Управління інноваціями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Життєвий цикл інновацій

2. Взаємодія організації і нововведень

3. Мотивація персоналу науково-дослідних і проектних організацій

Список використаних джерел

Вступ

Термін "Інновація" став активно використовуватися в перехідній економіці як самостійно, так і для позначення ряду родинних понять: "Інноваційна діяльність", "інноваційний процес", "інноваційне рішення "і т. п.

Міжнародні стандарти в статистиці науки, техніки і інновацій - рекомендації міжнародних організацій в галузі статистики науки та інновацій, забезпечують їх системний опис в умовах ринкової економіки. У відповідності з цими стандартами інновація - кінцевий результат інноваційної діяльності, що отримав втілення у вигляді нового або вдосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового або удосконаленого технологічного процесу, використовуваного в практичній діяльності, або в новому підході до соціальних послуг.

Таким чином, інновація є наслідком інноваційної діяльності.

1. Життєвий цикл інновацій

Життєвий цикл інновації - період від зародження ідеї, створення новації та її практичного використання до моменту зняття з виробництва.

Поняття "життєвий цикл інновації" вживається, як правило, до двох взаємопов'язаних процесів. У одному випадку - це етапи створення інновації в ланцюзі наука-техніка-виробництво-споживання; в другому - життєвий цикл нововведення як продукту чи технології в циклі реалізації та задоволення попиту.

Життєвий цикл продукту показує часовий інтервал, який охоплює кілька фаз розвитку, кожна з яких відрізняється особливим характером процесу.

Розрізняють повний життєвий цикл продукту і життєвий цикл продукту у сфері виробництва і споживання. У практичній діяльності найчастіше оперують поняттям життєвого циклу продукції у сфері виробництва. Цей цикл складається з кількох етапів (стадій) (рис.1.1).

З урахуванням послідовності проведення робіт життєвий цикл інновацій розглядається як інноваційний процес.

Кожний етап цього процесу відрізняється за змістом робіт.

Рис. 1.1 Характер збуту і прибутків протягом життєвого циклу інновації

Етап розроблення: зародження ідеї, проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт для перетворення ідеї на придатний для промислового виготовлення продукт, розроблення технології його виробництва. Слід зазначити, що цей етап не завжди закінчується успішно. Існує велика імовірність невдач, ризиків і відстрочки одержання результатів. Спочатку, коли кошти вкладаються в науково-дослідні і конструкторські розробки, успіхи дуже скромні. Це сфера збитків. Закінчується етап передаванням опрацьованої документації у виробництво.

Етап виведення на ринок: налагодження технологічного процесу, випуск пробної партії та ринкова апробація, формування стратегії та каналів збуту. Прибуток відсутній.

Етап зростання. Період швидкого сприйняття нового товару ринком і швидкого зростання прибутків.

Етап зрілості: уповільнення темпів збуту внаслідок придбання товару більшістю покупців. Товар перестає бути новинкою. Прибуток стабілізується або зменшується у зв'язку зі зростанням витрат на його захист від конкурентів.

Етап занепаду. Різке падіння збуту і зниження прибутків. Товар знімається з виробництва.

Зміна стадій життєвого циклу зумовлена певними закономірностями: завжди максимальне зростання прибутку досягається на стадії початку виробництва за рахунок монопольно високої ціни на ринку. Ціна перекриває збитки, пов'язані з розробкою нового продукту. Після безприбуткової реалізації (низькі обсяги продажу) крива прибутків сягає вгору, випереджаючи обсяги продажу. Насичення ринку призводить до зниження норми прибутковості, проте за рахунок великих обсягів продажу прибутковість залишається високою. У фазі зрілості різко зростає конкуренція, оскільки відбувається дифузія (поширення) нововведення, попит падає, починається фаза занепаду, прибуток стрімко падає до нуля, після чого продукція виводиться зі стадії реалізації.

Тривалість життєвого циклу інновації залежить від внутрішніх факторів, що обумовлюють спроможність фірми-інноватора прискорити процес перетворення ідеї на матеріалізований продукт, придатний для комерційного впровадження, і зовнішніх, які формуються співвідношенням попиту та пропозиції і впливають на тривалість комерційного використання інновації. Більшість організацій спрямована на систематичне оновлення асортименту продукції та послуг, оновлення та створення нових виробничих систем, а отже, в них постійно ініціюються інноваційні зміни. Життєві цикли інновацій накладаються один на одне, мають ланцюговий характер (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Циклічний характер розвитку інновацій

Життєвий цикл виробу здійснюється не поодинці, не окремими структурними підрозділами, а колективами багатьох підприємств і організацій. Нерідко складається так, що одному колективу належить ініціатива створення нового виробу, другим - ідеї, третім - вибір ідеї, четвертим - здійснення задуму на рівні конструкторської підготовки виробництва тощо, аж до зняття виробу з виробництва.

Життєвий цикл кожного конкретного виробу розглядається як складна система чи як багатоланковий процес, який здійснюється у часі і включає ряд стадій-підсистем, які об'єднуються спільністю видів діяльності: елементів виробництва, загальними характерними рисами.

Фірми можуть включатися до процесу створення інновацій через кооперування з іншими, виконуючи лише частину робіт, яка відповідає одній зі стадій життєвого циклу продукту (інноваційного процесу). Крім того, малі і середні фірми можуть купувати у фірм-піонерів, що створили новий продукт, ліцензію на його виготовлення і продаж. Комерційна віддача від залучення інновації, таким чином, буде значно нижчою, оскільки буде реалізовуватися не лише одним підприємцем. Хоча слід зазначити, що і ризики від таких інвестицій будуть також значно меншими.

2. Взаємодія організації і нововведень

Організації є конкретним середовищем, у якому здійснюється інноваційний процес від народження ідеї до її реалізації. До таких організацій належать об'єкти різної форми власності, різної величини за масштабами виробництва, що мають майнову відокремленість, організаційну єдність, самостійну майнову відповідальність і виступають суб'єктами всіх наданих їм прав та обов'язків, діючи на основі статуту чи договору. Організація з інноваційною діяльністю є відкритою науково-виробничою системою, якій притаманні всі ознаки систем, а саме: цілеспрямованість, єдність, взаємозалежність і взаємозумовленість усіх елементів; відносна стійкість.і впорядкованість; неперервність розвитку, складність, подільність, імовірнісний характер результату інноваційного процесу, оскільки поведінка економічних систем до певної міри невизначена, адже прогнозування чинників зовнішнього середовища не детерміноване. На рис. 2.1 показана організація (підприємство) як відкрита виробничо-інноваційна система. Трансформація зовнішнього середовища безперервно «удобрює» грунт для інновацій, зумовлює нові науково-технічні рішення щодо задоволення поточних і нових потреб, які постійно виникають.

Нововведення впроваджується, як правило, тоді, коли відносно великі масштаби випуску продукції виправдовують необхідні витрати та забезпечують зростання фірми, її конкурентоспроможність і в перспективі. Існує тенденція до впровадження інновацій з мінімальним ризиком змін у самій організації. Тому першочергове завдання вищого керівництва організації (фірми, корпорації, підприємства) полягає в розробленні концепції світогляду і пріоритетів у сфері інновацій. Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання. Cлід починати з «інноваційного аудиту» організації, тобто з принципової оцінки показників фірми в галузі інновацій, внутрішніх бар'єрів на їх шляху і заходів, спрямованих на підвищення інноваційної діяльності. При цьому необхідно пам'ятати, що всяке нововведення веде до порушення усталеності системи організації, викликає в ній внутрішнє напруження й опір змінам. Спеціалісти у сфері інноватики вказують на певну суперечність між функціонуванням організації та її змінами. Функціонування передбачає циклічне відтворення певних дій, результатів, яке може бути ефективним за умови стабільності цілей, структури, складу системи організації. Будь-яке нововведення вносить зміни в параметри системи, порушує її рівновагу та викликає опір працюючих. Суперечності між цілями і стабільністю організації та її змінами називаються інноваційними. Причини цього явища криються в інерції поведінки організації. На думку фахівців, інерційність поведінки й організаційний консерватизм скоріше норма, тоді як повне схвалення нововведення виняток. Більшість організацій прагнуть зберегти звичний стан і відкинути незвичне. Відторгнення нововведень в організаціях виявляється в тому, що виробники нової техніки намагаються зробити її таким чином, щоб вона вписувалась в існуючі організаційні структури і системи. Проте основу сил відторгнення нововведень складають об'єктивні та суб'єктивні чинники, серед яких найважливіші такі: Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істотних відмінностей інноваційного та стабільного виробничого процесів (рис. 2.2), які роблять завдання їх поєднання дуже складним, а в деяких випадках практично неможливим. Інноваційні суперечності. Будь-яке нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу. Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність інноваційної системи. На рис. 2.3 показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів. Традиційний виробничий процес -- неперервний, гомогенний (однорідний, повторюваний на тих самих організаційно-технологічних принципах), у той час як інноваційний виробничий процес циклічний, дискретний, потребує переведення організації на новий технологічний, професійний рівень, має певний ризик і суперечить існуючим нормам, стандартам, правилам, цінностям організації, потребує зміни організаційної культури, організаційної структури.

інновація цикл мотивація персонал

3. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу. Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у формі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття нововведень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на іншу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій. До причин особистих бар'єрів належать: страх перед невідомим; потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою особисте робоче місце; загроза сталим соціальним відносинам; незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це торкається; брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної роботи, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»); інерція поведінки людей. Інерційність поведінки виявляється в тенденції завзято наслідувати зразок поведінки, що вже затвердилась, навіть у разі великого бажання змінити її. Причому труднощі зростають у міру того, як збільшується обсяг перебудови усталених індивідуальних і колективних звичок. Людям важко відмовитись від звичного і навчатись новому. Тим більше, що під час змін виникає загроза зміни статусу індивіда, загроза впливовим формальним і неформальним лідерам і групам, а нерідко і перспективам діяльності всієї організації. Як стверджують спеціалісти, інерція поведінки розвивається як критично важливий адаптаційний механізм пристосування до середовища мешкання і закріплюється в популяціях як спадкова риса в усіх вищих видів організмів, у тому числі людини. Формуються звички, традиції, норми і правила поведінки, писані і неписані закони, процедури, системи, які передаються з покоління в покоління -- «Ми завжди так робили». З часом вони стають дуже міцними. Інерція (звички) корисна. Це захисний покрив. Вона допомагає швидко реагувати на події, які часто повторюються. Це світ, у якому людина почуває себе комфортно. Брак досвіду, звички, коли все необхідно вирішувати уперше, доводить людей до нервових стресів. Від звичок важко звільнитися. Одночасно вони є головною перешкодою в постійній боротьбі за відповідність (адаптацію) неперервним змінам навколишнього середовища, світу в цілому. Звичка традиційно мислити не дає можливості вийти за рамки вже пізнаного. Така поведінка називається законом інерції («капкан» звички). 4.Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необхідності змін. Треба звернути увагу саме на такий чинник, як нерозуміння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, думають, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймовірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно. У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов'язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до інновацій, вони, проте, вважають, що нововведення -- це суто індивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлінню та плануванню і пов'язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку. Бар'єром на рівні організації може бути: « інертність організаційних структур; трудність переорієнтування мислення персоналу, менеджерів унаслідок соціальних норм, які склалися; взаємозалежність підсистем управління, яка веде до несинх-ронізованості змін; минулий негативний досвід, пов'язаний з інноваційними проектами. Подолання інерції поведінки називається реадаптацією. Нововведення, які пов'язані з новою технологією, вимагають реадаптації. У таких випадках, для того щоб інновація була сприйнята, передбачувана вигода від змін або витрати інерційної поведінки мають бути достатньо великими. Як показує практика, фірми, що діють по-новаторському, в дусі реадаптації, розвиваються швидше, займають лідируючі позиції в галузі та на ринку. У протилежному разі їхня здібність до виживання в динамічному нинішньому середовищі опиняється під загрозою. Ті керівники, які, виходять з того, що післязавтра не буде схожим на сьогодні, зосереджуються на забезпеченні умов для впровадження необхідних нововведень у необхідний час і тим самим досягають переваг і перемог своїх організацій у динамічній конкуренції. Однією з таких умов є залучення в інноваційну діяльність персоналу організації, адекватно враховуючи можливості кожного робітника. У табл. 2.1 наведені дані ймовірного ставлення робітників до нововведень. З метою подолання опору нововведенням вища ланка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передбачає такі дії: формування самостійних дослідних підрозділів,, творчих, проектних груп, що розробляють і впроваджують інновації; розроблення програм для навчання персоналу; створення системи матеріальних і моральних стимулів винахідництва, новаторської творчості працюючих.

Велике значення має визначення керівництвом організації пріоритетів у сфері нововведень, доступність інформації про фінансовий стан організації, її позиції на ринку, про перспективу нових проектів. У табл. 2.2 і 2.3 наведена система чинників, що перешкоджає або сприяє інноваційній діяльності організації, та засоби подолання опору організаційним змінам. Спеціалісти вважають, що реадаптацію і рутинні зміни необхідно використовувати одночасно, тому що вони забезпечують упровадження нововведень в організації відразу з декількох напрямів і впровадження може бути дуже легким.

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємозалежність між організацією як суб'єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто потребують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децентралізації і мобільності організаційних структур, з іншого -- взаємодії всіх служб, що працюють над оновленнями. Отже, проблеми, що виникають під час упровадження нововведення, вирішуються шляхом узгодження суперечностей між характером нововведення та підприємством. На рис. 2.4 показані умови поширення і впровадження нововведень, їх адаптації в організації.

Необхідно звернути увагу на той факт, що сучасна теорія поширення нововведень в організаціях відрізняється від попередніх тим, що всі чинники, які створюють умови для впровадження інновацій, розглядаються у взаємодії, а інновація має бути інтегрованою в систему організації або організація має бути адаптованою до нововведення. Поширення нових технологій можна уявити собі як зіткнення між старими (традиційними) порядками і новими. Коли нові порядки неможливо встановити шляхом копіювання попередніх, фірма може використати імітацію, тобто перенести до себе схему якогось зовнішнього зразка. Якщо нововведення потребує великого обсягу раніше організації не притаманних, специфічних знань, імітація може потягнути за собою таку суттєву мутацію, що спроба скоріш за все обернеться для організації невдачою. І навпаки, коли фірма або її керівні структури управління, що приймають рішення, вже до певної міри знайомі з інновацією, тоді набагато ймовірніше успішне впровадження нововведення. На рис. 2.5 показана модель процесу поширення (адаптації") нововведення в організації.

Перед тим як упроваджувати інновацію в організації виникає необхідність точно і ясно встановити, які потоки інформації необхідні між людьми і в чому конкретно будуть відбуватися зміни, їх сутність. Одним із завдань у здійсненні нововведень і подолання опору -- це залучення на їх бік формальних і неформальних лідерів, прийняття відповідних директивних документів, розпоряджень, інструкцій, що охоплюють перетворення в різних структурних ланках (рис. 2.6). Структурні зміни -- це зміни загальної схеми виробничого процесу або його головних сегментів, зміна взаємовідносин у системі управління рівнів централізації, розподіл влади, відповідальності, обов'язків. Технологічні зміни -- це зміни будь-якого технологічного чинника: обладнання, інструментів, технологічних процесів, матеріалів, професійних знань, за допомогою яких створюються продукти праці. Соціальні перетворення -- це зміна поведінки, іміджу, навичок, відносин між членами організації, організаційної культури в цілому. Для якіснішого оцінювання етапів розроблення нововведень промислові фірми активно експериментують, створюють позитивну мотивацію в усіх співробітників, пов'язаних з інноваційним процесом. Фірми здійснюють відбір перспективних ідей і технічне й економічне обґрунтування доцільності їх реалізації. Для перевірки ідей на доцільність може бути використаний функціонально вартісний метод аналізу (ФВА), що дає змогу знизити витрати.

3. Мотивація персоналу науково-дослідних і протектнихорганізацій

У міру розвитку науково-технічного прогресу керувати людиною ззовні стає все складніше. Результат діяльності все більшою мірою починає залежати від волі і можливостей працівника, що визначаються кваліфікацією. У цих умовах кожна людина сама має визначати свою поведінку.

У даному випадку мотивація і кваліфікація стають основною, центральною проблемою управління персоналом, а створення умов для більш повного виявлення його трудового потенціалу набуває ключового значення для життєздатності фірм.

Мотивація - це процес спонукання до діяльності для досягнення загальних цілей.

Система мотивації інноваційної діяльності розглядається, перш за все, з точки зору мотивації творчості.

Мотивація творчості заснована на наступних стимулах:

* біологічних;

* економічних;

* соціально-психологічних;

* ідеальних.

Біологічні стимули творчості на рівні особистості - це бажання економити сили, енергію. Але на рівні організації - це вже економія ресурсів.

Біологічний стимул на рівні особистості має велике значення в інноваційній діяльності підприємства. Результат його прояви - невеликі модифікаційні внутрішньовиробничі інновації, такі як удосконалення засобів праці, технологічних процесів, робочого місця. Але в сумі такі рацпропозиції можуть дати значний ефект.

Економічні стимули - це прямі (грошові) і непрямі (через вільний час) матеріальні вигоди. Для інноваційного підприємця, організуючого венчурні фірми, прямий матеріальний стимул є основним. Те ж саме можна сказати про менеджерів з інновацій.

Серед вчених також виділяють наявність прагматиків, які можуть бути цінними і висококваліфікованими фахівцями, але творчу працю для них в основному є засобом досягнення матеріальних життєвих цілей. Для багатьох наукових працівників велике значення може грати непрямий економічний стимул, оскільки творчим особистостям дуже важливо мати вільний режим дня і додатковий час для саморозвитку.

Стимули службового просування, розвитку кар'єри активно погоджуються в інноваційних організаціях за участю в інноваційній діяльності. Ніхто не може просунутися службовими сходами або досягти високої посади, якщо він не вносить постійний внесок в інноваційну діяльність такої організації. Цей внесок може бути зроблений або шляхом участі в інноваційних проектах, або іншим способом.

Соціально-психологічні стимули - це наявність однодумців, визнання серед близького і далекого соціального оточення, наявність наукових ступенів і звань. Люди активно беруть участь в інноваційному процесі прагнуть до самовираження, досягнення високих результатів. Причетність до створення нового, передового, спілкування з творчими, цікавими людьми також є значними соціально-психологічними стимулами в інноваційній діяльності.
Ідеальні стимули - це бажання пізнати нове, не відоме раніше, відкрити істину, створити нове. Особливістю інноваційної діяльності в порівнянні з рутинної, традиційною є наявність ентузіастів - людей, для яких сам процес пізнання, освоєння нового є самоцінним, є способом реалізації. Для таких людей мотивація переходить в самомотивацію.

Для прагматиків прагнення до знань має економічне обгрунтування, так як знання дають можливість професійного росту, підвищення матеріального добробуту, дають владу над людьми. Участь же в інноваційній діяльності надає можливість удосконалювати свої теоретичні та практичні знання і навички.

Особливістю інноваційної діяльності є непередбачуваність результатів, які можуть бути як позитивні, так і негативні. Науково-дослідні роботи можуть довгий час не давати бажаних результатів. Таким чином, перед науковим менеджером стоїть складне завдання мотивувати співробітників на довгострокові роботи, вселяти в них впевненість своїм оптимізмом та енергією.

Інноваційні компанії усвідомлюють, що не всі проекти будуть успішними, тому учасники проектних команд ніяк не караються і не караються у разі провалу і невдачі інноваційного проекту, оскільки покарання в такій ситуації відвертав би людей від інноваційної діяльності. Отже, якщо компанія має намір продовжувати інвестиції в ризиковані інноваційні проекти, їй слід винагороджувати зусилля, що вживаються для їх реалізації.

Список використаних джерел

1. Водачек Л., Водачкова Про. Стратегія управління інноваціями для підприємства. М.: Економіка, 2004. 365 з.

2. ЕндовицкийД.А. Комплексний аналіз стану та контроль інвестиційної діяльності: методологія і практика. М.: Фінанси і статистика, 2001. 114 з.

3. Інноваційний менеджмент: Учебник/С. Д.Ильенкова, Л. М.Гохберг, З. Ю. Ягудін та інших. М: ЮНИТИ, 2007. 365 з.

4. Інноваційний менеджмент: Навчальнепособие/Под ред. Л. М.Оголевой. М.: ИНФРА-М, 2005. 456 з.

5. Інноваційний менеджмент: Навчальнепособие/Под ред. П. М.Завлина, А. До. Казанцева, Л. Еге.Миндели. СПб.: Наука, 2006. 256 з.

6. Коробейников Про. П. Інтеграція стратегічного і інноваційного менеджменту// Менеджмент у Росії зарубежом. 2003. № 4. 47 з.

7. Круглава М. Ю. Інноваційнийменеджмент/Поднауч. ред. Д. З. Львова. .':Ступень, 2006. 356 з.

8. Менеджмент систем якості: Навчальнепособие/М. Р. Круглов, З. До. Сергєєв, У. А.Такташов та інших. М.: Видавництво стандартів, 2007. 364 з.

9. Морозов Ю. П. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 451 з.

10. Основи інноваційного менеджменту. Теорія і практика: Підручник /Л.С.Барютин та інших.; під ред. О.К. Казанцева,Л.Э.Миндели. 2-ге вид. перераб. ідоп. М.: ЗАТ «Видавництво «Економіка», 2004. 518 з.

Размещено на Allbest.ru