Руководство и власть в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема Руководство и власть в менеджменте

1. Принципы руководства, влияние и власть, формы власти

Руководство состоит в использовании коммуникаций и личного влияния с целью ориентации действий подчиненных на реализацию планов организаций.

Личное влияние и коммуникаций базируются на двух принципах руководства. Первый-принцип ориентации руководства на конечную цель. Второй-принцип единства целевого назначения.

Влияние и власть, формы власти

Влиять - значит целенаправленно воздействовать на кого-либо или быть причиной чьего-то поведения. Чья-то способность влиять на кого-то в целях изменения поведения последнего называется властью. Власть: а)это потенциал, имеющийся у ее пользователя; б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; в) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть-это функция зависимости, а точнее взаимозависимости, если речь идет об управлении, между участниками данного организационного процесса.

Власть-это социальный термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации, т.е. необходимо иметь более чем одного индивида, чтобы применить концепцию власти.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Однако авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. В связи с этим следует различать позиционную (должностную) власть и личную власть.

3) В зависимости от базовых источников власти- принуждения, экспертизы, закона или права принятия решения, примера или харизмы, вознаграждения, различают следующие формы власти: а) власть, основанная на принуждении; б) власть, основанная на вознаграждении; в) экспертная власть; г) эталонная власть; д) законная власть.

Источники власти делятся на две большие группы: первые - это те, которые имеют личностную основу, вторые- организационную или структурно- ситуационную.

2. Личностная и организационная основы власти

В эту группу могут быть включены следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных как результат его привлекательности для них, как следствие харизмы. Право на власть исходит из возможности руководителя влиять на подчиненных с позиций занимаемой лично им должности. Власть информации исходит из возможности доступа к нужной и важной информации и способности использовать ее для влияния на подчиненных. Потребность во власти проявляется в желании иметь влияние на других.

Эта группа состоит из следующих источников власти: принятие решения; вознаграждение; власть над ресурсами; власть связей; принуждение.

Принятие решения как источник власти индивида или группы проявляется в той степени, в которой они могут влиять на конкретные решения на протяжении всего процесса его принятия. Власть вознаграждения- это воспринимаемая способность обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Власть над ресурсами представляет собой способность части организации, группы или индивида ограничить доступ к получению требуемых для успеха работы ресурсов и тем самым оказывать влияние на исполнителя данной работы. Власть связей строится из способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного через отрицательную компенсацию усилий последнего.

3. Типы руководства и выбор типа руководства

Тип руководства- это устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке решений. Эта степень свободы может изменяться от нуля ( жесткая диктатура) до очень большой ( коллегиальное руководство).

Еще в 1944г К. Левин предложил модель руководства, отражающую три его типа: а) авторитарный; б) демократический; в) либеральный. В настоящее время в зарубежной практике управления выделяют четыре вида руководства: а)жесткий авторитарный (жесткая диктатура); б)благожелательный авторитарный (благожелательное самовластие); в) совещательный и г)коллегиальный

Лучшего типа руководства не существует. В каждом конкретном случае тип руководства определяется такими факторами, например, как: 1)способности и личностные качества руководителя; 2) способности и личностные качества подчиненных; 3)рабочая обстановка (заводской цех, сбытовая организация и т.п.) 4)тип руководства непосредственно начальника (каждый руководит своими подчиненными почти так же, как его начальник); 5)традиции и принципы управления, действующие в данной организации. Помимо указанных, на тип руководства влияют также четыре дополнительных фактора: 1)успешность деятельности руководителя будут оценивать по ее результатам за достаточно продолжительный промежуток времени; 2)формируемый собственный тип руководства должен быть стабильным и вместе с тем достаточно гибким; 3)подчиненных интересует влияние принимаемых руководителем решении на их интересы; 4)ориентация типа руководства на выполнение задания или на интересы подчиненных.

4. Роль руководителя, лидерство и власть

Эффективность труда руководителя обычно измеряют наличием соответствующих результатов или их отсутствием, или той его ролью в эффективности использования способностей и энергии подчиненных, в стимулировании достижения высоких результатов каждым работником, в стремлении подчиненными повысить качество своего труда, когда руководимые работники трудятся дружно и эффективно, добиваясь высоких результатов, в укреплении своей репутации в организации и формировании эффективного подразделения, привлекая в него и удерживая хороших работников.

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство-это способность влиять на индивидов и групп людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Главные надежды менеджмент возлагает на сильного хозяйственного лидера-носителя организационных перемен. Борьба c бюрократизмом- перестройка хозяйственного механизма, затрагивающая и технологические нововведения, и замену организационных структур, и пропаганду новых ценностей компании, и обновленного управленческого инструментария. На нынешнем этапе изменениям подвергаются прежде всего психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления.

Становление организации тесно связано с деятельностью лидеров, сплачивающих вокруг себя будущих сподвижников. Лидеру придаются функции «социального архитектора», «изучающего и создающего то, что называется «культурой труда»: поведение, ценности, нормы.

Особенности современного взгляда на лидера состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной, организационной культуры, как главный агент последовательных изменении в корпорации. Различье между администрированием и лидерством: за представителями первых сохраняется приверженность к сбалансированным конформистским решениям, если они обособлены и обезличены и идентифицируют себя со сложившимся статус-кво в организации, влияние лидеров проявляется в изменении настроений, формировании желании и представлении о развитии бизнеса.

К наиболее важным лидерским качествам руководителя относятся способность формировать эффективную команду, прислушиваться к мнению коллег и подчиненных, принимать решения и вовлекать других в их осуществление.

«Эффективным» лидером, отвечающим новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Авторитет завоевывается высоким профессионализмом и стремлением к кооперативному, совместному стилю управления. В его поведении распоряжения, приказы уступают место убеждению, строгий контроль- доверию, управляющие- новаторы стремятся развивать коллективные формы работы единой «командой», они всегда открыты для любых новых идей- от коллег, подчиненных, клиентов, и более того они создают условия, при которых свободное высказывание идеи и обмен мнениями становятся естественной формой рабочих взаимоотношении, всемерно стремятся создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, стараются не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и, главное, публично признают заслуги сотрудников.

5. Управление конфликтом

Различают три типа конфликтов: а) конфликт целей; б) конфликт познания; в) чувственный конфликт.

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, согласие сдаваться, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассматривается каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. У человека определенная степень несостоятельности целей и познаний существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии всегда.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, расположении, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Стиль (путь) разрешения конфликта зависит от ситуации.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой внутри- и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутри- групповых конфликтов.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально- производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяй» и «труженики») основу.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организации в целом, а также как формально распределена власть в организации. В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта: вертикальный ( между уровнями управления); горизонтальный (вовлекает равные по статусу части организации); линейно-функциональный (между линейным руководством и специалистами); ролевой (когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли послание, испытывая при этом давление от отправителя этого послания).

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

6. Коммуникации в управлении и невербальная коммуникация

Коммуникация - это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Коммуникационный процесс- это обмен информацией между двумя или более субъектами. Основная цель процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений. Поэтому каждый из участников процесса должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус, обладать определенными навыками и умениями, а также определенной степенью взаимного понимания.

В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента: отправитель- лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов; канал- средство передачи информации; получатель- лицо , которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача- составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Указанные этапы: а)зарождение идеи; б)кодирование и выбор канала- отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относятся: передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и видеоконференции. Часто для достижения эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникации; в)передача сообщений; г) декодирование- перевод символов отправителя в мысли получателя.

Возможное искажение в значении послания ( сообщения) связано с наличием в процессе коммуникации шума( помех). Источниками шума могут быть все те же средства коммуникационного процесса от носителей до оценки информации и организационные составляющие. Повысить эффективность обмена информацией можно с помощью обратной связи.

Под обратной связью понимают сигнал, направляемый получателем информации отправителю сообщения как подтверждение факта получения сообщения и характеризующий степень понимания или непонимания содержащейся в нем информации. Условия эффективной обратной связи: а)каждый раз, вступая в коммуникации с подчиненными, предусматривать конкретный способ обратной связи; б)постоянно и внимательно наблюдать за поведением ( выражение глаз, интонация голоса, изменение положения тела и т.п.) тех, с кем вы контактируете.

Существует два основных направления распространения деловой информации в организации: а)вертикальное ( вверх и вниз по уровням иерархии); б)горизонтальное ( на одном уровне иерархии). Их эффективность различна. Особенно неэффективны коммуникации сверху вниз, еще хуже снизу вверх, что указывает на громадный дефицит в коммуникациях между рабочими и управляющими верхнего уровня.

Пути преодоления коммуникационных барьеров.

Основные причины плохих коммуникации обычно следующие: недостаточное понимание важности коммуникаций; неправильные психологические установки отдельных работников; плохая структура сообщений; слабая память; отсутствие обратной связи.

Недостаточным пониманием важности коммуникаций отличаются чаще руководители, придерживающиеся мнения, что подчиненным, вплоть до рабочих не обязательно знать о положении дел в организации в целом. Это отрицательно сказывается на моральном состоянии подчиненных. Поэтому управляющие должны быстро сообщать необходимую информацию тем, кто ниже них.

Психологическая установка- это отношение человека к внешнему миру, основанное на его жизненном опыте. Недостатки психологической установки проявляются в виде: а) стереотипов мышления; б) предвзятых мнений; в) неправильного отношения к чему-либо; г) отсутствия внимания и потери интереса; д) неполноты фактического материала. Поэтому следует: избавиться от стереотипов мышления; не отвергать с ходу новую и сомнительную для вас идею только потому, что она нова для вас и тем сомнительна; налаживать и поддерживать хорошие производственные отношения с подчиненными, обеспечивающие взаимное уважение и понимание; научиться привлекать внимание к своим предложениям, затем заинтересовать, воздействуя на положительные или отрицательные мотивы; подготавливая сообщение, убедиться не только в том, что оно достоверно, но также и в том, что оно содержит достаточное число фактов.

Плохая структура сообщений часто служит главным препятствием для налаживания действенных коммуникаций. Имеется пять наиболее распространенных ошибок в организации сообщений: неправильный выбор слов; ошибки в организации сообщения (сообщение должно вести получателя: а) от внимания к интересу; б) от интереса к основным положениям; в) от основных положений к возражениям и вопросам; г) от возражений и вопросов к выводам; д) от выводов к действиям); неправильная оценка способности получателя понять сообщение; недостаточная достоверность; недостаточная конкретность.

В связи с тем, что средний человек, осваивая новый материал, склонен за первые 24 часа после ознакомления с новыми фактами забыть больше, чем за последующие два года, для улучшения коммуникации с подчиненными следует несколько раз обсудить с ними важнейшую информацию, использовать наглядные пособия, располагать надежной обратной связью за счет обеспечения раппорта ( теплого или благожелательного отношения).

Невербальная коммуникация.

Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание. У большинства посланий словесный эффект составляет только 7%. Весь остальной эффект создается невербальной информацией (тональностью голоса, выражением лица, жестами и т.п.). Поэтому важно, особенно руководителям, умение контролировать невербальную часть коммуникации, что будет способствовать приданию посланию более объективного значения с точки зрения оценки уровня работы подчиненного.

конфликт лидерство власть руководитель

7. Культура менеджера

Умение говорить является важной составной частью авторитета менеджеров и эффективности достижения целей. Умение литературно говорить, преодоление определенного психологического барьера и создание взаимного доверия так, чтобы контакт оказался удачным, быть вежливым в общении, доказывать и убеждать оппонента, основываясь на получении утвердительных ответов, при защите своей точки зрения не оказывать давления на личность партнера, не опускаться до споров, умение слушать, уважать мнение других, умение выступать перед аудиторией подчиненных и представительствовать в разных организациях, далеко не полный перечень важных слагающих авторитета менеджера.

Одежда характеризует личность и должна способствовать повышению авторитета менеджера. Даны рекомендации по выбору элементов служебной одежды менеджеров-мужчин и женщин.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней. Решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Наряду с проблемами в организации решения на уровне индивида и на уровне организации существуют множество отличительных особенностей принятия решений в организации.

Правильно принимать решения - это область науки и может быть познана из теории. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Размещено на Allbest.ur