуваної проблеми, а по-друге, повинно ґрунтуватися на використанні сучасних міжнародних (зокрема, європейських) стандартів.

Приведення структури організації у відповідність до умов, що змінилися, є одним із найважливіших завдань управління. Переважно рішення про коригування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їхніх основних обов'язків. Значні за масштабами організаційні перетворення не здійснюються доти, доки не з'явиться тверда впевненість, що для цього наявні ґрунтовні причини, які викликають їхню необхідність.

Перерозподіл завдань, прав і відповідальності інформаційних потоків підвищує ефективність організації за рахунок підвищення продуктивності і принаймні тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових, більш досконалих стратегічних рішень. Якщо структура припускає здійснення стратегії, то стратегія також не може бути успішною без відповідної структури. Майже на будь-якому великому підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню добре опрацьованих стратегічних планів заважала організаційна структура, що стримувала їхнє виконання або віддавала перевагу вирішенню другорядних питань.

Список використаних джерел

1. Александрова, Н.А. Управління персоналом з виробництва : навчальних посібників / Н.А. Александрова. - М.:ЮНИТИ, 2003. - 381 з.

2.Бутакова,Т.Ю. Комплексний підхід до визначення та сутність організаційної структури :Т.Ю.Бутакова // Управління в страхової компанії. - 2007.- № 2. - З. 80-86.

3.Ведякова, І. Корпорація як систему управління : І.Ведякова // Фінансова газета. - 2006. - № 33. - З. 38-40.

4. Вершигора,Е.Е. менеджмент : навчальних посібників /Е.Е. Вершигора. - 2-ге вид., перераб. ідоп. - М.:ИНФРА-М, 2003. - 432 з.

5.Виханский,О.С. Менеджмент : підручник /О.С.Виханский, А.І. Наумов. - М.:Экономистъ, 2006. - 670 з.

6.Горемикин, В.А. Планування для підприємства : підручник / В.А.Горемикин. - М.: Академічний Проект, 2006. - 528 з.

7.Переверзев, М.П. менеджмент : підручник для вузів поекон. іупр. спеціальностями / М.П.Переверзев, Н.А.Шайденко, Л.Є.Басовский. - М.:ИНФРА-М, 2004.- 288 з.

8.Поршнев, О.Г. Управління організацією : підручник / О.Г.Поршнев,З.П. Румянцева, Н.А.Саломатина. - 3-тє вид., перераб. ідоп. - М.:ИНФРА-М, 2003. - 716 з.

9.Уколов, В.Ф. Теорія управління : підручник для вузів / В.Ф.Уколов, А.М.Масс, И. К.Бистряков. - 2-ге вид.,доп. - М.: Економіка, 2004. - 656 з.

10.Хусаинов, М. Ф. Модель розвитку організаційної структури управління : М. Ф.Хусаинов // Управління персоналом. - 2007. - № 5. - З. 14-19.

Размещено на Allbest.ru