Особенности управления человеческими ресурсами в различных странах

2. Общие категории персонала. Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений. Существуют три способа подготовки: на рабочем месте, самоподготовка; вне рабочего места.

Другое средство обучения, характерное для японских корпораций, -- ротация работников. В Японии людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей.

В "Хонде" действует программа ротации на первые десять лет работы в компании. "Тойота" придерживается политики перемещения работников каждые три года. В "Кэнон" руководители подразделении отбираются из числа тех, кто проработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в Японии профессиональные союзы ограничиваются рамками компаний, не существует проблем, связанных с разграничением должностных обязанностей, нет препятствий при ротации работников.

Возможности для частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества. В их деятельности принимают участие до 80% персонала крупных компаний. Японские компании оплачивают время, затраченное на эту работу.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы технических курсов, курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Обучение вне рабочего места субсидируется как штаб-квартирами, так и отделениями. "Хитати" располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных учебных классов на производственных участках.

3. Управляющие. Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения -- повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.

Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки -- не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы.

Особое внимание уделяется социальному вкладу работника в функционирование трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников осуществляется непосредственным руководителем. Материалы оценки поступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника.

Они используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работником итогов оценки.

Оценку начальников отделов и их заместителей производят начальники отделений. Результаты обсуждаются на заседании исполнительного комитета компании в присутствии соответствующего начальника отделения, а также руководителя отделения управления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его директор; оценка дается устно на совете директоров. Она является неформальной и в личном деле не фиксируется. В целом, применяется сочетание формальной и неформальной оценок с применением или без применения специальных бланков.

Приведем варианты оценки руководителей: Бланк балльной оценки начальника административного отдела универсального магазина "Исетан":

1. Результаты работы за соответствующий период (степень достижения целевых показателей по объему продаж, прибыли и др.). Используемые баллы: от 6 до 30.

2. Руководящие способности (правильное руководство подчиненными, успешная работа в моральных показателях, характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности) От 6 до 30.

3. Умение вести переговоры в компании и вне ее (тщательная подготовка, понимание партнеров, совместное решение проблем) От 2 до 10.

4. Творческий подход к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей) От 2 до 10.

5. Использование знаний и получаемой информации (гибкость поведения, способность к предвидению) От 2 до 10.

6. Способность к быстрой оценке и принятию решений, оперативность и работеОт 2 до 10.

Результаты суммируются и получается итоговый балл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.

Оценка способностей руководителя (к очередному повышению заработной платы):

* Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов работы). Исследуются гибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления к совершенствованию, неудовлетворенности достигнутым, желание принять на себя более высокую ответственность От 3 до 15 баллов.

* Лидерство; мотивация подчиненных (хороший контакт с подчиненными) От 5 до 25.

* Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым) От 4 до 20.

* Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная манера речи, выдержанность, способность к взаимодействию с партнерами) От 3 до 15.

* Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач) От 2 до 10.

* Знания и информированность (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать и прогнозировать ситуацию)От 2 до 10.

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

* специалист третьего разряда (выпускник университета);

* специалист второго разряда (рядовой работник);

* специалист первого разряда (рядовой работник);

* обычный кандидат на управленческую должность

* управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

* управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

* управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

* начальник отделения, директор.

В японских компаниях, в отличие от американских и европейских, должность младшего менеджера можно получить только в возрасте 32-34 лет, спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к Японии ситуация в ФРГ. Потенциальные японские менеджеры проводят 10 лет, изучая историю компании и выполняя работу, не требующую большой ответственности и творчества в 3-4 отделах компании.

Система оплаты труда

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:

* размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

* индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

* система согласуется с принципом долгосрочного найма.

В первые послевоенные годы заработная плата в японских фирмах определялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повышалась с учетом инфляции. Размер доходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х годах ряд компаний попытались внедрить систему "платы за работу", иными словами, увязывали величину заработка с квалификационными требованиями рабочего места. японский американский труд оплата

Одновременно происходило упрощение структуры заработной платы, снижение числа и доли выплат, особенно связанных с компенсацией роста стоимости жизни. Система "платы за работу" постепенно эволюционировала с учетом японской специфики. Вместо фиксированного размера оклада для каждого квалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначении на более высокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивались возможности для непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Данная система получила название "плата за работу и способности".

Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров.

Важнейший принцип оплаты труда -- "справедливость", т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерарахических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в течении трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет "средней" заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат.

В фирмах, применяющих систему тарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

2. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы японского работника. На небольших предприятиях руководители и рядовые работники рассматривают сверхурочную работу как часть своих производственных обязанностей и стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно указывается средний размер сверхурочных.

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом. Каждая компания пользуется собственной методикой расчета бонуса. Наиболее распространенная формула: (основная заработная плата + некоторые доплаты) х (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) + (сумма по результатам индивидуальной оценки работника).

Японские фирмы не допускают выплаты текущей заработной платы и бонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников, которые рассматривают бонус как отдельную выплату, расходуемую на иные цели, нежели месячные оклад (приобретение предметов длительного пользования, погашение задолженности по ссудам, сбережения). При финансовых затруднениях фирма по согласованию с профсоюзом уменьшает размер премии или откладывает ее выплату.

Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку или увольнении по собственному желанию) выплачивается выходное пособие. Его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, является ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по достижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельностью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выходного пособия используется следующая формула: заработная плата на момент увольнения х коэффициент, учитывающий стаж работы в фирме.

В случае, когда стаж составляет 25 -- 30 лет, работнику выплачивается примерно одинаковая сумма при добровольном и вынужденном увольнении.

Управление ЧР с учетом потребностей в научно-техническом развитии компании

Известные успехи японских фирм в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции, в повышении производительности и качества в значительной мере обеспечены существующим механизмом управления ЧР. Важнейший источник ускорения научно-технического развития можно увидеть в том, как японский менеджмент приспосабливает систему внутрифирменного управления ЧР к требованиям меняющейся хозяйственной системы.

На обеспечение научно-технического развития японской компании работают следующие элементы практики внутрифирменного управления ЧР:

1. В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки персонала. Жестко привязывая постоянных работников к фирме, службы управления ЧР получают возможность эффективно решать широкий круг проблем управления ЧР. Специфический момент -- отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают, где конкретно будут трудиться.

2. Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности (ротация). Это обеспечивает мобильность ЧР внутри фирмы, обмен передовым опытом и налаживание межличностных коммуникаций. В некоторых компаниях ("Мицубиси", "Мацусита", "Сони") в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе (например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общей численности "ротируемого" персонала (5% в течение года).

3. Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В частности, целенаправленно активизируются системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.

4. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается установление четкой согласованности всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. "Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного процесса -- отмечает один японский руководитель. Задача управляющих -- минимизировать кризисные ситуации на микроуровне, тем самым дав возможность работникам сконцентрировать свое внимание на вопросах качества и производительности". Подчинение правилам компании и обеспечение "железной " дисциплины -- одно из главных кадровых требований в японских компаниях. В частности, утвержденные производственные планы, рабочие карты и графики имеют силу закона, и в них не принято менять что-либо в последнюю минуту.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационные технологии:

"Поставки точно в срок". Поставки деталей, материалов по межцеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осуществляется по разработанным картам с точностью "до минуты". Все это требует высокой степени координации действий различных служб, использования современных транспортных, технических, информационных средств. В результате минимизируются межоперационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы.

Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов в компании "Тойота дзидося" как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество требуемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствованном виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзидося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм "канбан" требует как высокого уровня автоматизации, применения компьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дисциплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы.

Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом.

Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР. Как отмечают западные специалисты, "секрет высокой производительности японцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализации производственного процесса на основе целостного подхода".

Комплексная увязка технологических, организационных, кадровых проблем в процессе совершенствования производства, -- это суть повышения эффективности работы предприятий.

В решении задач производительности японские руководители вынуждены уделять значительное внимание социальным аспектам технологической модернизации. Довольно часто внедрение новейших технологий осуществляем неравномерно и. противоречиво, что может ставить в привилегированное положение одни группы персонала, обедняя при этом труд других; требует значительных усилий от работников по переобучению и т.д. В связи с этим управляющие используют дифференцированный инструментарий работы по управлению ЧР и оплаты труда. Они пытаются с помощью обеспечения "участия" трудящихся в управлении при решении вопросов переоборудования производства формировать благоприятный социально-психологический климат.

Социальная работа на японских предприятиях

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

* возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

* жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем -- женитьба -- строительство семьи -- зрелость -- подготовка к пожилому возрасту -- наслаждение жизнью в старости;

* доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие -- женитьба и рождение детей -- строительство дома -- воспитание и обучение детей -- подготовка к старости -- женитьба детей;

В соответствии с этим программы социального развития включают следующие направления:

1. "К здоровой и полнокровной жизни".

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

-- общежития для холостых;

строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве:

-- организация сбережений для индивидуального строительства;

-- займы под жилищное строительство;

-- поддержка Общества друзей жилищного строительства;

-- дополнительные услуги компании и ее профсоюза.

б) Здравоохранение.

Медицинские расходы:

-- расходы по медицинскому обслуживанию;

-- расходы в связи с невыходом на работу;

-- расходы в связи с рождением ребенка;

-- расходы в связи с болезнью детей;

-- похоронные расходы. Охрана здоровья работников;

-- периодическая диспансеризация;

-- поддержание физической формы;

-- борьба с профессиональными заболеваниями;

уход после болезни.

Уход за больными:

-- госпиталь "Тойоты";

-- Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).

в) Потребительские услуги:

-- коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;

-- система кредитных карточек;

-- план коллективных закупок семейного пользования;

-- проведение посреднических операций;

-- помощь в приобретении, обслуживание и ремонте автомобилей;

г) Передвижение и условия труда:

-- дотирование проезда на работу;

-- дотирование рабочей одежды;

-- дотирование питания на работе.

д) Участие в акционерном капитале:

-- сбережения для участия в приобретении акций;

-- Ассоциация акционеров-работников фирмы.

е) Дополнительное обеспечение:

-- касса взаимопомощи;

-- льготное кредитование по линии профсоюза;

-- дополнительное довольствие после выхода на пенсию;

-- фонды пожизненной ренты;

-- приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.

2. "Страхование непредвиденных случаев".

а) Поддержка занятости:

-- невыходы на работу с разрешения администрации.

б) Защита доходов:

-- дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте;

-- страховка по программе "Счастливая жизнь в "Тойоте":

-- страховка в связи с онкологическими заболеваниями;

-- пенсии для детей с физическими отклонениями.

в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:

-- подарки от имени компании;

-- доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;

-- страхование автомобилей;

-- донорство.

г) Консультирование:

-- по общим юридическим вопросам;

-- медицинское;

-- в связи с дорожными происшествиями;

-- содействие в поиске внешних консультантов.

3. "Досуг и общественная деятельность".

а) Внерабочее время:

-- организация проведения выходных дней;

-- организация отпуска летом и зимой;

-- оплаченные отпуска.

б) Развитие способностей и контактов:

-- молодежные встречи;

-- празднества "Тойоты" и вечеринки;

-- секции живописи и каллиграфии;

-- заграничные поездки при поддержке профсоюза;

-- Ассоциация ветеранов "Тойоты";

-- организация досуга в местах проживания;

-- проведение спортивных соревнований;

-- клубы, программы оздоровления, дни здоровья;

-- зарубежные поездки на длительное время;

-- поездки в санатории;

-- спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;

-- библиотеки;

-- курсы по изучению английского языка;

-- кружки по интересам;

-- спортивные секции;

-- спортивные залы и стадионы;

-- аренда спортивных сооружений;

-- реабилитационный центр;

сооружения для профсоюзной деятельности,

в) Информационные службы:

-- газета "Тойота уикли";

-- профсоюзная газета;

-- информационная служба "Тойоты";

-- информационная служба страхования и социальных новостей;

-- библиотечное обслуживание.

Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, компания активно вовлечена в социальные программы на государственном и местном уровнях:

* Жилищное строительство.

* Медицинские расходы (включая общее медицинское страхование и медицинское обслуживание детей и престарелых).

* Медицинское обслуживание.

* Забота о престарелых.

* Образование и развитие детей.

* Компенсационные расходы (в т.ч. выплаты по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).

Даже краткий обзор социальной активности компании "Тойота" доказывает гуманитарную направленность управления; признание того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентноспособности, охватываемые понятием "человеческий фактор".

Пример практической деятельности дает выступление руководителя компании "Сони" Н. Ога на семинаре по передовому опыту управления. Процитируем его:

"Прежде всего наша компания исключительно важное значение придает творчеству; тому, чтобы каждый был способен свободно и наиболее полно вносить свой вклад в работу компании. Мы делаем акцент на действительных способностях, действительных достижениях; стремимся поддерживать трудовую атмосферу, которая стимулирует активность работников.

В нашей системе пожизненного найма мы создаем условия, когда каждый работник, независимо от его образовательного уровня или принадлежности к уровню руководства мог бы наиболее полно использовать свои способности. Иными словами, мы делаем все для того, чтобы вовлечь работника в значимый труд, обеспечив тем самым его самореализацию.

Такого рода политика сформулирована в "Основных положениях" нашей компании, где, в частности, говорится: "Мы стремимся создать стабильное рабочее место, на котором работник может ощутить радость от выполнения технических заданий, где в своей работе он видит выполнение социальной миссии...

Наша цель -- построить идеальное предприятие, на котором работник в труде получает свободу и радость. Мы стремимся исследовать неизвестное. Как исследователи мы открываем наши собственные пути прогресса. Научные и технологические нововведения -- двигатель прогресса, посредством которого мы хотим служить благу человечества. Задачи нелегки, но все члены нашей семьи соединяют свои усилия для преодоления трудностей, выявления радостей в творческой работе и гордости за раскрытие талантов. Мы верим в каждого члена нашей семьи, поддерживаем развитие способностей каждого, выявляем оптимальное для каждого место. В этом духе, в объединении усилий всей семьи, наша сила".

Вот основные направления политики управления ЧР нашей компании:

* Выявлять великолепный персонал, который подходит корпоративному климату.

* Потенциал личности развивается через реальную работу и выполнение определенных обязательств. Поэтому назначение нужного работника в нужное место является критическим. Наша убежденность -- "работники растут через свою работу", а не через любую другую работу. Люди растут через осознание ответственности и внутренней причастности. Правильно осуществляя расстановку кадров, управление ЧР помогает росту людей.

* Признание роли повышения уровня образования и квалификации работников, предполагает, что сами работники учатся и совершенствуют свои способности использования оборудования, выявляют резервы собственного роста, могут проводить оценку своих действий.

* У работников должны быть возможности продвижения по службе, которые принимают во внимание их собственные пожелания.

* Вклад работников в достижения компании необходимо честно оценивать.

В отличие от многих других, наша компания регулярно нанимает определенное число сотрудников, ранее работавших в других фирмах. В газетах мы помещаем такие объявления: "Мы ищем людей, думающих о себе". Посредством этого индивиды с сильными личностными качествами могут прийти в нашу компанию. "Свежая кровь" необходима для активизации работников, которые знают лишь о своей фирме. Набор людей с различной образовательной подготовкой препятствует стагнации компании.

Лояльность человека к фирме зависит от его веры в то, что для него самого чрезвычайно полезно с усердием работать на благо компании. Компания, с другой стороны, должна признавать, что всеобщий интерес заключается в объединении усилий. Таким образом, наша политика заключается в разъяснении того, что работники умножают свои усилия в собственных интересах, способствуют собственному личному росту. Поэтому большое внимание уделяется развитию карьеры.

Один из путей отслеживания роста работников -- наша система самоотчетов. В соответствии с ней все работники, начиная 25-летнего возраста, ежегодно пишут изложение о своих жизненных ожиданиях. Он или она указывают, какого рода работу хотелось бы выполнять в дальнейшем, какие направления развития видятся для себя в будущем, какие стороны своего таланта хотелось бы реализовывать и развивать, какие стороны производственной деятельности следует более тщательно оценивать, какие особые пожелания есть у работника или у его семьи.

После этого сотрудник проходит интервью со своим руководителем. Полученные данные вводятся в компьютер для практического использования управлением ЧР. Все данные по работникам собираются также в центре управления ЧР при штаб-квартире.

Остановимся на системе перемещения персонала, которая является неотъемлемой частью системы управления ЧР. Ее задача состоит в последовательном выделении выдающихся личностей, способных внести особый вклад в успех организации. Ежегодно мы готовим список работников, которые проработали на одном рабочем месте более трех лет. При этом используются стандартные формы, вводимые в компьютеры. В каждом конкретном случае принимается решение относительно того, будет ли работник продолжать занимать определенный пост, или его целесообразно перевести на другое рабочее место. Таким образом ежегодно 5 % постоянных работников перемещаются на другие рабочие места.

У нас также есть система, по которой любой работник может участвовать в конкурсе на замещение любой вакантной должности в компании. Я считаю, что такой подход делает нашу практику уникальной. Наша компания постоянно создает новые продукты. Это ведет к созданию новых рабочих мест.

Чтобы заполнять эти рабочие места, мы не только нанимаем людей извне, но также ведем поиск кандидатов на эти должности внутри компании, публикуя во внутрифирменной газете списки открывающихся вакансий. На наш взгляд, работники компании должны обладать значительными ожиданиями и амбициями, чтобы чувствовать себя хотя бы отчасти ответственными за выявление тех должностей в компании, где их потенциал может быть реализован наилучшим образом. Через указанную систему ежегодно перемещается 2 -3% постоянных работников.

В отличие от фирм США и Западной Европы японские компании постоянно используют систему пожизненного найма. Это означает, что инвестиции в образование работника не теряются в связи с текучестью персонала, что содействует активному проведению программ обучения...

Система подготовки кадров начинается с программ ориентации для вновь принятых работников. Здесь акцент сделан на практическое обучение на рабочем месте в сбытовой области, производстве и обслуживании. При этом техники и инженеры получают практические навыки в сбытовой деятельности, а сбытовики проходят практику в подразделениях НИОКР или проводят некоторое время непосредственно на производстве. Те, кто будет связан с проектированием продукции, приглашаются на практику в отделения по обслуживанию. Там они непосредственно вникают в проблемы, которые возникают во взаимоотношениях с потребителем, особо изучая причины рекламаций.

Центральной задачей различных мер по развитию навыков управления выступает воспитание в настоящих и будущих менеджерах чувствительности к человеческим отношениям. Мы учим слушать, чувствовать, осуществлять взаимодействия...

В Центре технического обучения имеются возможности для изучения новых технологий, микрокомпьютерной техники, производственных технологий, иностранных языков и т.д.

Одни работники учатся на курсах Центра по направлению своих непосредственных руководителей. Другие делают это по собственному желанию одни занятия проводятся в рабочее время, другие -- после работы...

Наша политика вознаграждения в целом соответствует практике большинства японских компаний в сфере оплаты труда. Уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшинство, вклад в достижения компании. Среди работников одной возрастной группы нет существенных различий в оплате, по крайней мере среди молодых работников. Во главу угла ставится положение о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря поддержке и тесному сотрудничеству с коллегами. Поэтому индивидуальные достижения не ведут автоматически к резкому повышению оплаты.

Вас может несколько смутить это положение. Но мы считаем, что увеличение оплаты не является единственным способом вознаграждения. Те, кто преуспевает в своем труде, получают возможность достичь еще большего через продвижение на должности с высокой ответственностью. Мы верим в то, что настоящие работники получают огромное удовлетворение от качества своего труда и признания его другими, и поэтому стремятся брать на себя повышенную ответственность.

Что касается уровней оплаты труда, то в Японии разрыв в оплате высших управляющих и рядовых работников невелик. В наиболее общем виде этот разрыв составляет 1 /7 или 1 /8, тогда как в западных компаниях оплата труда может различаться в 30, а то и в 50 раз. Это относительно небольшое различие способствует развитию чувства общности и равенства в компании, обеспечивает сильную мотивацию улучшения положения дел, поскольку работники видят, что плоды общих трудов не захватываются нечестно теми, кто наверху, но справедливо распределяются.

В нашей компании существуют категории работников, в соответствии с уровнями иерархии: исполнительный руководитель сектора, руководитель сектора, зам. зав. отделом, заведующий отделом, зам. зав. отделением, заведующий отделением.

Организационная структура имеет три уровня: сектор, отдел, отделение. Поскольку аналогичные термины используются при классификации трудовых функций и полномочий, вводится понятие "исполняющего обязанности".

Если работнику присвоена категория руководителя сектора, отдела или отделения, то это отражает тот факт, что он обладает способностями руководить подразделением соответствующего уровня в той или иной функциональной области. Но нередки случаи, когда работник категории "руководитель отдела" исполняет обязанности руководителя отделения. Это, например, может быть связано с его способностями, но в силу возраста и старшинства его должностная категория -- руководитель отдела.

При такой системе мы имеем возможность продвигать молодых талантливых работников на посты с высоким уровнем ответственности, а для старших сохранять почетные рабочие должности...

При таком подходе система оплаты труда определяется в первую очередь профессиональной категорией (уровнем). Например, если молодой работник с должностной категорией "заведующий отделом" назначается исполнять обязанности руководителя отделения, он продолжает получать оклад руководителя отдела, но со скромной прибавкой. Работник в первую очередь вознаграждается через получение большего удовлетворения в связи с возросшей ответственностью. Конечно он понимает, что если дела будут идти хорошо, то последующее повышение не за горами.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее достойных.

Критики указывают, что отличный способ поддерживать конкуренцию между людьми -- это откладывать новые назначения, передерживая людей в дальнейшем росте. Но это не наша позиция. Мы исходим из того, что в быстро растущей компании, динамично приспосабливающейся к изменениям, имеется много возможностей для продвижения молодежи на посты с высоким уровнем ответственности. Этому и способствует наша гибкая номенклатура должностей, когда молодые работники продвигаются на высшие посты при сохранении принципов старшинства.

Информирование играет важную роль в обеспечении морального климата. Если все работники четко понимают положение компании, они лучше мотивируются к труду на благо компании. Мы считаем, что работники должны быть в курсе дел как компании в целом, так и своего отделения. В эпоху феодализма в Японии, в период, известный под названием периода Токугава, правительственная политика исходила из того, что "люди должны подчиняться, но они не должны много знать".

Такого рода мышление привело к 300-летней экономической стагнации. Сегодня мы считаем, что "люди должны быть информированы, потому что в этом случае они лучше понимают существо дел и своей работы, выполняют ее с большим энтузиазмом". Следовательно, полномочные руководители должны следить за информированностью подчиненных и эффективностью выполнения ими своих задач.

Эти усилия поддерживает внутрифирменный бюллетень, на страницах которого освещаются организационные изменения, выпуск новых продуктов, общефирменные новости и внешняя информация, относящаяся к компании. Наряду с этим некоторые отделения выпускают свои бюллетени.

Семьи работников также обеспечиваются информацией. Раз в два месяца они получают 70-страничный журнал "Семейные новости". Для того, чтобы люди приходили на работу с хорошими чувствами, им нужна поддержка со стороны семьи. И поэтому наш семейный журнал отражает усилия компании вовлечь в работу всю семью.

В заключении я сделаю несколько замечаний относительно взаимодействия индивида с организацией.

В Японии организация часто сравнивается с каменной стеной замка. Каждый из тысяч камней не похож на другой. Одни круглые, другие имеют острые углы. Одни большие, другие маленькие. И необходимы выдающиеся усилия и способности, чтобы соединить все эти разные камни и построить большую и прекрасную стену. Такая стена может простоять многие столетия. Также и в организации. Наиболее важна роль тех, кто находится на управленческих позициях: выбрать нужных людей, поставить их на нужные места, зависящие от особенностей ситуации.

Но в конце концов, организация -- это не более, чем сами люди, ее составляющие. Я искренне благодарю всех за то, что вы выслушали все внимательно".

Использование японских методов активизации ЧР на зарубежных предприятиях

Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увеличить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе как от менеджеров. Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым работником, независимо от занимаемого места и характера его работы, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его работой и рабочим местом. В американской компании были ликвидированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета рабочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на оклады.

Столь же успешным оказался эксперимент с введением японских методов мобилизации человеческого фактора на заводе по производству телевизоров, построенном в Калифорнии японской компанией "Сони". На предприятии работали 1800 рабочих не японской национальности. Всех работников администрация завода раз в месяц информировала о состоянии дел и производственных задачах. Четыре раза в год компания устраивала для своих работников оплачиваемые ею вечеринки в ресторане, что способствовало развитию их общения вне завода и укрепляло чувство их принадлежности к "Сони".

Работники могли по специальному телефону анонимно жаловаться на условия работы, вносить свои предложения об изменениях и улучшениях в организации труда. Работники Калифорнийского завода "Сони" были довольны своей работой, чувствовали, что их ценят, сознавали необходимость высококачественного труда. Администрация также была вполне удовлетворена качеством и производительностью труда своих рабочих.

Приведенные примеры, по мнению профессора К. Пиджельса, свидетельствуют о том, что большинство японских методов управления человеческими отношениями могут быть перенесены в США и другие страны. Для того, чтобы эти методы оказались действенными, прежде всего необходимо, чтобы "работник, когда он находится на работе, максимально использовал свои способности и талант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в производство принесет выгоду как ему, так и организации, т. е. важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в награду от работников высокую производительность и высококачественную продукцию". /К. Пиджельс/

Анализ опыта внедрения японских методов управления ЧР на Западе позволяет профессору Пиджельсу сделать следующие выводы и рекомендации:

* Менеджмент должен избрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР в краткосрочной перспективе не приносит позитивных результатов. Руководство должно отказаться от ожидания краткосрочных прибылей в пользу долгосрочных.

* Менеджмент должен объяснить своим работникам, что избран путь наиболее полного использования их способностей и позитивного отношения к оценке ЧР.

* Менеджмент должен начать, по крайней мере выборочно, реализацию программы "пожизненного найма" для работников, достаточно хорошо выполняющих работу в течении заранее установленного срока.

* Должна быть начата переподготовка среднего управленческого звена, которое должно научиться использовать не только мускулы или профессиональное мастерство своих подчиненных. Переподготовка среднего звена менеджмента -- ключ к успешному реформированию управления ЧР. Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способных принять эти перемены, следует переводить на другую работу.

* Следует приступить к формированию и развитию кружков контроля качества. Эти кружки представляются удачным средством для наиболее полного использования талантов работников в интересах организации. Кружки контроля качества представляет также простую возможность показать работникам, что менеджмент ищет их совета и оценивает их ум, проницательность и творческие способности.

США

Организация работы по управлению человеческими ресурсами

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Как правило, стратегия работы по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руководством корпораций. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии.

Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит -- вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам).

Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами.

В реальной практике управления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала.

Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общность в деятельности службы управления человеческими ресурсами можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференцированы не только размеры материального вознаграждения.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности.

Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.

Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы -- председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

Направления развития практики управления человеческими ресурсами в США

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации.

В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производительности труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельности предприятия и потере конкурентноспособности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны на результатах исследования, проведенного по поручению американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии -- один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере производства. В настоящее время особое значение приобретает растущая интеграция промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из производственных подразделений в информационные службы.

В результате предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственная единица будет обходится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях -- обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

2. Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных, высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства.

Это неизбежно отразится на круге обязанностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в управлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными работниками. Наконец, понадобится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.

3. До настоящего времени среди руководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльными оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где администрация стремилась к повышению уровня квалификации персонала, соответствующим образом формировала производственные задания.

4. Изменяются требования к квалификации низовых руководителей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязанностей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей низового руководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудования.

...