Размещено на http://www.allbest.ru/

Основы кадровой политики и кадрового планирования



Содержание

Введение

1. Эссе на тему «Управление деловой карьерой и продвижением персонала»

1.1 Понятие, выбор и виды деловой карьеры

1.2 Этапы карьеры и ее планирование

1.3 Кадровый резерв. Методика формирования

1.3.1 Виды и категории резерва

1.4 Ротация кадров

1.4.1 Понятие и цели ротации кадров

1.4.2 Плюсы и минусы ротации кадров

Заключение

2. Ситуационная задача

3. Тесты

4. Словарь терминов

Список используемой литературы



Введение

Для чего необходимо управление карьерой персонала?

Принимая на работу нового сотрудника, работодатель должен ясно представлять себе примерную схему дальнейшей реализации его потенциала. Разумеется, ответственность за планирование и выстраивание собственной карьеры во многом лежит на самом работнике, но роль работодателя не менее важна. Именно от него зависит направление, темп и другие характеристики процесса профессионального развития каждого специалиста.

Сотрудник, устраиваясь на новое место работы, должен знать, каким требованиям он должен соответствовать для динамичного продвижения по служебной лестнице, а также понимать, какие возможности для карьерного роста открываются перед ним в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Управление деловой карьерой персонала - одно из основных направлений кадровой работы, подразумевающее сопоставление профессиональных кондиций и целей работников с требованиями, стратегией развития и задачами организации. На основании полученных результатов создается программа должностного и квалификационного роста специалистов, определяются основные этапы их продвижения по службе. Формируется список мероприятий, направленных на реализацию стратегии развития персонала.

Направление развития карьеры каждого сотрудника может быть:

вертикальным - работник продвигается вверх по служебной лестнице, занимая все более ответственные должности;

горизонтальным - работник продвигается внутри организации, например, поочередно занимая должность одного и того же уровня в различных структурных подразделениях компании;

центростремительным - работник все глубже включается в процессы принятия решений, продвигаясь к «ядру» организации.

В данной контрольной работе раскрыты следующие вопросы:

-что входит в понятие «управление деловой карьерой персонала»;

-какие существуют этапы карьеры и ее планирования

-что такое кадровый резерв и какие существуют методики формирования кадрового резерва

- что такое ротация, рассмотрим ее принципы, и мировой опытротации персонала

- обозначим плюсы и минусы ротации кадров в организациях.

А так же:

-какие мероприятия работодатель может использовать для разработки и эффективной реализации стратегии карьерного роста сотрудников;

-какие задачи позволяет решать рациональное управление карьерой персонала;



1. Эссе на тему «Управление деловой карьерой и продвижением персонала»

1.1 Понятие деловой карьеры и ее виды

Деловая карьера -- поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности/изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы влияет на деловую карьеру, является частью карьеры. Различают несколько видов и типов карьеры.

Классификация видов и типов деловой карьеры менеджера -- варианты служебно-профессионального продвижения персонала в организации. Понятие «деловая карьера» отражает единство двух процессов: профессиональный и должностной рост. Профессиональный рост -- преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижение и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Часто бывает, что профессиональный рост является предпосылкой для роста должностного. Должностной рост отражает изменение преимущественно должностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Классификация типов карьеры менеджера

Признаки классификации	Типы карьеры
1. По характеру происходящих изменений	Должностная Профессиональная Статусная Монетарная
2. По модели траектории модели	Трамплин Змея Лестница Перепутье
3. По признакам, характеризующим процесс карьерного движения
3.1. Направленность происходящих изменений	Прогрессивная Регрессивная
3.2. Характер направленности процесса	Линейная Нелинейная
3.3. Степень устойчивости	Устойчивая Неустойчивая
3.4. Степень непрерывности	Непрерывная Прерывистая
3.5. Возможность осуществления	Потенциальная Реальная
3.6. Последовательность занимания должностей (ступеней)	Суперавантюрная Авантюрная Традиционная Последовательно-кризисная Прагматичная (структура) Отбывающая Преобразующая Эволюционная
3.7. Время прохождения ступеней карьеры	Молниеносная Скоростная Нормальная
3.8. Характер направленности ступеней (спад - подъем)	Целевая Монотонная Спиральная Мимолетная Стабилизационная Затухающая

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд. либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая -- вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая -- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

1.2 Дадим подробную характеристику типов карьеры в зависимости от характера направленности ступеней (спад -- подъем):

1) целевая карьера -- сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;

2) монотонная карьера -- сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положении

3) спиральная карьера -- сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

4) мимолетная карьера -- перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

5) стабилизационная карьера -- личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время -- более восьми лет;

6) затухающая карьера -- сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» -- заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

При реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов и типов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

* достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

* обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей;

* обеспечение открытости процесса управления карьерой;

* устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

* повышение качества процесса планирования карьеры;

* формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

* изучение карьерного потенциала сотрудников;

* обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистичных ожиданий;

* определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что, каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма -- это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных, причины:

* страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

* страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства;

* большая текучесть кадров обходится дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости -- одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

1.2 Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше -- с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, -- как можно позже.

Планирование деловой карьеры - определение путей, ведущих к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе, как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизотальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

Определение этапа карьерного процесса, на котором находится в настоящий момент сотрудник, на наш взгляд, является самым значимым фактором при планировании карьеры.

Рассмотрим более подробно динамику карьерного процесса от момента прихода человека в организацию.

На первом этапе работники рассчитывают на успешный карьерный рост, для них, как правило, характерно повышенное значение показателя «стремление профессионально состояться». На этом этапе рекомендуется осуществлять активное планирование карьеры вновь прибывшего сотрудника.

После вхождения человека в рабочий ритм наблюдается снижение показателя «стремление профессионально состояться», наступает стадия стабилизации карьеры. В этот момент администрация предприятия должна спланировать следующее карьерное перемещение, тем самым вернув сотрудника снова на стадию активного развития карьеры. Если этого не происходит, у человека вновь возрастает потребность «профессионально состояться» и снижается «комплексная удовлетворенность». При переходе работника к данному карьерному этапу обязательно необходимо провести реструктуризацию существующей должности или перевести его на новое место.

Если изменений нет, то наступает четвертый этап: работник сам уходит с предприятия или переходит в категорию «кандидата на увольнение» из-за того, что со снижением мотивации результативность его труда резко снижается.

Постоянное отслеживание продвижения по этапам карьерного развития позволяет максимально полно реализовать управленческий и профессиональный потенциал каждого сотрудника.

Сделав оценку по всем важным факторам, эйчар разрабатывает персональные рекомендации по планированию и развитию карьеры для каждого работника.

Своевременная оценка всех значимых для успешного планирования и развития карьеры факторов, а также учет полученных результатов на начальном этапе планирования и корректировка изменений на этапе реализации карьеры, позволяют обеспечить успешное карьерное развитие для всех ключевых сотрудников организации.

Приведем примеры рекомендации по планированию и развитию карьеры

1. При планировании карьеры необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня статуса и благосостояния.

Рекомендуется комбинация центростремительного, властного, квалификационного и монетарного типов карьеры. Соединением центростремительной и квалификационной карьеры может стать расширение функциональных/ должностных обязанностей (например, за счет передачи профессионального опыта и знаний вновь прибывшим сотрудникам, молодым специалистам), а также проведение стажировок, участие в конференциях и т. д.

Желательно производить доплату за расширение функциональных/должностных обязанностей, что обеспечит реализацию монетарного типа карьеры (поддержка достигнутого уровня материального благосостояния). Властный тип карьеры может быть реализован за счет расширения функциональных полномочий в рамках должности.

2. При высоких показателях управленческого и профессионального потенциала у работника выявлены низкие показатели комплексной удовлетворенности. С учетом этого рекомендуется активная реструктуризация существующей должности. При такой реструктуризации целесообразно расширить уже существующие полномочия либо перевести этого работника в другое структурное подразделение на должность, наделенную большими полномочиями.

Расширение полномочий должно сопровождаться увеличением должностных/ функциональных обязанностей и адекватными изменениями в оплате труда. Таким образом, для работника будет реализована комбинация властного и монетарного типов карьеры. При реструктуризации должности необходимо контролировать уровень комплексной удовлетворенности данного сотрудника и результативность его работы.

1.3 Кадровый резерв. Методика формирования.

Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы.

Тем не менее, в любой конкретной ситуации формирование кадрового резерва и работа с ним имеет ряд этапов, независимо от той или иной ситуации и обязательных для проведения:

Определение потребности, численности и структуры кадрового резерва

Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.

При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев:

· категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен;

· потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

· число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т.д.;

· фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

· степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

· примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам;

· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

1.3.1 Виды и категории резерва

Выделяется два вида резерва:

· Внутриорганизационный - резерв организации, создающийся с целью заполнения возникающих позиций руководящего состава на местах в данной организации. (Формируется в организациях с количеством персонала от 100 человек).

· Корпоративный - резерв предполагающий возникновение вакантных резервируемых должностей в любой из составляющей организаций.

Для более эффективной организации кадрового резерва каждый из видов делится на две категории:

· Оперативный резерв - резерв специалистов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%.

В данную категорию включаются должности, которые являются базовыми для создания того или иного подразделения (организации). Кроме того, в оперативный резерв включаются работники в наибольшей степени отвечающие требованиям резервируемой позиции.

· Перспективный резерв составляют в основном молодые работники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет.

Важно иметь ввиду, что, возможно, один и тот же работник одновременно будет находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в перспективном резерве.

Формирование резерва

1. Первой стадией формирования кадрового резерва является определение кандидатов, которое включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

· анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);

· интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

· оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);

· сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

2. Следующая стадия формирования резерва состоит из:

· оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов;

· сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы оценки качеств руководителя в резервируемой должности, должны быть определены:

· мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);

· профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);

· личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

3. Третья стадия - формирование и корректировка списка кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учитывать ряд требований:

· должны быть отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);

· указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата назначения на должность; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;

· указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);

· приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;

· отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

· предусматривается возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов оценки. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по организации, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании - два года. Предусматривается периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что должно соответствовать принятой программе подготовки резерва.

По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

Работа с кадровым резервом предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности. Подготовка резерва ведется по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка, предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

· обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;

· повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

· обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое (и нежелательное!) событие.

1.4 Ротация кадров

На функционирование организации всегда влияют внешние и внутренние факторы. К внешним относятся экономика государства, изменения в законодательстве и системе налогообложения, появление и развитие конкурирующих фирм и т. п. Внутренние факторы - это изменение структуры компании, создание новых рабочих мест, технологические новшества и пр.

С изменениями в политике государства меняется и отношение руководителя к управлению персоналом. Как же обеспечить наличие в штате высококвалифицированных и компетентных сотрудников, их обучение, внедрение новых идей и, как следствие, конкурентоспособность компании?

1.4.1 Понятие и цели ротации

Ротация (от лат. rotation) означает круговое движение. Ротация кадров - это один из интересных и, пожалуй, рискованных способов управления персоналом. Она представляет собой последовательную смену профессиональных обязанностей работника, поочередное пребывание в различных должностях для освоения смежных профессий, разных функций, специфических навыков и получения опыта принятия управленческих решений. Возможны существенное изменение должностных обязанностей или перевод в другое структурное подразделение. Обычно ротация кадров - это перемещение сотрудников внутри компании с заранее продуманными целями, которое может сопровождаться обновлением кадрового состава (набором новичков), проходить с обучением и без него. Ее инициаторами могут быть руководители организации, отдел по управлению персоналом или сами работники.

Ротация кадров позволяет, прежде всего:

1. Подготовить руководителей высокого уровня - компетентных, знающих специфику функционирования каждого структурного подразделения.

2. Работнику - понять и изучить деятельность компании в целом.

В то же время специалисты условно разделяют цели ротации на мотивационные и организационные.

Мотивационные цели определяются исходя из потребностей работников. Это:

-обеспечение профессионального развития;

-обеспечение карьерного продвижения работников, которые "выросли" из занимаемой должности;

-предотвращение профессионального выгорания;

-смена рабочей обстановки. Актуально, если работник долго пребывает на одной должности и стремится получить новые знания и навыки;

-формирование широкого кругозора;

-подбор более подходящего работнику места в штате при низких результатах его деятельности в прежней должности.

Организационные цели ставятся в связи с необходимостью оптимально использовать персонал. К ним относятся:

-подготовка служебно-профессионального продвижения и новых руководящих кадров;

-оптимизация расстановки кадров;

-повышение универсальности сотрудников, расширение их функционала;

-обеспечение взаимозаменяемости людей на случай отпусков, болезней и т. п.;

-повышение адаптационных способностей работников;

-предупреждение внутренних конфликтов, коррупционного поведения;

-упрощение внедрения изменений в организации.

Существует также ложная ротация. Суть ее проста: на одного сотрудника возлагают обязанности двоих. Он вынужден освоить новые функции и наряду с ними выполнять прежние. Тем самым работодатель урезает фонд заработной платы и штат работников, в период экономического кризиса например. Результаты такой операции очевидны: сильное недовольство работников, снижение эффективности их работы и текучесть кадров. Разумеется, этого следует избегать.

В нашей стране имеется богатый опыт проведения ротации. Во времена правления Екатерины II перемещение кадров широко использовалось в отношении вице-губернаторов, управляющих казенными палатами и других должностей. В Советском Союзе ротация использовалась в партийном и государственном аппарате. При жесткой системе управления это означало последовательное прохождение ключевых должностей для ускорения служебного роста. Руководителей намеренно перемещали с одного предприятия на другое с изменениями места проживания (района, области, республики) и при положительных результатах повышали в должности. При этом создавались соответствующие материальные, жилищные и социальные условия.

Кадровая ротация, как уже говорилось ранее, процесс управленческий. Он состоит из нескольких шагов. Шаг первый - описать предмет ротации, то есть определить, для какого рода работ она нужна, и сформулировать задачи, которые нужно выполнить. Шаг второй - определить требования к отбираемым и перемещаемым сотрудникам. Шаг третий - отобрать кандидатов. Шаг четвертый - проконтролировать адаптационный период перемещаемого сотрудника. Шаг пятый - исследовать результаты ротации и оценить возможности их корректировки.

1.4.2 Плюсы и минусы кадровой ротации

V	Она служит хорошей профилактикой профессионального выгорания. Работа на одной должности в течение длительного времени влечет за собой потерю интереса к обязанностям. Как правило, тогда сотрудник начинает искать другую работу, надеясь приобрести новые знания, навыки, новый опыт.
V	Ротация помогает сплотить коллектив. Как правило, коллеги общаются внутри своего отдела, тем самым практически изолируясь от других сотрудников и подразделений. При перемещении в другие отделы работники учатся взаимодействовать с другими людьми, в новой команде учатся сотрудничеству и достижению компромиссов. Налаживается и связь между отделами.
V	Эта процедура поможет подготовить универсальных специалистов - для обеспечения их взаимозаменяемости на случай больничных, отпусков, длительных командировок, а также на руководящую должность.
V	Незаменима ротация кадров для предотвращения и разрешения трудовых конфликтов. Если одну из воюющих сторон отправляют в другое подразделение, возможно, именно там сотрудник окажется среди своих. Тогда от него будет больше пользы компании, чем при его работе в условиях конфликта.
V	Ротация помогает возродить былой азарт или внедрить новые идеи в работе того или иного отдела. Работники, засидевшиеся на одной должности, достаточно настороженно относятся к нововведениям, выполняя свои обязанности "как принято". В этом случае сотрудник с "незамыленным" взглядом способен привнести новую концепцию в работу отдела, увидеть ее с другого ракурса и, возможно, повысить ее эффективность.

Минусов в ротации кадров меньше, чем плюсов. Однако, принимая решение о ее проведении, заранее обдумайте, подойдет ли данное мероприятие именно вашей организации и вашему коллективу. Итак, очевидными минусами ротации становятся:

V	снижение производительности в период адаптации перемещенных работников, их привыкания к новым должностям, коллегам, условиям работы;
V	необходимость нести затраты на обучение перемещаемых и внедрение самой системы перемещений;
V	неготовность и нежелание работников покидать привычные должности;
V	необходимость переезда (смена места жительства, климатических условий) или больший срок на то, чтобы добраться на рабочее место;
V	отношение работников к кадровой ротации как к очередной "идее фикс" руководства.

И все же продуманный план мероприятий по проведению ротации может устранить данные трудности. Для этого необходимо понимать и соблюдать некоторые обязательные условия.

1. Качественной и успешной ротация может стать, только если она проводится на добровольных началах.

2. На место ротируемого сотрудника нужно заранее подготовить замену.

3. Работодатель, как и новый руководитель перемещенного работника, должен поддерживать его в адаптационный период.

4. Ротация должна быть взаимовыгодной, перспективной и четко прописанной для обеих сторон трудовых отношений.

Резюмируем. Ротация - это сложный механизм управления кадровыми ресурсами и для ее успешного проведения нельзя пренебрегать определенными принципами, необходимо соблюдать ряд условий и правильную последовательность действий. Грамотный, профессиональный подход к этому сложному процессу имеет большое значение. Следует документально закрепить цели, задачи, план ротации и ответственность лиц, которые будут ею заниматься. Ротация персонала полезна как руководству компании, так и самим работникам, поэтому обратите внимание: важно обеспечить гласность проводимых мероприятий.



Заключение

Грамотно спланированное и реализованное управление карьерой персонала позволяет работодателю успешно решать важные стратегические задачи:

повышать профессиональное мастерство и квалификационный уровень работников, следовательно, и качественный уровень результатов их труда;

формировать и пополнять кадровый потенциал компании;

мотивировать сотрудников перспективами карьерного роста, тем самым повышая эффективность их работы;

формировать у персонала современное экономическое мышление и умение работать в команде.

Системный подход к планированию и развитию карьеры повышает лояльность работников к компании, формирует команду единомышленников, позитивно влияет на результативность организации в целом. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии в организации планирования и контроля карьеры.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление карьерой предполагает планирование, обучение, консультирование, согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей и так далее. Изменяющийся мир вносит свои коррективы в подходы и отношения к карьерам менеджеров. Можно выделить десять основных тенденций менеджмента карьеры.

Сегодня можно констатировать, что конкурентные преимущества имеют те менеджеры, которые знакомы с основными закономерностями управленческого пути. Знания в этой области позволяют менеджеру в меньшей степени зависеть от внешних влияний, сознательно выбирать основные источники управленческого развития, учитывать собственные возрастные особенности, специфику управленческой команды. Теоретические знания помогают лучше понять происходящее в жизни менеджера, скорректировать негативные тенденции карьеры, планировать продвижение.



2. Тесты

персонал деловой карьера кадровый

Тест	Обоснование ответа (дайте раскрытый ответ-рассуждение)
1. Повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы представляет: а - численную адаптацию рабочей силы; б - функциональную адаптацию рабочей силы; в - дистанционную адаптация рабочей силы; г - финансовая адаптация рабочей силы; д - лизинг рабочей силы.	численнуюая адаптацию рабочей силы;
2. Способность организации изменять и приводить профессионально-квалификационные структуру своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки представляет: а - численную адаптацию рабочей силы; б - функциональную адаптацию рабочей силы; в - дистанционную адаптация рабочей силы; г - финансовая адаптация рабочей силы; д - лизинг рабочей силы.	функциональную адаптацию рабочей силы
3. С чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выбрать и указать только одну группу факторов): - ростом масштабов экономических организаций, усилением недовольства условиями труда большинства работников; - распространением "научной организации труда", развитием профсоюзного движения, активным вмешательством государства в отношение между наемными работниками и работодателями; - ужесточением рыночной конкуренции, активизации деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, организационной культуры.	ужесточением рыночной конкуренции, активизации деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, организационной культуры.
4. Какой перечень задач точнее характеризует содержание управления персоналом. Выбрать и указать только одну группу задач управления персоналом: - использование собственных человеческих ресурсов, разделение труда, укрепление дисциплины труда; - контроль за соблюдением трудового законодательства администрацией предприятия; - планирование и развитие профессиональной карьеры, стимулирование труда, профессиональное обучение; - найм персонала, организация исполнения работы, оценка, вознаграждение и развитие персонала.	найм персонала, организация исполнения работы, оценка, вознаграждение и развитие персонала.
5. Использование гибких режимов работы в организации позволяет: - избавиться от бесперспективных работников; - обеспечить стабильность «ядра» персонала; - сократить нехватку персонала за счет собственных источников рабочей силы; - сдерживать уровень безработицы.	сократить нехватку персонала за счет собственных источников рабочей силы



3. Составить словарь терминов, используемых при выполнении контрольной работы

Деловая карьера -- поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности/изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. Деловая карьера -- поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности/изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.

Карьерограмма - это документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизотальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства

Профессиональный рост -- преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижение и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Персонал - все работники предприятия, организации, выполняющие производственные функции, обладающие определенными качественными характеристиками и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда

Ротация (от лат. rotation) означает круговое движение. Ротация кадров - это один из интересных и, пожалуй, рискованных способов управления персоналом. Она представляет собой последовательную смену профессиональных обязанностей работника, поочередное пребывание в различных должностях для освоения смежных профессий, разных функций, специфических навыков и получения опыта принятия управленческих решений.

Управление персоналом -- вид деятельности по руководству сотрудниками, на достижение целей предприятия, путем использования труда, опыта, таланта этих сотрудников с учетом их удовлетворенности результатами своего труда.

Управление персоналом представляет собой систему различных мер: организационных, экономических и социальных, направленных на создание условий для полноценной работы и развития персонала.



Список литературы

1. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие для студентов ВУЗов/ А.Н. Аверин. М.: Флинта: МПСИ, 2010. 224 с.

2. Базарова Б.Л. Управление персоналом - учебник для вузов/т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. М.:, ЮНИТИ, 2012. 304 с.

...