Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Исследование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в организации (на примере ООО "Лилия")

Исследование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в организации (на примере ООО "Лилия")

Сущность, принципы и методы повышения квалификации персонала. Роль и значение высококвалифицированных трудовых ресурсов в экономике. Анализ основных этапов и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая на ООО "Лилия".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 26.11.2015
Размер файла 181,8 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Исследование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в организации (на примере ООО «Лилия»)

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организации системы подготовки и повышения квалификации персонала

1.1 Сущность, принципы и методы повышения квалификации персонала

1.2 Основные формы обучения, повышения квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики

1.3 Роль и значение высококвалифицированных трудовых ресурсов в экономике

2. Анализ Системы обучения и повышения кадров на ООО «Лилия»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Лилия»

2.2 Анализ основных этапов и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая на ООО «Лилия»

3. Пути совершенствования системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Лилия»

Заключение

Библиографический список

Приложение 1

Приложение 2

квалификация кадры персонал трудовой

Введение

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока.

Важность обучения сотрудников трудно переоценить. При поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируются определенные ожидания и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и в конце концов уволится. Конечно, частично нереалистичные ожидания возникают из-за того, что сведения, которые предоставляют на этапе отбора, не соответствуют действительности. Однако чаще всего причиной разочарований становятся не условия труда, а отношение в организации к новичку. Чувство ненужности и потерянности, которое испытывает большинство людей в первые недели на новом месте работы, а также объективные сложности в организации своей работы в связи с недостатком информации невозможно компенсировать никакими финансовыми условиями и льготами. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как начальное обучение для эффективного вхождения в производственный процесс организации.

Это доказывает актуальность темы исследования.

Предмет исследования - система управления персоналом ООО «Лилия».

Объект исследования - обучение сотрудников ООО «Лилия».

Целью курсовой работы является выработка предложений по совершенствованию системы обучения сотрудников и адаптации новых сотрудников в рабочий процесс и корпоративную культуру компании, применительно к проблемам ООО «Лилия». Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы эффективного управления персоналом современного предприятия;

- изучить теоретические основы организации системы подготовки и повышения квалификации персонала;

- исследовать систему обучения и повышения квалификации кадров современного предприятия в ООО «Лилия»;

- предложить мероприятия по совершенствованию подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Лилия».

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений:

- первая посвящена теоретическим аспектам рассматриваемой проблемы;

- вторая - анализу существующей системы обучения персонала в ООО «Лилия» и разработке предложений по совершенствованию процесса.

В заключении приведены основные выводы, полученные в результате проведенного исследования.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы обучения персонала как в предприятиях отрасли, так и в других организациях.

Новизна работы состоит в том, что в ней указаны особенности применения методов совершенствования управления персоналом применительно к конкретным кадровым проблемам, сложившимся в ООО «Лилия».

Методы исследования - анализ литературных источников, анализ служебной документации ООО «Лилия», наблюдение за работой персонала, метод экспертных оценок (беседа с опытными специалистами), системный подход, метод социологических исследований и д.р.

Информационная база исследования - литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод социологического исследования.

1. Теоретические основы организации системы подготовки и повышения квалификации персонала

1.1 Сущность, принципы и методы повышения квалификации персонала

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Во внешнем обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

· подготовку новых рабочих;

· переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:

· надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

· условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

· возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом нельзя забывать пословицу «Скупой платит дважды», имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку.

Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность, и предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта на качество обучения.

Важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

· структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

· наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

· финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям - о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в непосредственной близости друг к другу.

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки.

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал, в подготовку квалифицированных кадров. Не преодолена и иждивенческая психология некоторых хозяйственных руководителей, привыкших ориентироваться на подготовку квалифицированных рабочих за счет средств госбюджета.

Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что «в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, обусловливающей довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления подготовкой кадров» Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.:Стандарт, 2006. - С. 52.

В этих условиях предприятие нуждается в определенной поддержке. Регулирующее воздействие на предприятие, на его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятости, реализуемой на данной территории (в регионе), с различными формами территориальной организации подготовки кадров в лице таких субъектов управления, как федеральная служба занятости, администрация области (города) и др.

1.2 Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:

Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих, бакалавров, специалистов и магистров с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения - от 1 до 6 лет.

Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения - от 1 дня до 6 месяцев.

Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, где рабочие овладевают второй профессией, а служащие - второй специальностью. Срок обучения - от 6 до 24 месяцев.

Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года.

Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессuональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах и технических лицеях.

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и т.д.). Продолжительность подготовки составляет от 2 до 4 лет в зависимости от базового общего образования (9 или 11 классов). Она осуществляется в техникумах, училищах и колледжах.

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного) общего и среднего профессионального образования. В России долгосрочные программы высшего образования ведутся по направлениям «бакалавр», «специалист» и «магистр».

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификaции работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие программы и зарубежные стажировки в элитарных вузах, то стоимость недельной программы составляет от 3000 до 6000 руб.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от одной до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узкий круг учебных модулей для специалистов и руководителей, например «Ценные бумаги», «Стандартизацию», «Качество», «Техника продаж» ИТ.д.

Переподготовка рабочих кадров

В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение Рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии, а также силами территориальной службы занятости.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Управление - процессом переподготовки работников предполагает:

· определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

· выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

· проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от: численности высвобождаемых работников;

· контингента высвобождаемых работников;

· возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические исследования и социологические опросы рабочих после обучения и определенного срока работы на новом месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использованной формы обучения.

Не менее важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков).

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

1.3 Роль и значение высококвалифицированных трудовых ресурсов в экономике

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др.

Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным. Как плохой полководец не сможет добиться победы над врагом даже превосходящими силами, так и пусть даже очень ответственный и добросовестный руководитель, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, будет тормозом для организации.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Обучение является важнейшим средством повышения ценности

человеческих ресурсов организации.

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, последние 2-3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

Выводы по разделу:

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации.

Существует множество методов подготовки, переподготовки и обучения кадров. Каждое предприятие выбирает для своих работников наиболее удобные, действенные методы, ориентируясь чаще всего на стоимость и длительность обучения.

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам.

2. ?????? ??????? ???????? ? ????????? ???????????? ?????? ?? ??? «?????»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Лилия»

Общество с ограниченной ответственностью «Лилия» Корпорация «Центр», учреждено в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98г. Общество является юридическим лицом, уставной капитал которого разделен на доли и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение -- ООО) -- учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

ООО создается и действует на основании Учредительного договора и Устава. Высший орган ООО - общее собрание его участников, каждый участник при голосовании имеет число голосов пропорциональное его доле в уставном капитале общества.

ООО «Лилия» является структурной единицей российской торговый сети Корпорация «Центр». Корпорация «Центр» -- это крупная розничная торговая сеть по продаже бытовой техники, электроники и некоторых видов мебели. Компания имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы.

Главной задачей компании является получение прибыли и насыщение рынка товарами.

Миссия компании -- предлагать товары ведущих мировых производителей, максимально качественное обслуживание и отличный сервис. Корпорация «Центр» стремится обеспечить жителям регионов достойный уровень жизни. На протяжении многих лет Корпорация стремительно развивается и завоевывает доверие жителей всё новых и новых городов России.

В Корпорацию «Центр» входит более 145 структурных единиц -- более 125 современных торговых центров и гипермаркетов в 16 регионах России, управляющий офис, сервисный центр, транспортное подразделение, департамент технической поддержки, охранное предприятие, медиагруппа, рекламное агентство, инвестиционная группа и другие подразделения.

Фактический адрес предприятия г. Киров, ул. Свободы 128.

Юридический адрес: УР. г. Ижевск, ул. Молодежная 17.

Фактическое местонахождение магазина очень выгодно, так оно находится в центре города, где постоянно проходит очень большой поток людей.

Стратегия деятельности Корпорации «Центр»:

-работа на опережение

-постоянное создание новых оригинальных и интересных предложений для покупателей

-работа по улучшению сервиса, дизайна интерьеров и торгового оборудования

-расширение торговых площадей

-регулярное обучение всех сотрудников.

Экономическая цель компании - получение прибыли от реализации услуг заданного объема и требуемого качества.

Коммерческая цель - обеспечение реализации услуг, а также результатов опытных разработок в заданные сроки.

Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального В организационной структуре ( рис 2.1) офис обеспечивает жизнедеятельность компании. К нему относятся следующие отделы:

Для выполнения функций управления предприятием создаются соответствующие организационная структура и структура управления.

Организационная структура - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Она регулирует: разделение задач по отделениям, их компетентность в решении определённых проблем, общее взаимодействие этих элементов. Организационная структура ООО «Лилия» представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Организационная структура ООО «Лилия»

Данный вид организационной структуры относится к линейно-функциональному типу. Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Кроме того, в основе подобных структур лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности). Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно-функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Преимущества: - стимулирует деловую и профессиональную специализацию

- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов

- улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки: - большая заинтересованность в реализации целей подразделения

- цепь команд от руководителя становится слишком длинной

- замедленная реакция на внешние изменения

- проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

Структура управления - совокупность и соподчинённость взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определённые функции. Структура управления организации ООО «Лилия» представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Структура управления

Анализ функций и обязанностей основных подразделений:

1. Полную ответственность за деятельность компании несёт генеральный директор, которому напрямую подчиняется управляющий. Менеджер магазина берет на себя руководство во время отсутствия директора.

2. Группа «Розница» занимается вопросами с поставщиками товаров, реализацией продукции и услуг. А так же общим руководством коллектива магазина.

3. Группа «Рассрочка» отвечает за продажи технику в рассрочку, грамотную консультацию потребителей по услуге.

4. Группа «Склад» занимается размещением, хранением и заказом всех видов техники.

5. Сервисный центр занимается обслуживанием клиентов по вопросам бракованной техники в период гарантийного обслуживания.

Степень централизации в ООО «Лилия» не высокая, так как осуществляется делегирование полномочий, передача ключевых решений на средний уровень руководства.

Характеристика внешней среды предприятия:

-Прямого воздействия:

Прямое воздействие на организацию оказывают потребители, поскольку организация приспосабливается к ним, выполняет индивидуальные заказы без каких-либо переплат. Так как покупатели не только физические лица, но и различные организации, то заказы идут на различные суммы, в связи с этим в организации предусмотрена гибкая программа скидок. ООО «Лилия» тесно сотрудничает со своими клиентами, поэтому и воздействие осуществляется на организацию большое.

Поставщики так же влияют на ООО «Лилия». Так как продукция, которую реализует магазин, изготавливается в различных странах (так же на разных заводах производителях), то отношения с поставщиками приходится налаживать особенно тщательно. Те товары, которые привозятся из дальних стран, заказывают большими партиями. И для успешной работы в данной сфере деятельности организация старается удерживать при себе выгодных для нее поставщиков.

Конкурентами ООО «Лилия» являются предприятия, реализующие бытовую технику. Ими выступают «Эксперт», «Квадрат», «Технополис» и многие другие. Проводятся постоянные работы с конкурентами, анализируется ассортимент их продукции, цены на нее, сопоставляются со своими, и делаются выводы по улучшению работы. ООО «Лилия» компания Корпорация Центр имеет самый широкий выбор отдельных видов бытовой техники, была разработана выгодная для покупателей система скидок, а так же введена услуга - беспроцентная рассрочка платежа.

-Косвенного воздействия.

Географический фактор. Так как предприятие находится в городе Киров, то доставка товара составляет некоторое затруднение, однако организация контактирует со многими перевозочными компаниями. Плюс в местонахождении организации в том, что город не сильно развит, и имеется достаточно места для расширения возможностей и потенциала организации.

Законодательство так же имеет влияние на организацию, поскольку продукция предназначена для медицинских учреждений. Поэтому вся она проходит государственный контроль и имеет соответствующее документальное подтверждение. Так же государство следит за законностью производства и заключения сделок.

Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Рассмотрим показатели финансово - экономической деятельности ООО «Лилия» за три предыдущих года (табл. 1)

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности организации

№ п/п

Показатели

2010г.

2011 г.

2012 г.

2012 г. к 2010 г., (%)

1

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.:

169000

189000

196000

116

- в текущих ценах

169000

189000

196000

116

- в сопоставимых ценах

169000

177660

184240

109

2

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.

108000

115000

121000

112

3

Затраты на 1 рубль выручки, руб.

0,6

0,6

0,6

-

4

Валовая прибыль (+)/убыток (-), тыс.руб.

61000

74000

75000

123

5

Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб.

157

160

169

108

6

Прибыль (+) убыток (-) от продаж, тыс.руб.

60843

73840

74831

123

7

Чистая прибыль, тыс.руб.

53422

65386

61273

115

8

Среднесписочная численность работников, чел.

34

35

45

128

9

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.

1301

1314

2218

170

10

Фондоотдача, руб.

129,9

143,8

88

-

11

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

3079,5

3366

4350,5

141

12

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

55

56

45

-

13

Фонд оплат труда, тыс.руб.

6120

7140

11340

185

14

Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб.

180

204

252

140

16

Получено чистой прибыли, тыс.руб.

53422

65386

61273

115

17

На 1 работника

745,5

803

715

96

18

На 1 оборот оборотных средств

268

289

257

96

Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

Товарооборот предприятия прирастает незначительно, прирост товарооборота в 2012 г. составил 16% по отношению к 2010 г.

Валовой доход рос чуть скорее, чем товарооборот и составил за два года 23%.

Чистая прибыль предприятия прирастала. Так, в 2012 году её рост составил 15% по отношению к 2010 г, что является хорошим показателем роста.

Таким образом, предприятие прибыльное, товарооборот увеличивается год от года. Финансовое положение довольно устойчиво. ООО «Лилия» является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.

2.2 Анализ основных этапов и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая на ООО «Лилия»

Общая численность персонала компании составляет 45 человек.

Для того, чтобы понять, какова структура персонала ООО «Лилия» проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

Рассмотрим образовательный уровень персонала.

рис. 3 Уровень образования работников ООО «Лилия»

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения. Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (табл. 2.).

Таблица 2

Возрастной состав персонала организации

Возраст

Численность, чел.

Удельный вес. %

До 25

23

50

От 25 до 30 лет

20

44

От 30 до 40 лет

2

4

От 40 до 50 лет

1

2

Свыше 50 лет

-

-

Всего работников

45

100

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте до 25 лет (50%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 25 до 30 лет (44%), остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его профессиональный уровень, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Все применяемые в ООО «Лилия» методы обучения можно разделить на два вида: внутреннее и внешнее обучение.

Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.

Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «Лилия»

Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.

На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений руководителя. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности.

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества:

Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).

Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д.).

Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).

Шаг 4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).

Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).

Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора.

Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

Работники, совмещающие профессии, проходят инструктажи, как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. И, главное, все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя. Довольно часто сотрудник получает широко известное указание типа: «Копай от ближайшего столба и до обеда!». Выполнение такого «ценного» указания, конечно же, значительно развивает разве что способность подчиняться да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие «ментор», или «воспитатель». В этой роли обычно выступает опытнейший работник.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены