Оплата труда руководителей и специалистов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы оплаты труда руководителей и специалистов в современных условиях на основе специальной литературы

1.1 Сущность, экономическое содержание и функции заработной платы в современных условиях

1.2 Принципы организации оплаты труда на предприятии

1.3 Процессуальные теории мотивации

2. Практическая часть работы

2.1 Характеристика ООО «Туристическая фирма «Альфа»

2.2 Анализ оплаты и стимулирования руководителей и специалистов

3. Совершенствование оплаты труда руководящего персонала ООО «Туристическая фирма «Альфа» на основании современных технологий

Выводы и предложения

Список литературы

Приложения

заработная плата оплата труд



Введение

В соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержке и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики возложены непосредственно на предприятия, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов.

Понятие «оплата труда» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных видов премии, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежных и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за не проработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и тому подобное).Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируется налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда работников всех организационно - правовых форм устанавливаются законодательством.

Уставной юридической формой регулирования трудовых отношений, в том числе в области оплаты труда работников, становится коллективный договор предприятия, в котором фиксируются все условия оплаты труда, входящие в компетенцию предприятия.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Цель работы - изучение форм оплаты труда руководителей и специалистов и их стимулирование.

Актуальность темы работы связана с тем, что оплате труда принадлежит важная роль в управленческих решениях. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к эффективным формам оплаты труда, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и на стимулировании (мотивации) руководителей и специалистов в виде премий, надбавок, доплат.

Объектом исследования в работе является изучение форм оплаты труда руководителей и специалистов в организации общество с ограниченной ответственностью «Туристическая фирма «Альфа» (далее ООО «Туристическая фирма «Альфа»). Место нахождения исследуемой организации - г. Вологда, Мира 22, офис 5.

В соответствии с целью работы решались следующие задачи:

1) изучить теоретические основы оплаты труда руководящих работников в современных условиях;

2) изучить особенности оплаты руководителей и специалистов в организации ООО «Туристическая фирма «Альфа»;

3) разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда руководителей и специалистов персоналом в ООО «Туристическая фирма «Альфа».

Методы исследования: анализ специальной литературы, наблюдение, анализ документов, анализ экономических результатов деятельности предприятия.



1. Теоретические основы оплаты труда руководителей и специалистов в современных условиях на основе специальной литературы

1.1 Сущность, экономическое содержание и функции заработной платы в современных условиях

Заработная плата - это цена, выплачиваемая работнику за использование его труда. В общем объеме доходов населения она занимает основное место. Ее величина определяется рынком труда, т.е. спросом и предложением на рабочую силу [20, с. 21]. Механизм конкуренции, как со стороны работодателей, так и со стороны продавцов рабочей силы определяет текущую цену труда. Чем выше уровень конкуренции на рынке труда, тем эффективнее конкурирует система рынков и сама экономика. Вместе с тем, чем эффективнее функционирует экономика, тем выше цена трудовых ресурсов и уровень жизни населения - не может быть высокого уровня заработной платы в неэффективно работающей экономике. Уровень заработной платы зависит от степени развития производительных сил общества, производительности труда, его организации, научно-технического прогресса. При этом верхний предел заработной платы в условиях рыночной экономики не ограничивается.

Рынок труда - особая область рыночных отношений, где совершаются сделки по купле-продаже рабочей сил. Различают номинальную заработную плату, т.е. ее денежный размер, и реальную заработную плату, под которой понимают количество приобретенных на нее товаров и услуг. Они находятся в следующей взаимосвязи [20, с. 25]:

УР = УН:Р,

где УР -реальная заработная плата;

УН- номинальная заработная плата;

Р - уровень цен на предметы потребления и услуги.

Так, если цены на товары и услуги возросли за квартал в 1,45 раза, а номинальная заработная плата - в 1,23 раза, то изменение реальной заработной платы составит 0,85 раза (1,23: 1,45), т.е. она сократилась на 15 %.

Как социально-экономическая категория заработная плата имеет важное значение, как для работника, так и для его работодателя. Для работника заработная плата - одна из статей дохода. Поэтому ее стимулирующая роль очень велика. С точки зрения работодателя, заработная плата - это средства, используемые для найма рабочей силы и составляющие одну из основных статей издержек производства и обращения. При этом работодатель заинтересован в снижении уровня расходов по отношению к доходу. В то же время в условиях изменения конъюнктуры рынка может оказаться увеличить расходы на оплату труда в целях повышения прибыли предприятия. Следует отметить, что уровень оплаты труда оказывает существенное влияние на поведение и работника и работодателя.

При этом в современных условиях в элементы индивидуального дохода работника входят следующие составляющие [9, с. 157]:

1. заработная плата по основному месту работы;

2. заработная плата по не основному месту работы;

3. дивиденды по акциям предприятия, доходы по вкладам в банк;

4. доходы по займам;

5. рисковый доход: приобретение акций, выпускаемых в новых сферах деятельности, связанных с большим риском;

6. другие виды дохода: наследство, дар, выигрыш.

Заработная плата, как правило, занимает большой удельный вес в общих доходах работника.



1.2 Принципы организации оплаты труда на предприятии

С переходом к рыночным отношениям принципиально изменилась сущность таких понятий, как оплата за труд и формирование доходов предприятия. Заработная плата является частью дохода собственника предприятия, расходуемого для оплаты труда наемного работника в соответствии с условиями найма.

Заработная плата выполняет следующие основные функции [6, с. 83]:

· воспроизводительную;

· стимулирующую;

· регулирующую;

· социальную.

Воспроизводительная функция обусловлена необходимостью компенсации затрат энергии и времени работника, связанных с его деятельностью на предприятии. При прочих равных условиях заработная плата должна увеличиваться в соответствии со сложностью и тяжестью труда.

Стимулирующая функция заключается в пробуждении работников лучше трудиться, повышать количество и качество своего труда важнейшее проявление этой функции отсутствие уравнительности в оплате труда. Хорошо работающий работник должен получать существенно больше работающего плохо.

Регулирующая функция обусловлена ее влиянием на параметры рынка труда. В частности, если предприятие заинтересовано в привлечении наиболее квалифицированных сотрудников, оно должно обеспечить более высокий, чем на других предприятиях, уровень заработной платы, а также более привлекательный спектр социальных услуг.

Социальная функция связана в первую очередь с проблемой различий в уровнях оплаты труда. Эти различия, с одной стороны, должны быть достаточно существенными для обеспечения заинтересованности в повышении квалификации, а также для того, чтобы учесть различия в тяжести и ответственности труда. С другой стороны, уровень дифференциации личных доходов должен соответствовать представлениям о справедливости, которые свойственны социальным группам, работающим на данном предприятии и в данном регионе.

Выбор той или иной формы определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой.

Организация оплаты труда на современных предприятиях осуществляется в соответствии со следующими принципами [5, с. 314]:

1. стимулирующая функция оплаты труда - этот принцип организации оплаты труда предполагает установление относительного уровня заработной платы в зависимости от количества, качества и результатов труда;

2. дифференциация оплаты труда в зависимости от объемов работ, квалификации работника, условий труда; дифференциация оплаты труда тесно связана с сегментацией рынка труда, регулирующей уровень оплаты труда различных категорий работников.

Заработная плата делится на два вида: основная и дополнительная.

Основная зарплата начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Дополнительная зарплата - это установленные законом выплаты за непроработанное время (оплата отпусков, выходных пособий и др.) [4, с. 11].

В условиях различных организационно-правовых форм собственности предприятия получили самостоятельность в выборе порядка оплаты труда. Они самостоятельно определяют не только численность работников, но и формы оплаты труда. Повременная оплата труда устанавливает размер вознаграждения в зависимости от проработанного времени.

Во многих странах при установлении размеров повременной оплаты труда определяется единица измерения цены труда - цена часа труда (почасовая ставка оплаты труда). Повременная оплата труда обычно применяется на предприятиях, где преобладает строго регламентированный технологический режим.

Сдельная оплата труда рассчитывается в зависимости от объема выпущенной продукции, выполненных работ. Эта форма оплаты труда наиболее широко применяется на предприятиях, где высока доля ручного труда и, необходимо поощрять увеличение производимой продукции. В современных условиях в сдельной оплате труда все больше учитываются и такие факторы, как качество продукции, коэффициент использования оборудования, экономия сырья и материалов, что сближает сдельную оплату с повременной.

В развитой рыночной экономике материальное вознаграждение за работу соответствует законам и условиям рынка. Оно ставится в зависимость от степени достижения коммерческих результатов деятельности предприятия. Так, современные системы оплаты учитывают большое количество факторов, влияющих на уровень оплаты труда, которые рассмотрены далее.

Под системой оплатой труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с его затратами или результатами [18,с.77]. Ее выбор зависит от особенностей организации технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета его затрат.

При оплате труда могут применяться тарифная или бестарифная системы.

Тарифная система оплаты труда характеризуется поэлементным подходом к оценке трудового вклада работника, для чего устанавливается:

1. совокупность норм труда (выработки, численности, качества);

2. совокупность норм оплаты труда часовые, дневные, месячные тарифные ставки, схемы должностных окладов или штатные расписания, расценки, надбавки, доплаты).

При этой системе работникам отдельно доплачивается за перевыполнение норм, условия труда, сложность, квалификацию и др. Заработная плата работника, таким образом, зависит от оценок индивидуального трудового вклада и в малой степени от конечных результатов работы организации.

Основными элементами тарифной системы являются: тарифные ставки, должностные оклады, тарифные коэффициенты, тарифно-квалификационные справочники, а также дополнительные выплаты.

Тарифные ставки определяют исходные размеры вознаграждения работника за выполненную работу с учетом количества и качества затраченного труда, его общественной значимости, степени сложности и интенсивности, условий, в которых он осуществляется, и возрастают по мере увеличения разряда, характеризующего сложность работ и уровень квалификации работника.

Соотношение тарифных ставок различных разрядов можно определить с помощью тарифной сетки, коэффициенты которой показывают насколько тарифная ставка данного разряда выше тарифной ставки предыдущего. Размер тарифной ставки первого разряда - базовый, он определяется размером минимальной заработной платы. Соотношение тарифных ставок крайних разрядов получило название диапазона тарифной сетки.

Тарифно-квалификационный справочник содержит перечень профессий и основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к исполнителям соответствующей квалификации [10]. В приложениях 1-3 указаны основные квалификационные характеристики руководителей и специалистов на основе тарифно-квалификационного справочника.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, устанавливаемых администрацией при приеме на работу или на основе аттестации в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями. При аттестации учитываются конкретные должностные обязанности, образовательный уровень, характер выполняемой работы, руководство подчиненными, степень ответственности. Кроме того, руководители, специалисты и служащие получают премии в процентах от выручки, в долях прибыли. Тарифная система позволяет учитывать сложность и условия труда, факторы его повышения интенсивности (совмещение профессий, руководство бригадой) и выполнения работы в условиях, не соответствующих нормальным (работа в ночное время, выходные и праздничные дни), с помощью доплат к тарифным ставкам и окладам.

К бестарифной системе оплаты труда относятся коллективная оплата по конечному результату, комиссионная оплата, оплата труда, основанная на «плавающих коэффициентах».

Коллективная оплата труда по конечному результату ставит заработок работника в зависимость от итогов руда коллектива. Фонд заработной платы начисляется по коллективным расценкам, и каждому работнику на основании его прошлых заслуг присваивается относительно постоянный квалификационный коэффициент, отражающий потенциальный вклад в конечные результаты, а также коэффициент трудового участия (КТУ), оценивающий текущий вклад и дополняющий квалификационный коэффициент.

Комиссионная оплата по конечному результату в процентах отполученного дохода (прибыли) сегодня имеет все большее распространение в связи с появлением таких новых профессий, как брокеры, дилеры, торговые агенты. Она стимулирует рост производительности. Снижает количество увольнений в период спада дохода, сближает интересы работодателей и работников. Там, где предметом деятельности являются сервисные услуги (обслуживание различных направлений деятельности предприятий), в качестве разновидности комиссионной оплаты применяются ставки трудового вознаграждения.

Размер ставки определяется в виде фиксированного процента от платежей, поступивших от клиентов за выполненную работу.

Система оплаты труда, основанная на плавающих ставках, предполагает, что по результатам труда данного месяца для специалистов устанавливаются новые должностные оклады в зависимости от результативности деятельности их подчиненных или полученной прибыли.

Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала организации определяют самостоятельно с учетом наибольшего в данных условиях стимулирующего эффекта и фиксируют их в коллективных договорах и иных организационных документах.

В рамках тарифной системы организации оплаты труда заработная плата по форме может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

При повременной оплате величина оплаты труда зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). К условиям, обеспечивающим эффективность ее применения, относятся, точный учет фактически отработанного времени, наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата зависит от количества фактически изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление. Он исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени в том случае, если есть возможность установить количественные показатели выработки и их надежный учет.

Данные формы оплаты труда имеют разновидности:

1. повременная - повременно-премиальная; повременная с контролируемой выработкой;

2. сдельная - сдельно-премиальная; сдельно-прогрессивная; аккордная.

При повременно-премиальной форме предусматриваются дополнительные выплаты к основной ставке заработной платы в виде премии. При сдельно-прогрессивной форме труд работника в пределах установленного планового задания оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при перевыполнении - по повышенным расценкам. Величина расценок устанавливается в зависимости от конкретных условий труда, выручки, сезонности. При сдельно-премиальной форме работник сверх заработной платы по сдельным расценкам получает премию, предусмотренную условиями премирования (за качественные и количественные результаты деятельности, такие как рост производительности, снижение затрат, освоение новой техники и технологии и др.). При аккордной системе вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы (с указанием максимального срока выполнения работ). Премирование при аккордной оплате труда производится при сокращении времени выполнения работ при соблюдении качества.

Следует учитывать, что сдельная оплата труда подразделяется на прямую оплату и косвенную. При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. При этом индивидуальная сдельная оплата используется там, где работники трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу, например, в бригаде каменщиков. Коллективная сдельная оплата применяется там, где работники разной квалификации и специальности по отдельности или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны конечным результатом.

Косвенная сдельная оплата труда (индивидуальная и коллективная) применяется в отношении вспомогательных рабочих, обслуживающих других работников, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам работников, и определяется результатами их труда.



1.3 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. СтэйсиЭдамса и теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером [5,с.299].

Рассмотрим подробнее теорию ожидания. Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум [5,с.299]. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда -- результатов» (3-Р)

-- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов -- вознаграждений» (Р-В)

-- это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания -- ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда -- результатов Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда -- результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у менеджера есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания менеджер выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

Б. Ожидания в отношении «результаты -- вознаграждение»

После того, как менеджер оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда менеджер вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность менеджера в том, что руководитель выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что менеджер станет усердно выполнять задание, данное руководителем. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты -- вознаграждение». При этом руководителям необходимо знать, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчиненных.

В. Ценность вознаграждения

Даже если менеджеры уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них руководитель, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет руководителями.

Г. Валентность

Как руководителю определить, какое из многочисленных вознаграждений является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного его подчиненного? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения. Таким образом, валентность -- это мера ценности или приоритетности [5,с.301]. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Взаимосвязь, изображенную на модели, можно выразить следующим образом [5,с.302]:

М= (З/Р) (Р/В) (Vв) (Vn) (1.1)

ГдеМ -- мотивация;

З/Р -- ожидания в отношении затрат труда -- результатов;

Р/В -- ожидания в отношении результатов -- вознаграждений;

Vв -- валентность вознаграждения; Vn -- валентность потребности.

На рис. 1.1 предлагается пример того, как в действительности работает эта модель [5,с.302]. В данном примере наиболее предпочтительным вариантом в условиях рационального принятия решения является вариант N1 (A, A, Q), т. к. он имеет потребности.

Рис. 1.1 Пример действия модели теории ожидания

Хотя теория ожидания довольно трудна в применении, сами идеи, на которых она базируется, могут помочь руководителям понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности. Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий руководителей и специалистов [5,с.303].

Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.

Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет больше внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.

Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.



2. Практическая часть работы

2.1 Характеристика ООО «Туристическая фирма «Альфа»

ООО «Туристическая фирма «Альфа» -- известный туроператор г. Вологды. В настоящий момент компания активно развивает два направления бизнеса: выездной туризм, продажу авиационных и железнодорожных билетов. Среди постоянных предложений компании: экскурсионные туры по Европе (Франция, Австрия, Великобритания, страны Бенилюкса), отдых в странах Юго-восточной Азии (Таиланд, Малайзия), отдых на море (Греция, Тунис), экскурсионные туры по территории России («Золотое кольцо»).

ООО «Туристическая фирма «Альфа» занимает высокие позиции в сфере индивидуального туризма. Организация имеет более 20 прямых договоров с российскими и зарубежными перевозчиками и является ведущим агентом по продаже авиабилетов авиакомпаний Аэрофлот, Домодедово.

В дальнейшем ООО «Туристическая фирма «Альфа» предлагает развить спектр услуг и помощь по организации деловых поездок, корпоративных мероприятий: семинаров, тренингов, встреч, конференций. Организация «Туристическая фирма «Альфа» имеет лицензии на туроператорскую и турагентсткую деятельность, сертификат соответствия на туристическую деятельность, сертификат соответствия Вологодской Торговой Палаты, является аккредитованным агентом Российского Союза Туриндустрии (бывшего РАТА), Московской ассоциации туристических агентств (МАТА).

Фирма арендует офисное помещение по адресу г. Вологда, ул. Мира 22 (центральная часть г. Вологды). Персонал организации состоит из 15 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, маркетолог.

В табл.2.1 представлено штатное расписание ООО «Туристическая фирма «Альфа», а на рис.2.1 - его организационная структура.

Таблица 2.1

Штатное расписание ООО «Туристическая фирма «Альфа»

№	Наименование должности	Должностные оклады	Кол-во штатных единиц	Годовой фонд зарплаты
1	Директор	25 000	1	300 000
2	Главный бухгалтер	20 000	1	240 000
3	Руководитель отдела по выездному туризму	18 000	1	216 000
4	Руководитель отдела по внутреннему туризму	18 000	1	216 000
5	Бухгалтер	10 000	1	120 000
6	Менеджер по выездному туризму	10 000	2	240 000
7	Помощник менеджера по выездному туризму	8 000	2	240000
8	Менеджер по продаже авиа и железнодорожных билетов	8 000	1	96 000
11	Менеджер по внутреннему туризму	8 000	2	192 000
12	Менеджер по деловому туризму	8 000	1	96 000
14	Менеджер работе с персоналом	8 000	1	96 000
15	Маркетолог	8 000	1	96 000
	Итого	-	15	2 148 000

Рис. 2.1 Схема организационной структуры организации

Обязанности работников ООО «Туристическая фирма «Альфа», которые непосредственно связаны с организацией туристического бизнеса, состоят в следующем.

Директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.

Главный бухгалтер:

1) производит выплату заработной платы;

2) производит начисления;

3) составляет отчет по финансовой деятельности;

4) обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

5) мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

Менеджер по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов.

Помощник менеджера по выездному туризму предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами - сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами - сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.

Руководители отделов по внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой менеджеров.

Менеджер по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок как внутри страны, так и за рубежом.

Проанализируем основные экономические и трудовые показатели ООО «Туристическая фирма «Альфа». В таблице 2.2 представлены показатели деятельности ООО «Туристическая фирма «Альфа» за 2008 - 2010 г.г.

Таблица 2.1

Показатели деятельности ООО «Туристическая фирма «Альфа» за 2008 - 2010 г.г

Показатель	Ед. изм.	2008г.	2009г.	2010г.	Абсол. отклонения 2010-2008г.г. (+,-)	Тепм роста 2010/2008 %
Выручкаот реализации	тыс. руб.	3781,8	4288,7	4970,6	+ 1188,8	131,4
Прибыль от реализации	ты с. руб.	2042	3314	4076	+ 2034,0	199,6
Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс. руб.	5880	6209	6601	+ 721,0	112,3
Среднесписочная численность работников	чел	10	15	15	+15	0
Производительность труда: на одного работника	тыс. руб. / чел.	378,2	285,9	331,4	- 46,8	87,6

Как видно из таблицы 2.2, в анализируемом периоде наблюдается положительная динамика объемов реализации туристической продукции - темп роста выручки от реализации за анализируемый период равен 131,4%. Однако показатель эффективности использования трудовых ресурсов (производительность труда) за анализируемый период снизился в абсолютном выражении на 46,8 тыс. руб./чел., а в относительном - на 12,4%:

87,6 % - 100,0% = - 12,4 %

Это свидетельствует о снижении резервов увеличения эффективности туристического бизнеса организацией ООО «Туристическая фирма «Альфа».

Необходимо совершенствовать работу с персоналом организации, используя мотивацию работников с помощью оплаты труда.

2.2 Анализ оплаты и стимулирования руководителей и специалистов

В ООО «Туристическая фирма «Альфа» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. В условиях повременно - премиальной системы оплаты труда может быть, она может быть эффективна при коллективной работе, при которой задача на выполнение какой-то работы выдается небольшому коллективу, в котором распределение и координация работ осуществляются неформально на основе личных отношений, взаимопомощи и т.п.

Повременно - премиальная система оплаты труда должна охватывает всех сотрудников ООО «Туристическая фирма «Альфа». Но её применение к сотрудникам, занятым управлением, отличается от её применения к вспомогательному персоналу (помощникам менеджера, менеджер по продаже авиа - и железнодорожных билетов, бухгалтера, маркетолога):

1) вспомогательному персоналу премии выплачиваются за исполнение распоряжений руководителей и за проявление полезной для всего ООО «Туристическая фирма «Альфа» инициативы;

2) руководителям и менеджерам премии выплачиваются за достижение определенных результатов работы.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под воздействием стимулов. Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и др.) и внешними (действия других людей, представляющиеся возможности).

Для повышения трудовой активности персонала необходимо широко использовать систему материального стимулирования, в которой используются различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты.

В ООО «Туристическая фирма «Альфа» необходимо разработать положение о премировании персонала управления по результатам деятельности за месяц. Работники, входящие в управляющий персонал должны получать получают премию в размере 25 % заработной платы (оклада) - при условии получения предприятием по итогам квартала чистой прибыли, вспомогательный персонал - премию в размере 15% заработной платы.

Рассмотрим пример премирования менеджеров ООО «Туристическая фирма «Альфа». Менеджерам по выездному туризму ООО «Туристическая фирма «Альфа» установлен базовый оклад в размере 1000 руб. По итогам месяца в бухгалтерии делают расчет по заключенным договорам с потребителями (покупателями туристических путевок или туров).

Представлю расчет оплаты труда менеджеров по выездному туризму ООО «Туристическая фирма «Альфа». Их зарплата состоит из двух частей: повременной оплаты (10000 руб.) и сдельной оплаты, которая рассчитывается ежемесячно по результатам работы организации.

Менеджерам должна быть установлена норма договоров по реализованным туристическим путевкам на общую сумму 200 тыс. руб. в месяц. Сдельная расценка составляет 25 % от суммы чистой прибыли полученной фирмой за месяц. Предположим за месяц фирма получила чистой прибыли в размере 340 тыс. руб. (данные взяты по результатам годовой прибыли за 2010г. разделить на 12 месяцев). В этом случае сдельная часть оплаты труда менеджеров по выездному туризму составит:

10 000 руб. х 25/100 = 2 500 руб.

Следовательно, заработная плата менеджера по реализации составит:

10 000 руб. + 2 500 руб. = 12 500 руб.

Все случаи невыполнения нормы договоров по реализованным товарам исследуются персонально, с выяснением причин невыполнения плановых заданий. Аналогично определяется заработная плата для менеджеров по внутреннему туризму и деловому туризму. Условия расчета заработной платы менеджеров должны быть предусмотрены в их трудовых договорах, следовательно, уже на стадии приема на работу менеджеры будут осведомлены об условиях оплаты труда.



3. Совершенствование оплаты труда руководящего персонала ООО «Туристическая фирма «Альфа» на основании современных технологий

В ООО «Туристическая фирма «Альфа» необходимо разработать Положение о стимулировании работников по результатам деятельности организации.

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение. Похвала, критика, а также - продвижение по службе - все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.

Рассмотрим теперь характеристики вновь вводимых элементов трудовой мотивации в ООО «Туристическая фирма «Альфа». Задачи введения новых элементов системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Туристическая фирма «Альфа»:

1) эффективность труда работников с помощью новых современных методов стимулирования;

2) учесть социальные интересы работников, создать им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности на данном предприятии;

3) создать условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников интересной и безопасной.

Составим таблицу, которая будет показывать новые направления элементов мотивации. Новая система должна предусматривать формы участия персонала в управлении.



Таблица 3.1

Мотивационные компоненты форм участия персонала в управлении ООО «Туристическая фирма «Альфа»

Элемент мотивации	Его характеристика	Цели данного элемента мотивации
1	2	3
Культура предприятия	Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм.	Понимание и признание целей деятельности предприятия. Ориентация на перспективу.
Идентификация с корпорацией	Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира, различные формы информации о предприятии.	Идентификация с предприятием. Чувство принадлежности к предприятию.
Система участия	Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале, развитие партнёрства.	Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.
Принципы руководства	Основной стиль управления персоналом - демократический. Управление на основе личного примера, управленческий тренинг.	Совместное сотрудничество, положительное отношение к сотрудникам, ответственность руководителей, социальная защищённость.
Обслуживание персонала	Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам, независимо от их положения на производстве.	Безопасность труда, охрана здоровья, забота о работниках, социальная ответственность по отношению к другим, повышение трудовой активности.
Привлечение к принятию решений	Согласование с работником решений, принимаемых на рабочем месте, определение форм ответственности.	Участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение работника в дела предприятия, принятие на себя ответственности.
«Job» - факторы	Это содержание, обогащение, расширение зоны труда, коллективный труд	Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных связей.
Организация рабочего места	Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими, организационными средствами с учётом потребностей каждого работника.	Удовлетворённость состоянием рабочего места. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
Кадровая политика	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры.	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость, инициативность, творческая и инновационная деятельность.
Регулирование рабочего времени	Гибкое рабочее время, скользящий график, увеличение отпуска работникам с большим стажем.	Привлекательность, эффективность труда, связанная с гибкостью рабочего времени
Оценка персонала	Методы оценки результатов труда и рабочего потенциала, оценка поведения работника.	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Самокритичная оценка трудовых возможностей.

Используя показатели табл. 3.1, руководство ООО «Туристической фирмы «Альфа» достигнет положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности труда.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

Важным элементом совершенствования системы мотивации персонала - разработка системы стимулирования работников с помощью разработки Положения о выдаче премиальных по результатам деятельности организации.



Выводы и предложения

Целью работы является изучение форм оплаты труда руководителей и специалистов и их стимулирование.

Объектом исследования в работе является изучение форм оплаты труда руководителей и специалистов в организации ООО «Туристическая фирма «Альфа». Место нахождения исследуемой организации - г. Вологда, Мира 22, офис 5.

В настоящее время понятие «оплата труда» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных видов премии, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежных и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за не проработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и тому подобное).Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируется налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

В первом разделе работы проводится анализ специальной литературы по теме работы. Под системой оплатой труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с его затратами или результатами. Ее выбор зависит от особенностей организации технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета его затрат.

В этом разделе рассматриваются процессуальные теории мотивации, которые пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им.

Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером.

В работе изучаются положения теории ожидания. Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда -- результатов» (3-Р)

-- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов -- вознаграждений» (Р-В)

-- это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания -- ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Во втором разделе работы дается характеристика объекта исследования - ООО «Туристическая фирма «Альфа».

ООО «Туристическая фирма «Альфа» -- известный туроператор г. Вологды. В настоящий момент компания активно развивает два направления бизнеса: выездной туризм, продажу авиационных и железнодорожных билетов. Среди постоянных предложений компании: экскурсионные туры по Европе (Франция, Австрия, Великобритания, страны Бенилюкса), отдых в странах Юго-восточной Азии (Таиланд, Малайзия), отдых на море (Греция, Тунис), экскурсионные туры по территории России («Золотое кольцо»).

В период 2008 - 2010 г.г. наблюдается положительная динамика объемов реализации туристической продукции - темп роста выручки от реализации за анализируемый период равен 131,4%. Однако показатель эффективности использования трудовых ресурсов (производительность труда) за анализируемый период снизился в абсолютном выражении на 46,8 тыс. руб./чел., а в относительном - на 12,4%. Это свидетельствует о снижении резервов увеличения эффективности туристического бизнеса организацией ООО «Туристическая фирма «Альфа». Необходимо совершенствовать работу с персоналом организации, используя мотивацию работников с помощью оплаты труда.

В ООО «Туристическая фирма «Альфа» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. В условиях повременно - премиальной системы оплаты труда может быть, она может быть эффективна при коллективной работе, при которой задача на выполнение какой-то работы выдается небольшому коллективу, в котором распределение и координация работ осуществляются неформально на основе личных отношений, взаимопомощи и т.п.

Повременно - премиальная система оплаты труда должна охватывает всех сотрудников ООО «Туристическая фирма «Альфа». Но её применение к сотрудникам, занятым управлением, отличается от её применения к вспомогательному персоналу (помощникам менеджера, менеджер по продаже авиа - и железнодорожных билетов, бухгалтера, маркетолога):

1) вспомогательному персоналу премии выплачиваются за исполнение распоряжений руководителей и за проявление полезной для всего ООО «Туристическая фирма «Альфа» инициативы;

2) руководителям и менеджерам премии выплачиваются за достижение определенных результатов работы.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под воздействием стимулов. Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и др.) и внешними (действия других людей, представляющиеся возможности).

Для повышения трудовой активности персонала необходимо широко использовать систему материального стимулирования, в которой используются различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты.

В ООО «Туристическая фирма «Альфа» необходимо разработать положение о премировании персонала управления по результатам деятельности за месяц. Работники, входящие в управляющий персонал должны получать получают премию в размере 25 % заработной платы (оклада) - при условии получения предприятием по итогам квартала чистой прибыли, вспомогательный персонал - премию в размере 15% заработной платы.

В третьем разделе работы представлено совершенствование оплаты труда руководящего персонала ООО «Туристическая фирма «Альфа» на основании современных технологий.

В ООО «Туристическая фирма «Альфа» необходимо разработать Положение о стимулировании работников по результатам деятельности организации.

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение. Похвала, критика, а также - продвижение по службе - все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.



Список литературы

Базарова, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник для вузов/ Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2000, 423 с.

Богданова, М. Ю. Поиск и подбор персонала - профессия XXI века / М. Ю. Богданова // Рекрутинг. 2005, № 1, С. 10-14.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе/ В. Р. Веснин. М.: Юристъ, 1998. 496 с.

Горшкова, Е. Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса / Е. Горшкова // Управление компанией. 2006. № 3. С. 11-13.

Зайцева, О.А. Основы менеджмента: Учебное пособие /О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. М.: Центр, 2008.432 с.: ил.

Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 720 с.

Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента /Н.И. Кабушкин. М.: ИНФРА-М, 2007. 321с.

Кибанов, А.Я, Основы управления персоналом: Учебник/ А,Я. Кибанов. М.: Инфра-М, 2004. 304 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие /А.Я. Кибанов, И Б. Дуракова. М.: ИНФРА-М, 2009. 301 с.

Новый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Омега- Л, 2008. 393с.

...