Менеджмент на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ»

Учебная дисциплина: «Теория менеджмента»

Направление (профиль): Менеджмент организации

Номер группы: МОПО31Н

Студент (ФИО): Ильин Вадим Юрьевич

Новосибирск 2015

Ситуационная (практическая) задача № 1

руководитель власть подчиненный неформальный

Ситуация: в коллективе сложилась обстановка, которая характеризуется тем, что руководитель не желает делегировать свои полномочия, а в некоторых случая превышает пределы полномочий. При этом подчиненные уклоняются от своих обязанностей. Вопросы к ситуации:

· Сравните понятия «полномочия» и «власть».

· Назовите причины нежелания руководителя делегировать полномочия.

· Объясните причины уклонения подчиненных от выполнения своих обязанностей.

· Что следует предпринять руководитель, чтобы подчиненные не уклонялись от дополнительной ответственности.

Решение:

1) Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Власть - возможность и способность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению. Суть власти не зависит от её основы. Способность и возможность достигать своих целей может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

2) Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

· Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.

· Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.

· Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя.

· Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.

· Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

3) Причины уклонения подчиненных от выполнения своих обязанностей.

· Нежелание подчиненных брать ответственность.

· Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.

· Боязнь критики за совершенные ошибки.

· Отсутствие информации и ресурсов необходимых для успешного выполнения задания.

· Перегруженность работой.

· Отсутствие уверенности в себе.

· Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

4) Что следует предпринять руководителю, чтобы подчиненные не уклонялись от дополнительной ответственности.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Ситуационная (практическая) задача № 2

Приведите схему организационной структуры конкретной организации любой сферы деятельности и покажите на ней прохождение информации при принятии управленческих решений в случаях с централизованным и децентрализованным управлением.

Решение:

ЗАО «СТВ» создано в 1991 году на базе научно-исследовательской лаборатории радиотехнических устройств (НИЛ РТУ) Новосибирского государственного технического университета и отраслевой лаборатории Российского НИИ Мощного Радио строения (г.Санкт-Петербург). Находится по адресу Новосибирск, проспект Карла Маркса, 20 к4, оф. офис 400. ЗАО СТВ занимается производством и продажей телепередатчиков и сопутствующего оборудования.

Это «линейная организационная структура управления», в ней обеспечиваются простота и четкость управления, не противоречивые указания руководителей и высокая ответственность руководителей за результаты работы. Поскольку линейные руководители отвечают за выполнение основных видов работ в организации, линейными руководителями могут являться только начальник отдела по изготовлению цифровых передатчиков и начальник отдела по изготовлению аналоговых передатчиков, а так же начальник конструкторского бюро. Бухгалтерия и сбыт являются вспомогательными отделами организации.

Организационная структура ЗАО «СТВ» показана ниже на рисунке 1.

В этой структуре при принятии управленческих решений информации проходит строго сверху вниз, от директора через линейных менеджеров к исполнителям.

Рис.1 - Организационная структура управления

На производстве этот процесс отображает рисунок 2, приведенный ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2- Представление производственного процесса ЗАО «СТВ»

При децентрализованном управлении право принятия решений по конкретным вопросам деятельности предоставляется тому уровню управления, на котором данная деятельность осуществляется. При децентрализованном управлении, инженеры и монтажники могут предложить свое уникальное решение проблемы и не привлекать вышестоящий орган к решению вопроса. Таким образом, осуществляется экономия времени, ускорения процесса принятия решений.

Тестовые задания

1. Какой тип организации характеризуется наличием неформальных объединений людей, направленных на решение постоянно возникающих новых проблем и создаваемых на временной основе?

-линейно-функциональный

-матричный

-адхократический

2. Какому понятию соответствует определение: «целое образованное согласованием, взаимоподчинением составляющих его частей, элементов»?

-система

-устойчивость

-структура

3.Что служит предметом управленческого труда?

-средства коммуникации

-управляющее воздействие

-люди, их трудовая деятельность, информация

-создание условий для достижения целей организации

4. К какому типу систем относится туристическое агентство?

-статическая

-закрытая

-гетерогенная

5. Когда цели становятся инструментом управления?

-когда закрепляют работы за исполнителями

-когда определяют задания

-когда сформулированы, известны персоналу и приняты аппаратом управления

6.Какая из стратегий предполагает рост фирмы за счет производства новой продукции, требующей новой технологии, но ориентированной на потребителя основного продукта?

-стратегия центрированной диверсификации

-стратегия горизонтальной диверсификации

-стратегия «движения вперед»

7. Какие из перечисленных особенностей соответствуют матричной организационной структуре управления?

-сочетание постоянных функциональных отделов и временных проектных групп

-организация при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов)

-создание отдельных подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенных функций

8. Выделите вид деятельности, НЕ относящийся к регулированию?

-регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого уровня

-пересмотр стандартов и нормативов

-устранение из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния

9. В какой из теорий мотивации выделены три вида потребностей: потребности власти, соучастия (принадлежности), достижения (успеха)?

-теория Д.Макклелланда

-теория Ф.Герцберга

-теория В.Врума

-модель Л.Портера - Э.Лоулера

10. Какой из методов управления базируется на власти, дисциплине и ответственности?

-экономические

-организационно-административные

-социально-психологические

Список использованной литературы

1. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. Учебник. М.: РМАТ, 2002.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики, 2003.

3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций.- Таганрог: ТРТУ, 2001.

4. Почепцов Г. Г. Теория и практика коммуникаций. - М.: Центр, 2003.

5. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Фин.акад.при Прав.РФ. - М.: Издательство “Зерцало”, 1998.

Размещено на Allbest.ur