Проблема повышения эффективности управления отечественными предприятиями с использованием технологий анализа и оптимизации бизнес-процессов стоит достаточно остро. В настоящее время в области информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений, провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса.

При проведении проекта по улучшению бизнес-процессов встает вопрос, насколько сильно нужно менять бизнес-процессы. Существуют два диаметрально противоположных подхода к решению данной проблемы.

Первый подход известен как реинжиниринг бизнес-процессов - Buisiness Process Reengineering (BPR) и представляет собой технологии проведения "сильных" революционных изменений в деятельности организаций. Он был разработан М. Хаммером и Д. Чампи, которые считают, что "ломка" бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компании повысить конкурентоспособность. Реинжиниринг бизнес-процесса - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Существуют четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса:

1. Фундаментальность. Она означает, что при реижиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия организации.

2. Радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются и не имеют ничего общего.

3. Существенность. Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений: в 2, 4, 10 и более раз или 50, 75, 90 % и более, отсчитываемые от начала процесса реинжиниринга.

4. Бизнес-процессы. Объектом изменений при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом состоит основное отличие реинжиниринга от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура. Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является лишь средством выполнения процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре компании.

Сторонники другого подхода считают, что конкурентоспособность компаний целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали концепцию всеобщего управления качеством - Total Quality Management (TQM), в которой заложено эволюционное совершенствование деятельности организаций. Данная концепция объединила следующие подходы к улучшению бизнес-процессов, используемые на практике:

BPI - Business Process Improvement - улучшение бизнес-процессов;

CPI - Continues Process Improvement - постоянное улучшение процессов;

ISO 9000 - стандарты серии ИСО 9000 и др.

Несмотря на различия подходов к улучшению бизнес-процессов, они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности компании целесообразно применять как эволюционные, так и революционные подходы. Данные подходы должны применяться на разных этапах жизненного цикла организации либо одновременно, но для разных бизнес-процессов. Таким

образом, можно сделать вывод, что компаниям необходимо освоить обе эти технологии, потому что по мере своего развития им предстоит не один раз проходить как через реинжиниринг, так и через постоянное совершенствование.

Подходы к моделированию бизнес-процессов широко поддержаны инструментальными средствами. Выбор подхода и, соответственно, инструментального средства зависит от целей проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Так, если реинжиниринг проводится с целью внедрения информационной системы, то, как показывает практика, выбор осушествляется в пользу инструментария, позволяющего на основе разработанных моделей бизнес-процессов определить архитектуру и состав требуемых прикладных систем.

Исследование практики реинжиниринга бизнес-процессов российских предприятий позволило установить, что успех конкретного проекта по реинжинирингу во многом предопределяется используемыми инструментальными средствами. Важность правильного выбора обусловлена следующими причинами:

многие инструментальные средства автоматизируют только отдельные этапы реинжениринга бизнес-процессов, что увеличивает риск неудачи и время проведения реинжиниринга бизнес-процессов. В процессе осуществления реинжиниринга отсутствует системный подход при постановке задачи и создании ее концептуальных основ. Это вызвано попытками экономии времени и средств на постановку задачи и создание полноценного концептуального проекта, желание получить как можно быстрее хотя бы какой-нибудь результат, что, в свою очередь, приводит к неэффективно потраченным средствам и к дискредитации информационных технологий;

отсутствие эффективных методик описания деятельности конкретного предприятия. Фрагментарность отображения результатов скрывает всю совокупность взаимосвязанных факторов, влияющих на ход процесса, и затрудняет принятие объективных и взвешенных решений. Инструментальные средства должны предоставлять возможность высокоуровневых описаний бизнес-процессов;

возможность использования инструментальных средств лишь профессиональными техническими специалистами, у которых, как показывает практика, отсутствует видение проблем, стоящих перед предприятием. Таким образом, инструментальные средства должны способствовать пониманию сотрудниками сущности проводимых реинжиниринговых мероприятий.

Современные инструментальные средства, обеспечивающие проведение реинжиниринга бизнес-процессов, можно разделить на пять категорий:

инструментальные средства создания диаграмм и инструментарий низкого уровня;

CASE-средства, структурный и объектно-ориентированный инструментарий;

средства стоимостного анализа;

средства имитационного моделирования/анимации;

интегрированные многофункциональные средства.

Инструментарий первой категории носит описательный характер. Он предоставляет ограниченные возможности по графическому представлению бизнес-процессов предприятия, поэтому, как правило, используется на этапе построения модели бизнес-процессов "as-is" (Visio (Microsoft), iGrafXProcess (Micrografx), MetaDesign (Meta Software) и ряд других).

Большинство предприятий, использующих на практике инструментарий создания диаграмм, признают, что наибольший эффект связан непосредственно с деятельностью по разработке моделей и определению бизнес-процессов. Окончательный вариант представляет собой коллективную когнитивную модель бизнеса и является отправной точкой для проведения реин-жиниринговых мероприятий. Промежуточные обсуждения вариантов диаграмм способствуют процессу взаимного обучения сотрудников.

Вторую категорию инструментальных средств составляют CASE-средства, структурный и объектно-ориентированный инструментарий. Инструментарий этой категории ориентирован на разработчиков информационных систем, и, как правило, особенности моделирования реинжиниринга бизнес-процессов учитываются не в полном объеме (определение целей реинжиниринга, описание организационной структуры и т.д.).

Опыт практической работы показал целесообразность использования различных CASE-средств, если реинжиниринг проводится в целях успешного внедрения информационных систем. Концептуальная проработанность подходов (от анализа требований к информационной

системе до описания реализации) позволяет легко использовать результаты моделирования. К наиболее популярным относятся BPwin (Platinum), Rational Rose (Rational Software), Silvermn (Silverrun Technologies).

Для оценки существующих бизнес-процессов и формирования требований к новым моделям используются стоимостный (activity-based costing, ABC) и имитационный анализ.

Под стоимостным (АВС-анализом) понимается метод определения стоимости и других характеристик продуктов и услуг, производимых хозяйствующими субъектами и реализуемых на рынке, на базе функций и ресурсов, составляющих бизнес-процесс.

В отличие от традиционных подходов, АВС-анализ распределяет накладные расходы в соответствии с полученными данными о потребляемых ресурсах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции. С точки зрения процессного подхода суть стоимостного анализа - в разбиении бизнес-процесса на элементарные подпроцессы (функции), определение стоимости единовременного выполнения каждого подпроцесса и с помощью соответствующих коэффициентов (называемых функциональными факторами) вычисление стоимости всего бизнес-процесса. Его использование позволяет выявить:

реальную себестоимость услуг или продукции;

направления и объемы распределения накладных издержек между бизнес-процессами;

финансовые возможности клиентов.

ABC-анализ активно применяется при проведении реинжиниринга, т.к. он позволяет получить информацию о реальной стоимости бизнес-процессов. Инструментальные средства проведения стоимостного и имитационного анализа бизнес-процессов определяют третью и четвертую категории.

Средства имитационного моделирования и анимации обеспечивают наиболее полный анализ динамики бизнес-процессов. Имитационные модели описывают не только потоки сущностей, информации и управления, но и различные метрики (например, частоту появления заявок, время выполнения каждой рабочей процедуры, время выполнения каждой рабочей процедуры, возможно с учетом случайных отклонений). При отсутствии анимации модели могут создаваться графически или аналитически.

Для проведения стоимостного анализа широко используются инструментальные средства ARIS ABC (IDS Scheer AG), Easy ABC (ABC Technologies), при имитационном анализе - BPSimulator (System modeling), ARIS Simulation (IDS Scheer AG).

В последнюю, пятую категорию входят инструментальные средства, обеспечивающие максимальный объем возможностей анализа бизнес-процессов при проведении реинжиниринга. Инструментарий характеризуется хорошим методологическим обеспечением, предоставляет возможность работы с репозиторием бизнес-процессов и проведения различных видов анализа (стоимостного, имитационного, статистического).

Встроенные средства визуализации обеспечивают возможность моделирования вариантов выполнения бизнес-процессов за небольшой промежуток времени, существенно сокращая как временные и финансовые расходы, так и возможные риски при внедрении новых бизнес-процессов. Инструментальные средства позволяют формировать отчеты по моделям, производить семантическую проверку бизнес-логики. К числу наиболее популярных интегрированных многофункциональных средств в России относят ReThink (Gensym), ARIS Toolset (IDS Scheer AG).

Таким образом, выявленные нами достоинства и недостатки инструментальных средств указывают на то, что в большинстве случаев методы следует использовать в совокупности, т.е., например, мониторинг бизнес-процессов с их последующей стоимостной оценкой, тестирование и отладку бизнес-процессов с использованием статистического и имитационного методов.

Отметим, что статистический метод используется для эталонного сравнения (бенчмаркинг). Под эталонным сравнением понимается процедура сравнения собственных бизнес-процессов предприятия с аналогичными бизнес-процессами, взятыми за образец. Эталонное сравнение позволяет получить целевые или ориентировочные показатели. Можно сопоставлять бизнес-процессы в рамках одного предприятия, например по филиалам, или сравнивать с бизнес-процессами предприятий-конкурентов.

В целом инструментальные средства, используемые при реинжиниринге, должны обеспечивать:

регистрацию информации о бизнес-процессах;

контроль синтаксиса описания бизнес-процессов. Следует отметить, что, хотя бизнес-процесс с его окружением существует объективно, детализация процесса диктуется разработчиком модели. Корректность с точки зрения формального синтаксиса становится менее важной, поскольку модели предназначены для чтения, прежде всего, людьми;

ведение репозитория бизнес-процессов. Над разработкой моделей бизнес-процессов, как правило, работает группа специалистов. Каждый разработчик обычно наращивает то, что было сделано предшествующими разработчиками, поэтому необходимо, чтобы инструментарий позволял отслеживать историю создания моделей;

генерацию административно-управленческой документации (в том числе должностных инструкций, регламентов работы).

Требование к автоматическому формированию административно-управленческой документации по разработанным моделям бизнес-процессов обусловлено спецификой реинжиниринга.

В контексте данной статьи под оптимальным бизнес-процессом будем понимать процесс, обеспечивающий достижение бизнес-целей предприятия при заданных количественных ограничениях ресурсов и выбранных критериях оптимизации, в которых эти цели сформулированы. Таким образом, для достижения цели проекта оптимизации необходимо решить следующие задачи:

1. Сформулировать бизнес-цели нефтяной компании.

2. Разработать количественные способы оценки степени достижения этих бизнес-целей.

3. Предложить методические, организационные и ИТ-инструменты, позволяющие включить деятельность по оптимизации бизнес-процессов в общие контуры управления компанией.

Опираясь на вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в качестве базового результата проекта по оптимизации бизнес-процессов мы рассматриваем формирование предложений по реинжинирингу бизнес-процессов и документооборота компании.

Следующий уровень оптимизации бизнес-процессов относится к изменениям организационной структуры компании, необходимым для исполнения и поддержки реинжинированных бизнес-процессов.

Необходимые изменения в структуре бизнес-процессов и организационной структуре могут оказаться столь существенными, что для их осуществления потребуются специальные организационные формы, предполагающие формирование программ совершенствования системы управления компании, в том числе в области информационных технологий. Третий уровень предложений относится к структуре и составу этих программ, а также к методам их реализации, включая организацию управления.

Таким образом, основные возможные результаты оптимизации в части реинжиниринга бизнес-процессов могут быть сгруппированы следующим образом:

формализация структуры бизнес-процессов;

определение принципов управления бизнес-процессами;

определение инструментов и процедур управления качеством исполнения бизнес-процессов.

Как показали исследования, осуществление поставленных задач оптимизации необходимо при реинжиниринге бизнес-процессов проводить в процессе реализации следующих этапов:

1. Формализация структуры бизнес-процессов.

2. Определение принципов управления бизнес-процессами. Назначение владельцев процессов.

3. Определение инструментов и процедур управления качеством исполнения бизнес-процессов.

Основными, на наш взгляд, процедурами этапа формализации бизнес-процессов являются следующие.

1. Определение границ процессов.

Главный принцип определения границ вытекает непосредственно из определения бизнес-процесса - в процесс включаются те и только те функции, которые выполняются при создании конкретного продукта или услуги. Практика показывает, что представление о составе бизнес-процессов до и после выполнения этого этапа могут радикально отличаться.

2. Формирование организационно-функциональной структуры процессов.

На этом этапе определяются исполнители функций, включенных в состав бизнес-процессов, а сами функции выстраиваются в правильной логической последовательности.

3. Построение электронной библиотеки (репозитария) бизнес-процессов.

Результатом этого этапа является описание бизнес-процессов с использованием специализированных программных пакетов (ARIS Toolset, BPWin и др.), а также разработка организационно-распорядительных документов, регламентирующих использование и актуализацию описаний бизнес-процессов. Репозитарий может использоваться также для автоматизированного обновления организационно-методических документов компании (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.).

Результатом этапа определения принципов управления бизнес-процессами являются рекомендации по назначению владельцев процессов, отвечающих за ход и результат всего процесса в целом, измеряющего процесс, а также обеспечивающего управляемость, производительность и адаптируемость как процесса в целом, так и его составных частей. Учитывая то, что бизнес-процессы обычно носят сквозной характер, позиция владельца процесса предполагает его ответственность за работу различных функциональных подразделений, но не подменяет собой существующие организационные единицы в структуре компании.

Основными процедурами описываемого этапа являются:

1. Выбор модели управления. В соответствии с выбранной моделью выстраиваются процедуры управления бизнес-процессами. Административное управление реализуется через координацию действий, вовлеченных в процесс подразделений. Для проектной модели управление бизнес-процессом реализуется через управление расписанием и бюджетом проекта, командой проекта, рисками, проблемами и т.д. В контексте исследования административное управление в компании реализуется через систему менеджмента, его ключевым звеном являются менеджеры среднего звена - начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий.

Возможно также комбинированное использование моделей. Одним из важных примеров такого подхода является создание продуктовых групп. В рамках продуктового подхода некоторые этапы жизненного цикла продукта реализуются как поточное производство, в то время как другие этапы реализуются в проектной форме.

Очередным этапом реструктуризации, состоящим из следующих проектных процедур, является определение инструментов и процедур управления качеством исполнения бизнес-процессов:

1. Встраивание измерителей и коэффициента полезного действия (КПД) в бизнес-процессы. Для каждого бизнес-процесса определяется перечень измерителей, значения которых должны фиксироваться в ходе его исполнения, и КПД, рассчитываемых на основании этих измерителей. Определяются также должностные лица, ответственные за предоставление и фиксацию этой информации.

2. Обеспечение обратной связи для контроля, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов. По результатам анализа показателей того или иного процесса может быть выявлена необходимость его оптимизации (совершенствования).

Основные возможные результаты оптимизации бизнес-процессов в части изменения организационной структуры компании могут быть сгруппированы следующим образом:

разработка рекомендаций по переходу на матричную организационную структуру;

определение принципов организационного развития в области управления информационными ресурсами.

Разработка рекомендаций по переходу на матричную организационную структуру включает в себя следующие этапы:

1. Внедрение элементов проектного управления

Наиболее распространенным в настоящее время типом организационной структуры является иерархическая функциональная модель. Управление в компании, построенной по этому принципу, реализуется через систему менеджмента (административное управление) и далеко не всегда является эффективным. В свою очередь, матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений временных коллективов, которые создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной задачи и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы.

2. Внедрение продуктового подхода

Временные коллективы могут создаваться не только под проекты, но и под продукты компании.

Результатом этого этапа является Положение о продуктовых группах (как общий документ компании) и (возможно) Положения о продуктовых группах по конкретным продуктам.

На этапе определения принципов организационного развития в области управления информационными ресурсами проводится определение новой роли ИТ-подразделения.

В современных условиях ведения бизнеса информация должна рассматриваться как самостоятельный ресурс (наряду с финансами, материалами и людьми и т.п.), оказывающий существенное влияние на эффективность деятельности предприятия. Информация является ресурсом, объединяющим деятельность предприятия в единый механизм, отражающий все направления деятельности.

В этой триаде, со временем, функции создания решений и эксплуатации начинают доминировать. Сложность создания решений и осознание ответственности за бесперебойное функционирование систем автоматизации приводит к торможению развития информационных технологий в компании. Каждый шаг в развитии порождает множество проблем на этапах реализации и сопровождения.

Анализ бизнес-процессов выявил ряд проблем, устранение которых позволит значительно усилить положительные тенденции как в системе менеджмента компании, так и с позиции ре-сурсообеспечения всех процессов нефтяной компании как в области увеличения доходов, так и в области повышения качества ресурсообеспечения компании.

Результаты анализа позволяют определить следующие основные направления реорганизации деятельности:

1. Выстраивание, детальная регламентация и унификация бизнес-процессов, повышение мотивации и персональной ответственности за конечный результат, значительное снижение нормативных сроков согласования документов и исполнения технических работ.

2. Создание подразделения комплексного ресурсообеспечения деятельности компании.

3. Повышение оперативности и полноты поступления информации о возникающих проблемах текущей деятельности для принятия управленческих решений на всех уровнях управления. Результатом этого этапа является концепция организационной структуры компании, базирующаяся на описанных выше принципах. Преобразования, предлагаемые этой концепцией, могут привести к радикальному пересмотру организационной структуры компании, в том числе, структуры его топ-менеджмента.

Оптимизация бизнес-процессов нефтяной компании означает такую организацию ее деятельности, при которой обеспечивается достижение бизнес-целей при минимальных издержках. Решается данная задача за счет:

1. Ориентации бизнес-процессов на достижение бизнес-целей компании.

2. Организации эффективного управления бизнес-процессами, основанного на определении владельцев бизнес-процессов и формировании необходимых им точек управления и контроля, системы контрольных и отчетных показателей.

3. Построения сквозных бизнес-процессов из разрозненных функций подразделений.

4. Устранения разрывов в бизнес-процессах, в первую очередь в точках взаимодействия различных подразделений и исполнителей.

5. Устранения дублирующих и избыточных функций, документов, показателей.

6. Рационального распределения функций по подразделениям и исполнителям.

7. Минимизации используемых в бизнес-процессах ресурсов на основе анализа и оптимизации потоков работ и информационных потоков.

Данные модели помещены в электронную библиотеку (репозитарий).

При создании репозитария предполагалось, что:

всестороннее описание структуры и деятельности компании обеспечивается набором взаимосвязанных моделей, отражающих различные аспекты организационно-функциональной структуры компании;

наибольшая наглядность описания деятельности компании достигается путем поэтапной детализации бизнес-процессов, т.е. путем создания иерархии функциональных моделей.

Кроме того:

должна обеспечиваться простота актуализации моделей при изменении организационно-функциональной структуры компании;

должно обеспечиваться формирование широкого спектра отчетов о состоянии организационно-функциональной структуры компании в различных аспектах, в частности формирование положений о подразделениях компании и должностных инструкций специалистов.

Исходя из практического опыта, можно утверждать, что для крупных проектов по оптимизации бизнес-процессов наиболее эффективным является метод "мягкого внедрения", при котором задача перевода деятельности на новые бизнес-процессы и организационную структуру осуществляется поэтапно.

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 1.).

Рис. 1. Функциональная структура предприятия

Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные, подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.

Рис. 2. Реализация нефти

На этой диаграмме также отражается цель структурного анализа (например, сокращение длительности выполнения процесса, или сокращение издержек, или повышение качества обслуживания и т.д.) и точка зрения, с позиции которой рассматривается модель (дирекция, отдел информатизации, экономический отдел и т.д.).

Рис. 3. Организация производства

Обратные связи реализуют циклы на повторение операций:

Использование откорректированной нормативной и плановой информации для следующего цикла выполнения процесса. Например, информация о новом клиенте заносится в базу данных и рассматривается как ограничение в следующем цикле приема заказа. При этом происходит объединение путей на диаграмме по принципу обобщения.

Повтор операций после контроля и отбраковки объектов. Например, повторная поставка товара после неакцепта накладной.

Рис. 4. Деятельность по транспортировки нефти

Рис. 5. Деятельность по переработки нефти

Рис. 6. Реализация нефти

Рис. 7. Схема реализации

Заключение