Дослідження особливостей японської моделі менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дослідження особливостей японської моделі менеджмента

Зміст

Вступ

Глава 1. Теоретичні аспекти моделей менеджменту

1.1 Менеджмент і моделі

1.2 Опис японської моделі менеджменту

Глава 2. Порівняльний аналіз Японської школи менеджменту

2.1 Порівняння з Англо-Американской моделлю

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Загальною теорії менеджменту, придатної всім часів і народів, не існує - є лише загальні принципи управління, що породжують японську, американську, французьку чи німецьку системи менеджменту зі своїми неповторними особливостями, оскільки враховують певні національні цінності, особливості національної психології, ментальності та т.д. Японська система менеджменту визнана найефективнішою в усьому світу і таки головною причиною її - уміння працювати зі людьми.

Останніми роками в усьому світі зростає інтерес до японським формам і методів управління, т.к. швидке успішний розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируючу позицію в мире.

Японська систему управління розвивалася частково під впливом місцевих традицій, частково - внаслідок американської окупації після Другої світової війни, частково - як вимушені боротьби з бідністю й розрухою після войны.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління країн, їх методи лікування й техніку, пристосовуючи їх до своїх національним особливостям, зберігаючи і посилюючи цим свої цінності й сприяючи встановленню особливого стилю мислення та методів, властивих лише японським менеджерам.

Японська модель менеджменту полягає в філософії «ми всі одна сім'я», тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановити нормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння те, що робітники і менеджери одна сім'я. Компанії, які змогли це, досягли найбільшого успіху. Менеджмент у Японії, як і на будь-якій інший країні, відбиває її історичні особливості, культури і громадську психологію. Він безпосередньо пов'язані з суспільно-економічним укладом країни. Японські методи управління у корені відмінні від європейських і американских.

Японський менеджмент, заснований на колективізм, використав морально-психологические важелі на особистість. Насамперед, це відчуття обов'язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожний почуттю стыда.

Чим КиМу різниться японський метод управління від методів, які у більшості країн Європи і Америки? Ось ключова тема даної курсової роботи. Насамперед, своєї спрямованістю: основним предметом управління у Японії є трудові ресурсы.

Глава 1. Теоретичні аспекти моделей менеджмента

Менеджмент - сукупність методів, принципів, засобів і форм управління господарськими організаціями, із з підвищення ефективності їх работы.

1.1 Менеджмент і модели

Необхідні для управління організацією навички та вміння необхідні як професійної групі людей, які називаються менеджерами. Менеджмент як загальнолюдська діяльність поширюється різні сфери діяльності. Відзначено, що «загальний людський процес» включає у собі п'ять окремих, але взаємозалежних элементов:

. постанову по постановці цілі й планування діяльності з її достижению

. розподіл часу й дій, необхідні рішення задач

. мотивація і пробудження до действиям

. координація окремих, але взаємозалежних действий

. здійснення контролю за тим, що зроблено, аби переконатися, що результати відповідають запланованих планам

У фундаментальному сенсі «менеджмент» - це загальна людська діяльність, що є невід'ємним елементом більшості видів праці, навіть коли щодо них цей термін не вживається. По різним причин і у різний спосіб сталося відокремлення управління у функцію спеціалістів або особливу професію. Ступінь і форма даного поділу праці непостійні: у сприйнятті сучасних організаціях поширеної практикою є об'єднання безпосередньо праці та менеджмента.

В міру зростання організації менеджмент поділяється попри всі менші елементи, відбувається спеціалізація управлінських функцій у межах професійної групи, розвивається ієрархія менеджменту. Зазвичай выделяют:

. функціональні - відповідальність за окремі елементи діяльності організації (управління персоналом, дослідженнями, маркетингом, производством)

. генеральні - возглавление підрозділів організації, відповідальність за загальну деятельность

. лінійні - виконання функцій, безпосередньо що з виробництвом чи поставкою продуктів чи послуг потребителю

. апаратні - виконання невиробничих функцій діяльності підприємства, як-от фінанси, персонал, закупівлі чи правові вопросы

Менеджмент ввозяться потоці історичних подій, що передбачає визнання рівного на нього минулого, сьогодення й майбутнього. Минуле впливає попри всі спеціальні функцій управління. На повсякденному рівні менеджмент оперує теперішньому, із необхідністю інтеграції ресурсів, із координуванням різних видів діяльності, з моніторингом поточну ситуацію, з виявленням проблем, з виробництвом. Рішення оперативних питань може охоплювати у собі перевірку поставок, технічну діяльність із ресурсами чи роботи з вимогами потребителей.

Менеджмент передбачає прогнозування. Хоч як була сприятлива ситуація у теперішньому, наскільки ефективно було поточне виробництво, менеджери повинні уважно треба стежити за подіями в зовнішньому світу і намагатися зазирнути у майбутнє. Це вимагає перевірку існуючих систем та його постійне вдосконалення, аналіз змін зовнішнього середовища й їхнього впливу на поточну деятельность.

Модель - спрощене відбиток реального буття. Вона допомагає нам усвідомити його складність й уряд пропонує альтернативні погляду на изучаемый питання. Жодна модель не пропонує повного рішення, тому менеджерам-практикам корисно навчиться поєднувати їх, використовуючи все саме цінне. Наприклад, конкуруючої на світовому ринку компанії необхідні високу якість продукції, гнучкість виробництва та низькі витрати, тому її передусім цікавлять моделі ефективної організації процесу провадження з технічної погляду. Її керівники також зацікавлені у моделях поведінки особи на одне роботі, які показують обмеження спрощення робочих операцій та їх негативний вплив (зменшення гнучкості, зниження якості продукції) на співробітників у довгостроковому периоде.

Управлінські моделі прямим чи опосередкованим чином направляють дії менеджерів; у тому, щоб скласти уявлення про їхню природу, необхідно ознайомитися з якнайширшим колом можливих точок зору внеском кожної їх у процес менеджмента.

Моделювання дозволяє нам аналізувати дійсність із допомогою формального виділення основних змінних, пропонуючи можливі взаємозв'язку і передбачаючи ймовірні результати зміни. Моделі допомагають нам зрозуміти складність реальному житті і ігнорувати її, а взяти в «союзники». Чарльз Хэнди зазначив, що теорії: «Допомагають пояснити минуле, що у свою чергу, допомагає зрозуміти справжнє, передбачити майбутнє, що дозволяє спричинити нього та його навести у ньому відносний порядок.

Чимало, хто починає систематичне вивчення менеджменту, спочатку відчувають чималі труднощі (якщо раніше вони вивчали фізичні чи природні науки, у яких феноменами управляють чіткі закони, які у певних обставинах з більшою точністю передбачити взаємозв'язку між причинами і наслідками). Менеджмент ж далекий від визначеності. Один із причин - дуже великий число змінних, визначальних ситуацію і розвиток организации.

Втім, і в природничонаукових феноменів можна назвати безліч змінних. Різниця менеджменту природничих наук полягає у проблеми з отриманням об'єктивних, точних данных.

Використання під час обговорення якогось феномена різних моделей дає можливість розглянути різні теоретичні підходи, що дозволяє розширити горизонти аналізу. Деякі моделі представляють організації, як якісь механізми, інші - як арену політичних баталій, треті - як кар'єрну сходи. Образи і метафори, що використовують дослідники, безпосередньо впливають оцінку проблем, що вони вивчають, і аналізовані переменные.

Різниця метафор - джерело несумісних результатів досліджень менеджмента.

Дослідники розробляють моделі і теорії у відповідь певні обставини. Наприкінці в XIX ст. пропозицію кваліфікованої праці був обмежено, а некваліфікований, навпаки, був у надлишку, управлінці ж прагнули встановленню контролю як з того, і над іншим. Проблема фабричного менеджменту полягала у її спроможність контролювати велике число наявних обмежений виробничий досвід найманих робітників. У відповідь під потребу «командирів виробництва», прагнули у відповідь зростаючий попит збільшити обсяг пропозиції, з'являлися перші теорії про методи виробництва, автори яких були задіяні пошуком способів спрощення завдань, що стояли перед робітниками, редукції складного праці до простого, що дозволяло розширити використання малокваліфікованою робочої силы.

Сьогодні основною проблемою менеджменту вважатимуться питання організації гнучкого виробництва, здатного задовольнити попит на швидко змінюються ринках, отже, керівників передусім цікавлять моделі, які пропонують способи максимально еластичною організації діяльності. Сучасні теорії відбивають інтерес, пропонуючи організаціям різні способи виживання в високо турбулентном і конкурентному світі, наголошуючи керівництва компаній на гнучкості виробництва, ролі товарів та послуг і низьких издержках.

1.2 Опис японської моделі менеджмента

Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціальної, політичної та економічної життя. Під упливом американській окупаційній адміністрації майбутні японські менеджери ознайомилися з американської ідеологією і методами управління бізнесом. Саме на цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність наслідки своєї деятельности.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, та був з допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися не лише творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й витягти корисні уроки, сприйняти нові й в такий спосіб знайти новий, японський шлях развития.

Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх ув американській моделі. Найважливішими є система довічного наймання та процес колективного прийняття решений.

Японське суспільство загалом однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе раніше передусім як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту перебуває у злагоді із дослідженнями Еге. Майо, який довів, робота є групова деятельность.

Питання, які риси людини виявляться досить міцними того на на них можна було обпертися за умов швидкої зміни громадської з психології та етичних цінностей, для Японії, як та інших країн, залишається досі відкритим. Чимало дослідників вважають, що й удавані найсучаснішими особливості мислення та відчування особи і громадських груп є породженням минулих епох і з плином розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління у Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій до створення оптимальних систем, але традиційні методи управління не забываются.

Інший важливої особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безупинне навчання призводить до постійного вдосконаленню майстерності. Кожна мисляча людина шляхом безперервного навчання поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить саморозвиватися, а досягнуті результати приносять моральний прибуток. З іншого боку, метою навчання підготовка до відповідальнішої роботи і підвищення на службі. Але, на відміну західного підходи до управлінню, японці надають особливе значення боргу у "вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної користі. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне удовлетворение.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони здобувати чужих помилках і видобувати вигоду від чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за які у світу і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи лікування й процеси. Японські робочі не надають опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро привержены.

Наведені вище уявлення важливу роль відігравали на підготовку змін - у японської стратегії управління і стилі керівництва, і навіть для структурної перебудови окремих підприємств та його економічної системи загалом. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, лежачої на управляющих.

Отже, сучасна японська управління набуло дух відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічне розвиток рішенню висунутих самої життям проблем. Японську систему управління можна розглядати, як синтез імпортованих ідей культурних традицій. Тому, аби зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких чорт традиційної культури цієї страны.

Як зазначалося, японська систему управління сформувалася до сьогоденню як органічний сплав національних традицій і передового досвіду менеджменту. Що ж до національних традицій, їх дуже суттєва (у тих даної роботи) риса у тому, що японці не збираються дотримуватися писаних правил; які мови з ієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначність визначень, характерна європейських мов, зокрема, німецького. Самі японці пишуть: «...у традиційному японському суспільстві були відсутні як загальний етичний кодекс, і категоричні релігійні розпорядження. Не існувало навіть чіткої системи поглядів на гріху...» (М. Йосино).

Формула «підприємство є такі» є щирим переконанням роботодавців. Японські управляючі прищеплюють своїм працівникам як технічні навички, а й моральні риси і моральні ценности.

Як породженням концепцією «людського потенціалу» можна розглядати систему групового прийняття рішень Ринги. Відповідно до неї відповідальність за ухвалення рішення не персоніфікована. За прийняте рішення відповідає все група. Передбачається, що жодного людина немає права одноосібно ухвалити будь-яке рішення. Можна розглянути докладніше процес прийняття рішень групою. Сутність системи Ринги у цьому, що рішення повинні прийматися шляхом консенсусу. Система вимагає, щоб рішення не ухвалили усіма. Якщо хтось проти, пропозицію повертається для її ініціатору. Такий підхід досі збережено, хоча процедурна частина системи Ринги зазнала змін. Кожне пропозицію обговорюється в неофіційних групах. Рішення будь-коли виноситься на офіційне обговорення без неформального.

Ось як описує процес групового прийняття рішень Річард Халлоран: «У процесі офіційного обговорення всі члени групи висловлює невелику частину думки з цього приводу, але будь-коли виходить із закінченим переконливим виступом. Японці, мають вкрай чутлива его, не прагнуть потрапити до стану що у меншості чи, що ще гірше, б із особливим думкою. Бояться які й випадково скривдити колегу своїм різким виступом, що може суперечити думці товаришів. Коли лідер групи впевнений, що всі у основному згодні з мінімальним рішенням, він підсумовує думка групи, запитує, чи всі згодні, і озирає зал щоб одержати схвальних кивків. Не чутно ні єдиного выкрика.».

Треба чітко розуміти, що японський метод передбачає повне єдність. Не вирішення більшості. Японці живлять нехіть до тиранії більшості. Якщо повного одностайності немає, рішення не приймається. Якщо рішенню протиставлене думка невеликого меншини, його переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція згодом буде винагороджена. Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищестоящому: незгоду потрібно висловлювати дуже дипломатично.

Японці допускають в організаційної життя невизначеність, двозначність, недосконалість, як й багато іншого, реально існуюче. З іншого боку, японці почуваються значно більше взаємозалежними. Тому і готові робити подальші зусилля, створені задля вдосконалення людей на виховання вміння ефективно працювати друг з другом.

На противагу традиційну модель поведінки «Х» і «Y» японці розвинули і успішно застосовують модель «людського потенціалу», за якою на першому плані пропонують ідею у тому, що для людей потрібно можливість застосувати і розвивати свої творчі здібності, одержуючи від послуг цього задоволення. Концепція «людського потенціалу» захищає такі умови праці, в яких здібності працівника заохочуються до розвитку, і приділяє особливе увагу розвитку в працівників прагнення до самоврядування і самоконтролю.

Вважається, влада менеджменту у Японії законна, і тому вона із готовністю приймається і шанується. Робітники відчувають, що й менеджери більш освічені та компетентні. Менеджери немає надлишкових привілеїв, що могла б викликати ревнощі. Їх оклади та інші винагороди вважаються скромними порівняно до їхніх заслуг. А ефективний менеджмент є необхідною передумовою процвітання самих рабочих.

Висновки, які можна зробити, розглядаючи японську систему управління, такі: в людей з'являється задоволення від залежності, обумовленою тісній вертикальної зв'язком у структурі колективу, яка сприймається як гарантія захищеності та безпеки; основним завданням менеджера є підтримка у колективі духу корпоративності, об'єднанні працівників загальними інтересами і розумінням наших спільних цілей роботи; коли створена обстановка, забезпечує групове прийняття рішень, все члени колективу можуть робити внесок у досягнення мети перетвориться на повною мірою своїх способностей.

Управлінська контроль - це скорочена визначення управлінського планування і зворотний зв'язок, що є інструментом діяльності менеджерів у досягненні організаційних цілей. Здатність людини управляти має певні межі, а тому має бути знайдено оптимальний масштаб бізнесу, дозволяє управляти эффективно.

Слід зазначити, що управлінський контроль, над втіленням поставлених завдань, здійснюється не шляхом ухвалення певних директив, як це заведено у традиційному менеджменті, а шляхом надання допомогу й виявленні слабких ланок в виробничому процесі (слово «контроль» пов'язана з моделлю «виявлення - покарання», а «проверка-помощь»).

Щоб позбудеться суб'єктивізму, японські управляючі всюди, де є найменша ймовірність, застосовують методи статистики визначення поточну ситуацію. Японці вірять цифр. Вони вимірюють все. Вони намагаються кількісно описати всіх аспектів бізнесу. Японці не щедро дають сили даремно. Усі влаштовано бездоганно, що сутністю хорошого менеджмента.

Задля збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше потрібно було на винагороду, ніж покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, рятувати життя за аваріях, за видатні результати у навчальних курсах, за чудове виконання обов'язків і поза «відданість своїй справі за взірець для колег». Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки чи гроші й додатковий отпуск.

Японські менеджери вдаються до заходам покарання вкрай неохоче. У противагу тактики залякування покаранням, японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактику гасел», що спонукають підвищити дисциплину.

Така позиція можна зрозуміти: з одного боку, кожен підлеглий є індивідуумом і має право помилку, з іншого - правильна кадрову політику прийому працювати «не допустить» у невеличку фірму несумлінного працівника, адже нього несе повну відповідальність той, хто прийняв на работу.

Управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідності гарантії довічного найма.

Однією з відмінних рис японського управління управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали з найбільшим ефектом. Досягнення цього японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців і інші. Та і значна різниця між американським і японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Отожествление службовців з корпорацією створює міцну мораль і до високої ефективності. Японська систему управління прагне посилювати це отожествление, доводячи його жертовності інтересам фирмы.

Японський службовець дуже тісно отожествляет себе з нанявшей його корпорацією. Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна обличчя своєї компанії - це один із проявів отожествления себе з фірмою. Іншим проявом і те, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де зараз його працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і найчастіше в повному обсязі використовують свій оплачуваний відпустку, оскільки переконані, що й борг працювати, коли компанія її потребує, цим проявляючи свою відданість компании.

Теоретично, чим більше людина працює у організації, тим більше має бути свідченням його саме ототожнення із нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботи й використовують систему винагород, засновану на виробничий стаж, у тому, щоб уникнути те що працівника до іншої фірму. Який Перейшов до іншої компанію позбавляється виробничого стажу й починає все спочатку. Система довічного найму полягає в гарантії зайнятості працівника і гарантії його. Натомість, кожен службовець чи рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності у роботі, знаючи, що його дії коли-небудь будуть обов'язково оценены.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Не лише тим контракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційне піднесення і моральний подтекст.

Японські робочі трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише незначну розслаблення останні півгодини роботи. У японських робочих природна любов до чистоти і елегантності. Але вони дуже розвинене відчуття обов'язку. Вони пишаються своїм майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре виконаної роботи і себе нещасливими в разі невдачі. Вони мають почуття, що й експлуатує фірма. Японським робочим не забороняється висловлювати гордість про роботу, як і, як і висловлювати свою відданість фирме.

Довічний оренду - це юридичне право. Його твердження - данина традиції, можливо, має початок в первісної общині та що отримала закінчену форму японській феодальному суспільстві. Фірма морально зобов'язана піклується про своє працівника до виходу пенсію. Штат комплектується з урахуванням особистих якостей, біографічних даних, і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робочому ставляться як до членові сім'ї. Так само, якщо є фінансових труднощів, все гідно переносять скорочення доходов.

У цих обставинах менеджмент персоналом особливо важливий. Японські менеджери вірять, що - це найбільше надбання. При відборі претендентів для менеджменту вищого рівня найбільше цінується здатність керувати людьми. Японці мають певні якості, які незамінні в менеджменті промисловістю. Один експерт сказав: «У Японії кожен існує як індивідуум, а лише як член великий групи». Особистість отожествляет себе з групою. Її поривання - це устремління групи; людина пишається роботою цієї групи. Мазепа докладає собі повний звіт, що членом команди, і прагне особистому авторитетові. Його завжди цікавить успіх команди. Усе це посилює координацію у створенні виробництва, а особисті тертя зводяться до минимуму.

Оскільки фірма має функціонувати як біжать згуртована команда, то найбільше цінуються такі риси, як взаємний радіус довіри, співробітництво, гармонія і повна підтримка у вирішенні завдань, завдань, які групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення груповий солидарности.

Отже, менеджмент завжди розмірковує з позиції групи. Група відпо-відає успіх справи як і, як і поза невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо творчі невдачі чи пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції з передають їх зацікавленим особам. Коли груповим обговоренням поставлені спільні завдання, кожен працівник визначає свої власні і вдається до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий неспроможна контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і буде особисто здійснювати керівництво. Таке ставлення навіює впевненість, що особисті невдача Італії й помилки, загалом, не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Отже, наголошується не так на запобігання невдач, але в досягнення позитивного результату. Це взаимопонимания.

Людина потребує самоповагу: він любить відповідати і удосконалювати знання і майстерність. І тут, вважають японці, в нього довга творче життя. Спрямованість зусиль влади на рішення завдань фірми веде до його власного розвитку і прогресу фірми. Менеджери у Японії постійно роз'яснюють цілі й політику компанії своїм працівникам, що потенційно можуть вільно висловити свою думку з цього приводу. Робітники мають вільний доступом до адміністрації. Успіх фірми - це і їхній успех.

Історичними передумовами управління стало загальнодержавне рух «за відсутність недоліків», яке переросла в комплексний метод управління. Це рух справила істотне вплив як на якість товарів, а й у усвідомлення відповідальності кожним робочим з якості виконаної роботи, розвиваючи у яких почуття самоконтроля.

Спочатку контроль та управління якістю виходила з гуртках якості. Завданнями, що у рамках загальної діяльності з управлінню якістю для підприємства являются:

1. сприяння вдосконалення і розвитку предприятия

2. створення здорової, творчої і доброзичливою атмосфери робочому ділянці всебічний розвиток здібностей працівників орієнтація використання цих можливостей у інтересах фирмы.

Комплексне керівництво якістю проникає до тями покупців, безліч допомагає виявити неправдиву інформацію. Вона допомагає фірмам уникнути використання хибних даних про випуск та її реалізації продукції. «Знання - сила» - ось гасло комплексного управлінням качеством.

Цікаві три основні риси японських промислових організацій: у- перших, довічна зайнятість, по-друге, вплив стажу на оклади і зарплатню і, по-третє, організація профсоюзов.

Японський менеджмент приймає профспілка як законного посередника між управлінням й робітниками у питаннях зарплати. Але оскільки профспілки у Японії не поділяються за професіями, а є союзом робочих однієї фірми, всі вони поділяють такі старосвітські цінності менеджменту, як продуктивність, прибутковості і зростання. Не означає, що профспілки раболіпствують: вони зберігають на своїй незалежності. Вони постійно опікуються правильним дотриманням усіх узгоджених норм.

Профспілки віддають собі повний звіт у цьому, що робочі можуть підвищити свій рівень життя - тільки шляхом значного підвищення продуктивності, тому вони почали працювати з менеджментом. Необхідно постійне об'єднана консультування з усіх питань, який впливає на продуктивність. Процес модернізації не є прямолінійним. Може виникнути надлишок робочої сили в. Але ці проблеми вирішуються шляхом співробітництва. Профспілки у Японії постійно шукають шляху й методи поліпшення життя робочих без шкоди фірми. Вони розуміють, що умови життя робітників у кінцевому підсумку залежить від процвітання фірми. Вони критично вивчають й за необхідності беруть під сумнів цілі й політику менеджменту. Отже, можуть розвивати конструктивні відносини з менеджментом, співробітництво з ним. Спілки постійно конкурують із менеджментом у соціальній і благодійної діяльності. Профспілки у Японії постійно прагнуть підвищувати рівень свідомості рабочих.

Слід зазначити, що значимість, ресурси, і влада менеджменту не можна з ресурсами профспілок. Але лідери Союзу і менеджмент поділяють дві основні припущення: по-перше, процвітання фірми створює умови на вирішення інші завдання, а, по-друге, ненависть друг до друга нікому не йде пользу.

У цілому нині, у Японії менше скарг, і претензій до менеджменту з двох основним причин: по-перше, японський робочий не почувається притесненным, по-друге, вважає своєї роботи важливішою справою, ніж права чи переконання. Джерела цього крояться у цьому, що управляючі японських фірм приділяють величезна увага добробуту своїх працівників. Це, природно, підвищує їхню довіру як до менеджменту, і до профсоюзам.

Глава 2. Порівняльний аналіз Японської школи менеджмента

2.1 Порівняння з Англо-Американской моделью

Англо-американська модель застосовується у корпораціях Великобританії, США, Австралії, Нової Зеландії, Канади та деяких інших країнах. Вона характеризується наявністю індивідуальних акціонерів і постійно зростаючим числом незалежних тобто. які пов'язані з корпорацією акціонерів (вони називаються " зовнішні " акціонери чи " аутсайдери " ), і навіть чітко розробленої законодавчої основою, визначальною правничий та обов'язки трьох ключових учасників: управляючих, директорів, і акціонерів і порівняно простим механізмом взаємодії між корпорацією і акціонерами, та між акціонерами як у щорічних зборах, і у проміжках між ними.

Акціонування - це звичайне спосіб нагромадження капіталу корпораціями Великій Британії та США. Тож не дивно, що у США утворився найбільший у світі ринок капіталу, а Лондонська біржа - третя у світі за капіталізації ринку після Нью-Йорка й Токіо. Понад те, існує причинно-наслідковий зв'язок між переважанням акціонерного фінансування, розмірами ринку капіталу і розвиненістю системи корпоративного управління. США є найбільшим ринком капіталу і одночасно місцем найрозвиненішої системи голосування доручення і небувалою активності незалежних (інституціональних) інвесторів. Останні також відіграють істотне значення над ринком капіталу й у корпоративне управління Великобритании.

Англо-американська модель, котра розвивалася за умов вільного ринку, передбачає поділ володіння і функцію контролю у найбільш великих корпораціях. Ця юридична поділ дуже важлива з ділової гри і соціальної точок зору, т. до. інвестори, вкладаючи свої кошти й володіючи підприємством, не несуть юридичну відповідальність за дії корпорації. Вони передають функції управлінню менеджерам і платять їм у виконанні цих функцій як своїм агентам ведення справ. Оплата ж поділ володіння і функцію контролю і називається " агентськими послугами " .

Інтереси акціонерів і менеджерів який завжди збігаються. Корпоративне законодавство, чинне у країнах, які застосовують англо- американську модель управління, вирішує її у різний спосіб. Найважливіший їх - це обрання акціонерами Ради директорів, який стає їх довіреною особою й починає виконувати фідуціарні зобов'язання, тобто. діяти у користь акціонерів під час здійснення функцій контролю за управлением.

Збільшення числа інституціональних інвесторів спричинила посилення їх впливу. Натомість, це спричинило у себе жодних законодавчих змін, які б їх активізації як учасників корпоративних отношений.

Традиційно, головою Ради директорів, і головним (генеральним) виконавчий директор було один і той ж обличчя. Часто це призводило різним зловживань, зокрема до концентрації влади у руках одну людину (наприклад, рада директорів контролюється однією людиною, що є одночасно головою й головним виконавчий директор); чи концентрації влади у руках невеличкий групи осіб; Правління і/або Рада директорів намагаються утримувати владу у протягом тривалого часу, ігноруючи інтересів інших акціонерів ( " укорінення " ); і навіть до грубого порушення інтересів акціонерів. Нині і американські, і англійські корпорації тяжіють до включення до Ради директорів усе більшого незалежних директоров.

Є низка чинників, які сприяли підвищенню числа незалежних директорів у раді директорів корпорацій Великій Британії та США. У тому числі: на зміну структури власників, т. е. зростання кількості і сфери впливу інституціональних інвесторів і їхня у голосуванні на щорічних загальних зборах акціонерів, і навіть рекомендації таких незалежних самостійно регульованих організацій, як Комітет із фінансових корпоративного управління у Великій Британії та різних акціонерних організацій США.

Склад Ради директорів, і представництво у раді залишаються важливими питаннями, які турбують акціонерів у Великій Британії та США. Можливо, це тому, що інші питання корпоративного управління такі, як розкриття інформації та механізми взаємодії між корпораціями і акціонерами, переважно решены.

Ради директорів у Великобританії й США менше за чисельністю, ніж у Японії. Обстеження 100 найбільших американських корпорацій, проведене 1993 р. корпорацією " Спенсер Стюарт " , показало, що розмір Рад директорів зменшується, й у середньому у нього входить 13 членів проти 15 в 1988г.

Закони, регулюючі діяльність пенсійних фондів, також надають впливом геть корпоративне управління. У 1988 р. Міністерство праці США, відповідальне за діяльність приватних пенсійних фондів, ухвалило, що ці фонди мають фідуціарні зобов'язання, т. е. виступають " повіреними " своїх акціонерів у справах корпорації. Цю постанову справила сильне впливом геть діяльність приватних пенсійних фондів та інших інституціональних інвесторів: вони почали цікавитися усіма питаннями корпоративного управління, правами акціонерів і голосуванням на щорічних зборах акционеров.

Слід зазначити, що у США корпорації реєструються і засновуються в певному штаті, і закони цього штату становлять основу законодавчої бази прав і обов'язків корпорации.

У порівняні з ринками капіталу інших країнах, зокрема Японії, в США існують найжорсткіші правила з розкриття інформації, і діє чітку систему відносин між акціонерами. Як мовилося раніше вище, це причетний безпосередньо до розміру і значенням ринку цінних паперів в економіці США на міжнародної арені.

У англо-американської моделі інституціональні інвестори та різні фінансові фахівці опікуються діяльністю корпорації і корпоративним управлінням. У тому числі інвестиційні фонди (наприклад, індексні фонди й фонди, орієнтуються на конкретну галузь промисловості); фонди ризикового капіталу, чи фонди, інвестують на нові корпорації; агентства, оцінюють кредитоспроможність позичальників чи якість цінних паперів; аудитори і фонди, орієнтуються на підприємства-банкрути чи збиткові корпорації. У японській ж моделі з цих функцій, зазвичай, виконує один банк. Тобто, у Японії існує сильна взаємозв'язок між корпорацією і його основним банком.

Для глибокого розуміння, сутності японського стилю управління, за доцільне розглянути головні розбіжності у самому підході до формування системи управління у американської та японської школах менеджменту. Найбільш істотні розбіжності у наступних аспектах:

Кадрова політика в фірмах США зазвичай будуються більш більш-менш однакових принципах за такими направлениям.

Американські фірми, використовують традиційні принципи відбору кадрів прийому працювати, основну увагу приділяють спеціалізованим знань і фаховими навичками. Спільними критеріями за підбором кадрів є: освіту, практичного досвіду роботи, психологічна сумісність, вміння в коллективе.

У американських фірмах робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, як і і інженерів та закордонних вчених. Американські фахівці, як правило, професійні вузькому області знань і тому просування їх за ієрархії управління відбувається за вертикаллю, що означає, що фінансист робитиме кар'єру лише у цій галузі. Це обмежує можливості підвищення на рівням управління, що зумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із однієї фірми до іншої. У Японії ж, працівник, котрий прийшов роботу є так званим «чистим листом» удосконалюючи себе у процесі роботи, пройшовши із нижчою щаблі, по верхнею.

У американських фірмах прийому працювати потенційні кандидати проходять тестування виявлення професіональною підготовкою. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії добору, і порядок найму працівників. Після прийому працювати проводиться процедура запровадження посаду, коли працівника ознайомлять із його обов'язками відповідно до інструкціями, обмеженими його вузької спеціалізацією, і ознайомлять із діяльністю фірми загалом і його організаційної культурой.

У японських фірмах хто вважає, що керівник може бути фахівцем, здатним працювати будь-якою ділянці фірми, а чи не щодо окремих її функцій. Тому, за підвищенні кваліфікації керівник відділу чи підрозділи вибирає і освоєння нову сферу діяльності, де він раніше не работал.

Японські фірми критеріями застосовують: суміщення професій, уміння працювати у колективі, розуміння значення своєї праці для спільної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати рішення різних завдань, писати грамотні записки й уміння креслити графики.

Зазвичай потенційні кандидати проходять попередню перевірку здібності працювати у полуавтономных коллективах.

У Японії є власна специфіка під управлінням персоналом, яку докладно йшлося у першому розділі. З урахуванням всього вищесказаного про особливостях управління персоналу у Японії можна виділити такі основні засади японського типу управління: . переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірм і працівників: висока залежність працівника від міста своєї фірми, надання йому значних спеціальних гарантій і благ за відданість фірми й готовність захищати її інтереси; . пріоритет колективного початку перед індивідуалізмом, заохочення кооперації людей всередині фірми, у межах різноманітних невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно з постов.

За сучасних умов підготовки й перепідготовки кадрів менеджерів надається важливе значення як на офіційному рівні, і лише на рівні окремих фирм.

Кожна компанія практично має власну власну систему перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, унаслідок чого процес навчання йде непрерывно.

У 1985 р. було витрачено 60 млрд. дол. попри всі форми навчання менеджменту, зокрема 13 млрд. дол. для підвищення кваліфікації менеджеров.

Японські фірми витрачають навчання для одного зайнятого у трьох- в чотири рази більше, ніж американські. У Японії безупинне освіту є частиною процесу праці, який кожен зайнятий витрачає приблизно 8 години на тиждень, зокрема 4 години з допомогою робочого дня і 4 години - за рахунок личного.

Основою японської системи професійного навчання у фірмах є концепція «гнучкого працівника». Її метою є добір і підготовка працівника за однієї, а, по крайнього заходу, по двом-трьом спеціальностями, а потім на підвищення кваліфікації протягом усього жизни.

Американські компанії як основний тактичної завдання виділяють прискорення обороту інвестованих засобів і зростання вартості акцій. Саме з цих показниками й ефективності роботи управлінського аппарата.

Японські компанії як основні цілі оперативного характеру зазвичай виокремлюють розширення частка ринку і підвищення частки нових товарів у загальному обсязі продукції, що, на думку керівників цих компаній, має забезпечити підвищення конкурентоспроможності та прибутку, але у короткостроковій, а й, що важливіше, в довгострокової перспективі. Така цільова орієнтація значним чином впливає производственно-сбытовую стратегію корпорацій, і навіть на особливості побудови й досвід роботи всієї системи управления.

Для американської компанії, у відповідність до обраними тактичними цілями (орієнтація на поточну прибутковість) характерна переважна орієнтація на максимальну гнучкість системи управління у плані і розподілу і перерозподілу всіх видів ресурсів підвищення прибутку в короткостроковому розрізі. Для таких установок а найбільшою ступеня підходять формалізовані організаційні схеми із його чіткою формулюванням наборів цілей кожному за руководителя.

На відміну що від цього орієнтація японських компаній на максимізацію прибутку на в довгостроковій перспективі призводить до того, що апарат управління компанії формується за принципами, які передбачають довгострокове акумулювання управлінських ресурсів, універсальну підготовку й перепідготовку управлінських кадрів зі своїми прив'язкою до цієї компанії, у протягом тривалого времени.

Відмінність тактичних установках, визначальних производственно- збутову діяльність, зумовлюють деякі відмінностей у підходах американських і японських компаній у виборі найпріоритетніших сфер роботи і напрямів розвитку. Так було в час американські компанії направляють більшу частину ресурсів у такі області, як вдосконалення випущених товарів хороших і технологічних процесів. У результаті такої орієнтації більшість коштів, виділених наукові дослідження й розробки, сконцентровані саме цих областях, оскільки така структура інвестицій забезпечує найкоротший термін їх оборота.

Японські компанії найбільшу частку коштів виділять для проведення фундаментальних досліджень, і розробок, і навіть робота зі створення принципово нових зразків продукції. Через війну, хоча у абсолютному вираженні період обороту цієї маленької частини фінансових коштів затягується, виготовлення принципово нових товарів дає можливість японським компаніям виробляти понад конкурентоспроможну продукцію та цим різко збільшувати обсяг прибутку, наприклад, наприкінці п'ятирічного періоду. Аналіз ситуації на капіталістичних ринках дуже чітко показує переваги тактики, використовуваної японськими компаніями в конкурентної борьбе.

Принципово важливим моментом, визначальним підхід до практики управління, і те, що американські управляючі були орієнтовані якісь індивідуальні цінності й результати, тоді як японський підхід залежить від забезпеченні ефективної діяльності групи, а чи не окремого працівника. Тим часом усі управлінська діяльність у американських компаніях виходить з механізмах індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, виробленні чітких, кількісно виражених і, зазвичай, короткострокових цілей. Ідеальний американський управляючий зазвичай постає як лідера - сильної особистості, останній він весь процес управління і здатна змусити своїх підлеглих інтенсивно працювати виконувати поставлені їх конкретні цели.

Стиль управління, що в японських компаніях, орієнтований, передусім, на групову діяльність. Наголос при здійсненні управлінських впливів робиться вмикання кожного, в тому однині і керівника, у діяльність групи. У цьому створюються умови і приймаються спеціальні заходи для налагодженню горизонтальних зв'язків і механізмів координації і в середині груп, і між всіма групами у масштабах компанії, значно зменшує можливість виникнення конфліктів. Тому ідеальний управляючий по-японському постає людиною, здатним забезпечити ефективне функціонування очолюваної ним колективу однодумців, у якому індивідуальні успіхи кожного безпосередньо залежать і пов'язані з успішної спільної деятельностью.

Японський управляючий має не лише розуміти характер своїх підлеглих, а й використовувати їх психологічні особливості для інтенсифікації праці, не показуючи у своїй переваги, а навпаки старанно демонструвати повну рівність і особисту зацікавленість в успіху кожного члена керованої ним групи. Виходячи з цього, основним завданням японського менеджера є здатність не змушувати підлеглих ефективно працювати, використовуючи методи бюрократичного примусу (накази, розпорядження тощо.), а орієнтувати їхню діяльність у потрібному напрямку допомогою неявних методів впливу, які забезпечують добровільну орієнтацію на максимальну віддачу їх виробничого і творчої потенциала.

Висновок

японський менеджмент управління

Японія - маленька країна. Густота населення висока. Ресурси обмежені. Природні катаклізми викликають почуття небезпеки. Тому в японців гостре відчуття необхідності національної єдності. Вони повної мері усвідомлюють, що й виживання залежить від єдності та соціальній сплоченности.

Японці працюють групою ефективніше, ніж європейці, особливо коли їх поставлена складне завдання. Навіть прийняття рішень ввозяться Японії шляхом групового консенсусу. Японське суспільство поділено деякі інститути не горизонтально, а вертикально. Підприємство одна із таких інститутів. Менеджери і працівники можуть мати розбіжності, але це суто внутрішні справи фірми. І всі, та інші сприймають конкуруючі фірми як у своїх заклятих ворогів. Кожна фірма прагне бути першою у своєї сфері. Престиж отже більше, ніж прибыль.

Авторитет і міська влада у Японії залежить від стажу, а чи не від заслуг.

Японський менеджмент звертається до природним здоровим інстинктам працівників у розвиток їх творчості, майстерності і сознательности.

Протягом 30-40 років повоєнного розвитку японський менеджмент і японська модель економіки дозволяли країні ефективно мобілізувати особистісний і авторитетний суспільний потенціал народу для реалізації постійного зростання виробництва, недопущення надмірного нашого суспільства та запобігання збочення соціально-економічних відносин під впливом кримінальних элементов.

Розуміння японського менеджменту напевно допоможе російським господарникам, економістам, бізнесменам глибше дати раду проблемах економіки своєї країни, дає можливість до вдосконалення виробництва. Тим більше що підприємства, працюючі «по-японському», вже США, Великобританії, Малайзії, Таїланді та у багатьох інших країнах. Одне з прикладів - німецький концерн «Порше», виявився до 1992 року за межею банкрутства. Допомога японської консалтингової фірми, яка з колишніх службовців «Тойоти», дала блискучий результат: випуск автомашин збільшився, кількість персоналу зменшилася на 19%, зайнята територія - на 30%, з'явився прибуток, збільшився асортимент продукции.

Опанування стрижнем японського менеджменту - відмови від вузької спеціалізації, універсальне розвиток працівника і з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів всередині фірми, навчання у процесі праці та т.д. - необхідно кожної фірмі, що хоче як процвітати, а й хоча б существовать.

Список використаної литературы

1. Вахрушев У., Принципи японського управління. - М: ФОЗБ ,1992.

2. Каору І. , Японські методи управління. - М: Экономика, 1988.

3. «Як працюють японські підприємства» // під. Редакцією И.Каору. - М: Економіка, 1989.

4. Куріцин А.І. Управління у Японії: організація та методи. - М., Наука, 1981.

7. Матрусова Т.ЗВ., Японія: матеріальне стимулювання в фірмах. - М: Наука , 1992.

5. Управління персоналом і трудовими відносинами у Японії // Управління персоналом. 2001. -№7.

6. Управління персоналом під ред. Т.Ю. Базарова. М.: Банки і биржи, ЮНИТИ, 1998

7. Шамхалов Ф.И. Американський менеджмент: Теорія і практика. - М.: Наука, 1993.

8. «Ці неймовірні японці» // Паркінсон З. М. , Растомджи М.К., Сапре З. А. - М.: ФОЗБ, 1992.

Размещено на Allbest.ru

...