Теория организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТИТУТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

НИЖЕГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Выполнила студентка 4 курса

Чабан Валерия

Владимировна

Нижний Новгород 2015



Вопрос 1. Анализ функционирования организации (на примере коллектива предприятия, организации, где Вы работаете, учитесь)

организационный управление взаимоотношения

Ответ: Организация представляет собой систему как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность, и в то же время сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, имеющее специфический набор взаимоувязанных целей.

Организация - база «Слава», в которой я работаю, занимается получением таких продуктов, как пиво и соки от заводов-изготовителей и сбытом их в предприятия розничной сети. Производственно-хозяйственная деятельность базы, ее права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятиями осуществляется в соответствии с Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Процесс организации деятельности любой компании, в том числе и базы, заключается в формировании структуры компании. Он очень важен и служит многим целям, таким как:

- распределение работы, которую необходимо выполнить, по конкретным подразделениям и должностям;

- определение задач, соответствующих конкретным должностям, и меры ответственности по каждому рабочему заданию;

- координация разнообразных и разнотипных видов задач организации;

- объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;

- создание взаимосвязи между отдельными работниками и подразделениями;

- определение порядка подчиненности.

Организационная структура управления - это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура базы «Слава» представлена на рис.

При организации деятельности база «Слава» использует линейную структуру управления. Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования базы т.к. она относится к числу небольших предприятий с несложным производством при отсутствии разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

К среде прямого воздействия внешней среды базы относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия базы относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Это общеэкономическая ситуация, например, экономический кризис, уровень безработицы, темпы инфляции и т.д.

Важной составляющей деятельности любой организации является функция управления. Для достижения целей базы задачи подразделений и работников организации взаимоувязаны (сбалансированы) посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности. Директору базы непосредственно подчиняются работники бухгалтерии, заместитель директора и менеджеры. Заместителю директора - заведующие складами, а заведующим складами - рабочие. Каждый на своем месте выполняет возложенные на них функции и несет ответственность за своевременность и правильность выполняемой работы.

Важной характеристикой для любой организации является степень разделения труда, которая зависит от масштабов предприятия и уровня ее специализации. Разделение всех видов деятельности в организации на элементы работ обычно называется горизонтальным разделением труда. Оно направлено на специализацию функций работников организации.

Для того чтобы база эффективно выполняла свои функции по достижению целей в основе ее функционирования лежит закрепление функций за каждым сотрудником.

Должность	Функции
Директор базы	Организация и осуществление юридической, управленческой деятельности, контроль над деятельностью сотрудников, разработка общей стратегии предприятия, маркетинговой стратегии и принятия важных управленческих решений. Управление инвестициями и развитием предприятия. Занимается вопросами, касающимися подбора и управления кадрами.
Заместитель директора	Осуществление тактического и оперативного управления работы, распределение обязанностей, проведение текущего контроля над выполнением задач, управление подчиненным персоналом, осуществление контроля деятельности персонала, проведение инструктажей по ОТ с работниками. Замещение функций директора базы на период его отсутствия.
Гл.бухгалтер	Работа с банком, начисление и выдача зарплаты, учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, установление результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, финансовая отчетность и другая работа, связанная с координацией финансовой деятельности
Бухгалтер по учету продукции	Учет поступления и сбыта продукции. Финансовая отчетность по продукции и материалам.
Менеджеры по закупкам и продажам	Заключение договоров с заводами-изготовителями по поставке продукции. Работа с клиентами по сбыту продукции. Оформление документации и контроль за выполнением условий договоров. Изучение информации по поставщикам, потребителям и конкурентам.
Заведующий складом поступающей продукции	Получение продукции, проверка соответствия продукции согласно накладных, ее складирование по соответствующим группам товаров на складе
Заведующий складом по сбыту продукции	Получение продукции со склада поступающей продукции и выдача ее потребителям.
Рабочие	Работа по загрузке и выгрузке продукции

Главными элементами любой организации являются люди. Деятельность участников организации реализуется в рамках структуры и зависит от эффективности связей, установленных между ними. Для того чтобы организация эффективно выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационную культуру и др.

Вопрос 2. Анализ факторов прямого воздействия внешней среды организации

Ответ: Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Среда прямого воздействия, включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных факторов и их взаимодействия.

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Обеспечение материальными ресурсами включает поставки сырья и полуфабрикатов, комплектующих деталей и узлов, оборудования, энергии в соответствии с объемами и структурой потребностей в установленные сроки при выполнении других условий.

Обеспечение финансовыми ресурсами включает обоснование объема и структуры необходимых ресурсов, взаимоотношений с инвесторами, финансовыми и коммерческими структурами, бюджетом, частными лицами.

Для современной организации возрастает значение обеспечения менеджмента качественной информацией. Это может быть информация о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государственной политики, новых разработках продукции и т.д.

Особое место занимает обеспечение организации трудовыми ресурсами, соответствующими ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту. Наиболее значимым здесь является привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления, а также обучение способных руководителей, в том числе внутри организации.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних необходимое условие успешной деятельности организации.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно - за рынки сбыта продукции. Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и финансовые, научно-технические разработки и т.д.

Собственники. Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и собственно ее представители - собственники. Этот фактор, впрочем, как и другие, тесно переплетается с другими, как внутренней среды, так и внешней среды организации.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т.д.

Вопрос 3. Анализ факторов косвенного воздействия внешней среды организации

Ответ: Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные. К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно отличаются.

Темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы государственной поддержки бизнеса и т.д. непосредственно воздействуют на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов.

Состояние экономики как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик.

Во-первых, это самые общие характеристики экономической системы - численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры внутреннего рынка, объем, структура и география экспорта и импорта и т.д.

Во-вторых, это анализ общих условий развития предпринимательства: характеристика экономической стабильности, наличие рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики.

В-третьих, это конкретное состояние, стадия развития экономики, включая оценку экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.

Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе.

Международные факторы. Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание.

Следует учитывать следующие международные факторы:

* Изменение валютных курсов;

* Политические решения стран-инвестеров;

* Принимаемые решения международных картелей

Вопрос 4. Анализ основных переменных внутренней среды организации

Ответ: Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями. Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, ресурсы в т.ч. люди.

Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства. В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей.

Структура. Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области, что обозначает ту работу, которую подразделения выполняют для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

Организационная структура -- это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Существуют различные варианты построения организации -- от жестко централизованной до гибкой, динамичной.

Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Технология. Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами.

Технология -- процесс преобразования ресурсов в конечный продукт деятельности (конкретные продукты или услуги). Технологии оказывают значительное влияние на внутреннюю среду организации, определяя требования к уровню образования и квалификации персонала, оказывая влияние на мотивацию, методы стимулирования, нормы поведения, организационную структуру, культуру.

Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Ресурсы организации -- это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей. Организация должна располагать следующими видами ресурсов: человеческими (люди); материальными; энергетическими; финансовыми; информационными; технологическими; временными.

Вопрос 5. Особенности внутренних взаимоотношений между людьми в формальных и неформальных организациях

Ответ: В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем.

Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис.

Формальные организации - зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация - незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов.

Признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Вопрос 6. Анализ существующих организационных структур

Ответ: Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно - хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Она является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций.

Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Основная проблема организационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Вопрос 7. Анализ основных моделей менеджмента, встречающихся в правовой практике

Ответ: Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое отражение в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, бихевиоральному, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное), которое принято характеризовать, как обновленческое, эмпирическое или маркетинговое, индивидуалистическое, «информационное»



Организация типа А (американская модель)	Организация типа «j» (японская модель)	Организация типа «Z» (маркетинговая модель)
1. Найм работников на относительно короткое время 2. Индивидуальное принятие решений 3. Индивидуальная ответственность 4. Быстрое развитие и продвижение 5. Механизмы явного точного контроля 6. Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали) 7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому	1. Пожизненный найм работников 2. Коллективное принятие решений 3. Коллективная ответственность 4. Медленное развитие и продвижение 5. Механизмы косвенного контроля 6. Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход) 7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности	1. Долгосрочный найм 2. Коллективное принятие решений 3. Индивидуальная ответственность 4. Медленное развитие и продвижение 5. Косвенный неформальный контроль с точными. формализированными критериями 6. Умеренно специализированная карьера работников 7. Холистический подход, включая семью

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов).

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой «теории». Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамическом мире.



Вопрос 8. Законы организации и их приложения в практике деятельности предприятий и коллективов (на примере организации, где Вы работаете, учитесь)

Закон - это устойчивая объективная связь явлений или событий, которая присуща достаточно большому числу организаций и обладает повторяемостью в сходных условиях.

Законы можно разделить на объективные (законы организации) и субъективные (законы для организаций). Законы организации бывают общие (основные действуют во всех организациях), специфические (действуют в социальных организациях) и частные (действуют в конкретных ситуациях и видах деятельности)

Кроме этого ученые выделяют:

Законы строения организаций: целостности, пропорциональности и композиции, иерархичности.

Законы функционирования и развития организаций: необходимого разнообразия, самоорганизации, самосохранения, синергии, информированности-упорядоченности, развития.

Законы, регламентирующие функционирование социальных организаций: социальной гармонии, оптимальной загрузки, эффективного восприятия и осмысления, установки, устойчивости и доходчивости информации и др.

На предприятии, где я работаю, действуют следующие законы:

- закон синергии - признаки этого закона в организации следующие: благоприятный климат в коллективе, активное приобретение акций своего предприятия, пониженная усталость работников, постоянный спрос на продукцию;

- закон самосохранения, т.к. предприятие использует все ресурсы, чтобы «остаться на плаву» в условиях рынка и конкурентной борьбе с предприятиями подобного типа;

- закон информированности-упорядоченности: менеджеры по закупкам и продажам занимаются изучением информации по поставщикам, потребителям и конкурентам, для того, чтобы найти поставщиков, с которыми можно заключать договора на более выгодных условиях, изучают потребителей, чтобы найти новые рынки сбыта продукции и конкурентов, чтобы знать их на данном рынке сбыта продукции.

- закон развития: предприятие стремится достичь наибольшего потенциала (внедрение новых технологий в складском хозяйстве, обучение персонала, применение более современного оборудования).

Вопрос 9. Анализ принципов деятельности организации

Ответ: В теории организации сформулированы принципы, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие организаций.

Под принципами понимается совокупность разработанных наукой и апробированных практикой правил, характеризующих те или иные аспекты деятельности организации. Принципы определяются потребностями внешней среды и организации в целом по решению возникающих проблем и задач, их можно подразделить на:

- Общие - для всех организаций и ситуаций;

- Частные и ситуационные - характерные только для определенной сферы или ситуации в деятельности организации;

- Динамического или статического состояния, характерные для определенной организации.

К общим принципам относятся следующие: принцип обратной связи; принцип развития; принцип конкурентности; принцип дополнительности; три принципа соответствия: а) целей и ресурсов; б) распорядительства и подчинения; в) эффективности производства и экономичности; принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления; принцип прямоточности; принцип ритмичности и синхронизации.

Частные и ситуационные принципы организации имеют ограниченное распространение в организациях, они обусловлены складывающейся ситуацией или особым характером деятельности. Их подразделяют на следующие группы:

1) применяемые в различных подсистемах общества (экономической, социальной, политической, семейно-бытовой);

2) применяемые в процессе различных видов организационной деятельности (принципы госслужбы, принципы управления персоналом);

3) управления организацией.

Состояние организации, связанное с этапами жизненного цикла организации может быть статическим и динамическим и соответственно, организации могут быть статическими и динамическими. Организация является статической, если ее структура фиксирована с течением времени. К динамическим организациям относятся те из них, структура которых подвержена изменениям во времени. Перечисленные выше общие принципы универсальны, т.к. приемлемы как для статической, так и для динамической организаций.

Принципы статических организаций :

Принцип приоритета цели: наивысший приоритет имеет цель в системе «цель-задачи-функции-структура-персонал». При создании, реструктуризации или ликвидации организации наиболее хорошо должна быть разработана общая цель и представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации).

Принцип приоритета функции над структурой: наивысший приоритет имеет функция в системе «функция-структура». Руководитель сначала формирует набор необходимых функций, затем в соответствии с ним создает организационную структуру.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом: приоритет отдается руководству относительно будущих работников. Вначале подбирается руководитель, который сможет профессионально реализовать поставленную цель, затем он подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может работать над конкретными задачами.

Принципы динамических организаций будут являться следующие:

Принцип приоритета персонала: наивысший приоритет и мест персонал в системе «персонал-структура-функции-задачи-цель». Любая организация создается людьми и для людей. Глобальная цель: максимально удовлетворить потребности личности и общества.

Принцип приоритета структуры над функциями: наивысший приоритет имеет структура в системе «функция-структура». Руководитель либо создает уникальную для своей организации структуру, либо полностью копирует структуру какой-либо образцовой, на его взгляд, организации с набором уже выполняемых функций (используя метод бенч-маркинга).

Принцип приоритета объекта управления над субъектом: и действующей организации при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя.

Более детально идею организации раскрывают другие принципы. Применительно к структуре системы к ним относятся: принцип главной цели; принцип компетентности; принцип профессионального соответствия.

Принципы рационализации - основные правила, по которым осуществляется управленческая деятельность современных организаций, позволяющая рациональным (оптимальным) способом функционировать в нынешних условиях.



Вопрос 10. Основные аспекты организационной культуры

Ответ: Под организационной культурой понимают совокупность норм ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении.

Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Как минимум, можно выделить три составляющие организационной культуры: национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура.

Существует большое разнообразие определений и толкований организационной культуры, но в них есть общие моменты. К ним относятся:

- образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.

- ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

- «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.



Вопрос 11. Анализ степени организационной культуры в зависимости от региона мира

Ответ: Геерт Хофштед, исследуя культуру организаций, разработал модель, которая помогает разобраться в этом явлении, и в то же время легко применима на практике. Он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе пяти характеристик:

1. Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т.е. его родственников.

2. Зона власти - степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или ненормальной.

3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно.

4. Мужественность/ женственность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Эта модель может быть прекрасно использована при оценке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций и стран.

Вопрос 12. Анализ существующих структур систем управления

Ответ: В широком смысле слова система управления представляет собой формы, в которых субъекты управления реализуют на практике свои функции; к ним можно отнести: цели, закономерности, методы, технические приемы и т.п. управленческой деятельности. В узком смысле слова под ней понимается совокупность субъектов управления, обладающих определенными полномочиями, ответственностью, задачами и связей между ними.

Управленческая система имеет свою структуру, то есть упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов. Структура управленческой системы в узком смысле слова состоит из двух частей: структуры субъектов управления и структуры связей, или коммуникаций.

Структура органов управления ею имеет два измерения - «по горизонтали» и «по вертикали», то есть является многоуровневой, основывающейся на соподчиненности отдельных звеньев.

Поскольку органы управления всегда относятся к конкретным подразделениям или их группам, структура их в организации всегда будет совпадать с ее общей структурой. Соответственно, правомерно выделять функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную и матричную структуры системы управления.

Функциональная структура управления -- структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере управления предприятия и отвечают за реализацию соответствующих функций.

Штабная структура управления -- структура управления, в составе которой на уровне высших руководителей образованы специальные службы (штабы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенции соответствующего руководителя.

Дивизиональная структура управления -- это структура управления, которая создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

К структурам адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Вопрос 13. Анализ коммуникационных структур управления

Ответ: Во внутриорганизационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации - это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия: приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т.п. Восходящие вертикальные коммуникации - это обратная связь между подчиненными и руководителем.

Горизонтальные внутриорганизационные коммуникации - это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления.

Коммуникации принято делить на подтипы, что позволяет выделить:

? коммуникации вида «руководитель - подчиненный» как индивидуальный процесс межличностного общения, главной особенностью которого является сочетание принципа субординации и непосредственного контакта партнеров по общению;

? коммуникации вида «руководитель - руководитель», включающие в себя две разновидности: между руководителями паритетных подразделений и между руководителями различных организаций-партнеров.

Формальные каналы задает структура управления организацией, а неформальные коммуникации реализуются помимо формальных коммуникационных каналов, а именно через:

? неформальные связи между рядовыми сотрудниками;

? аналогичные связи между руководителями и подчиненными;

? неформальные связи между руководителем и внешней средой.

Вопрос 14. Основные аспекты организационной схемы руководства (на примере организации, где Вы работаете (работали))

Ответ: Руководство базой, где я работаю, осуществляет директор базы, которому непосредственно подчинены работники бухгалтерии, заместитель директора и менеджеры.

В процессе руководства базой директор базы занимается разработкой целей и планов предприятия на ближайшее будущее и общей стратегии предприятия, маркетинговой стратегии. Принимает важные управленческие решения. Управляет инвестициями и развитием предприятия. Осуществляет юридическую деятельность, связанную с работой базы. Занимается вопросами, касающимися подбора и управления кадрами. Осуществляет контроль за деятельностью сотрудников. Решает вопросы, связанные с улучшениями условий труда работников, обеспечением их необходимой спецодеждой, спецобувью, инвентарем и инструментами, необходимыми для работы.

Заместитель директора подчиняется непосредственно директору базы. В своей работе он руководит работой складов. Т.е. ему непосредственно подчиняются заведующие складов и рабочие. Заместитель директора осуществляет тактическое и оперативное управление работой базы, распределение обязанностей между работниками, проведение текущего контроля по выполнению поставленных перед предприятием задач, управление подчиненным персоналом, проведение инструктажей по охране труда с работниками. На период отсутствия директора базы выполняет его функции.

Каждый из работников на своем месте выполняет возложенные на них функции и несет ответственность за своевременность и правильность выполняемой работы.

Вопрос 15. Анализ подходов проектирования организационных систем

Ответ: Под проектированием вообще понимается прикладная деятельность по созданию моделей определенного объекта или процесса. Вновь создаваемые или усовершенствованные различные объекты и процессы являются продуктом проектирования. В результате проектирования разрабатываются проекты по созданию новой, либо целенаправленному изменению существующей технологической или социально-экономической системы, либо создание или развитие различных видов процессов (технологических, информационных и т.п.). В современной практике организационного проектирования производственных систем можно выделить оригинальное, типовое и автоматизированное проектирование.

Оригинальное проектирование является традиционным. Этот метод характеризуется тем, что все виды проектных работ сориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается организационный проект, в максимальной степени учитывающий его особенности.

При методе типового проектирования создаваемая система разбивается на составляющие компоненты и для каждого из них разрабатываются законченные проектные решения, которые затем с некоторыми модификациями используются для проектирования производственной системы. Одним из методов типового проектирования является модульный. Здесь декомпозиция системы осуществляется на уровне организационного модуля, являющегося локальной частью системы или подсистемы. Модуль выступает в качестве типизируемого элемента. После того как организационные модули выделены, для каждого из них создается проектное решение, из которых впоследствии компонуется проект системы. Результатом проектирования в данном случае является индивидуальный организационный проект с типовыми элементами производственной системы в виде организационных модулей.

Размещено на Allbest.ru

...