Корпоративная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками.

В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Внутренние или внутриорганизационные PR не менее важны, чем внешние. Их назначение -- обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Исходя из выше написанного, целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) выявить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом - процесс формирования корпоративной культуры.

В работе выделяется две части - теоретическая и практическая.

Следует отметить и положительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как, Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации; Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры; Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса; и другие.

Учитывая темпы развития рыночных отношений, осуществление важных политических мероприятий, скорость устаревания информации и специфику данной темы, в ходе работы были использованы материалы только последних трех-четырех лет.

Актуальность работы. В организационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого конструкта, чем понятие организационной культуры . И это - отнюдь не «дань моде», а отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

Общая гипотеза исследования состоит в том, что организационная культура в отечественных условиях подвергается закономерным структурным и функциональным трансформациям, учет которых является необходимым для эффективного управления организацией.

Проведенное исследование позволило выявить роль и значение организационной культуры для современной теории и практики управления предприятиями.

Методы исследования. В работе использовались как известные психологические приемы и методы психодиагностики, стандартизированное наблюдение, анализ документов, фокусированное интервью, анкетирование,

1. Этапы и принципы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры: Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя следующее:

- предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли.

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации.

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создается ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. [ 7, c .412] Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Она олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. [6 , c. 77-78] Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется - командный дух;

- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

1.2 Принципы формирования корпоративной культуры в организации

Решающими факторами в становлении корпоративной культуры являются принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Работа над имиджем тонкая и сложная, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4) представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Основные признаки культурной корпорации:

культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Функции, которые на уровне корпорации выполняет корпоративная культура следующие:

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);

отсюда - регламентирующая и регулирующая функция культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

1.3 Этапы формирования корпоративной культуры

I этап. Обсуждение создания корпоративной культуры с руководством компании. Разработка и согласование проекта по корпоративной культуре, его плана и целей. Важно, чтобы руководство поддержало инициативу проекта и принимало активное участие на всех этапах формирования. Любые изменения обречены на провал, если руководители компании занимают отстраненную позицию и ожидают конечного результата, не принимая активного участия в процессе построения корпоративной культуры.

К первому этапу относится:

выделение базы понятий о корпоративной культуре;

выявление общего понимания процесса построения корпоративной культуры;

обсуждение ожиданий руководства;

фиксирование заявки проекта, условий, сроков.

II этап. Исследование существующего состояния и качества корпоративной культуры в компании.

Исследование проводится при помощи опросников, анкет, интервью и общих собраний, направленных на понимание внутреннего климата компании, настроения и качества имеющейся корпоративной культуры.

Классическая методика измерения организационной культуры определяет и наглядно в виде графика демонстрирует типы организационной культуры: клановый, рыночный, адхократию, бюрократию. Данная методика ориентируется на существующее положение вещей и предположительное или желательное состояние корпоративной культуры, способное привести к большему успеху.

Существуют другие традиционные методики исследования корпоративной культуры. К ним можно отнести социометрические техники, т.е. исследование групп. [ 8 , c. 21-24] Социологические методы анализа, включающие анкеты, вопросники и интервью с построением наглядных социограмм, отражающих, как и кто взаимодействует в рамках компании.

Если это творческие коллективы, то уместным будет исследование существующего корпоративного стиля через элементы совместной деятельности, где могут открыться некоторые конфликты малых групп, а также прояснятся выделенные временные социальные роли.

Оценка корпоративной культуры, как основной этап ее грамотного формирования, проводится в благоприятной, открытой и рабочей атмосфере. В ней принимают участие либо все члены команды, либо только те, кого заявляет руководство как основных игроков.

III этап. Идейное формулирование корпоративной культуры.

После исследования анализа корпоративной культуры вырабатываются рекомендации по ее совершенствованию. На любом этапе развития компании необходимо соотнести принятые решения с целями и ценностями, миссией, если она уже выделена.

Создание миссии, целей, элементов корпоративной философии - один из ключевых этапов формирования корпоративной культуры . В миссии отражены ценности компании, смысл того, для чего компания существует, чем она полезна.

Миссия успешной компании содержит несколько основных элементов:

· история компании;

· предпочтения руководства;

· технологии компании;

· возможности компании и ограничения, которые накладывает внешняя среда;

· профессиональный уровень сотрудников компании;

· особенности национального менталитета (западный или восточный стиль управления).

Цели отражают конечное состояние, к которому компания стремится в процессе своего развития. Миссия призвана отразить общие ориентиры, направление развития компании, отражая смысл ее существования.

Формируя цели компании, необходимо задействовать те области, на которые распространяется успех ее развития.

Таким образом, цели организации направлены на достижение успеха в следующих областях:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Формулирование корпоративной культуры может проводиться различными способами, в том числе при помощи коучинга, сессии организационного развития, с применением опросов, анкетирования. Это материально и энергетически затратный путь, при системном подходе к вопросу именно он представляется наиболее продуктивным для долгосрочной перспективы.

Как известно, в процессе ведения бизнеса компания решает две проблемы:

1) внешняя адаптация - ЧТО должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;

2) внутренняя интеграция - КАК процессы внутри компании и отношения в ней способствуют ее внешней адаптации и успешности на рынке.

Этап выделения миссии компании, согласование с целями и задачами относится к стратегическому менеджменту, в то время как следующий IV этап имеет отношение к тактическому менеджменту, но они взаимосвязаны между собой.

IV этап. Выделение традиций, формирование стандартов. Разработка системы конкретных мероприятий и процедур для укрепления ценностей предыдущего этапа.

III и IV этапы взаимосвязаны. Если на предыдущем этапе будут верно определены и сформулированы ценности компании, это отразится на глубине и приверженности этим ценностям сотрудников. Корпоративная культура будет поддерживаема при помощи соблюдения традиций и выполнения стандартов, а соблюдение традиций и качество выполнения стандартов компании влияет на силу и широту охвата корпоративной культуры.

Итак, практическая реализация этого этапа - в поддержании традиций компании, соблюдении процедур и стандартов.

Обратимся к элементам успешно сформулированной миссии:

1. История компании - это соблюдение праздников, пересказывание историй, легенд, мифов, относящихся к созданию и развитию компании:

· Празднование крупных корпоративных мероприятий, поощрение индивидуальных поздравлений сотрудников с днем рождения, прохождением испытательного срока, переводом на новую должность, свадьбы, рождения детей.

· Празднования успешных проектов всей компании, вновь приобретенных, прибыльно завершенных, утверждение проведения новых внутренних проектов (оценка сотрудников).

· Поддержка в трагических или скорбных моментах как отдельного члена коллектива, так и компании в кризисные моменты, в провальных проектах.

Праздники, поздравления, церемонии награждений, отражают многие ценности, лежащие в основе корпоративной культуры компании. [13, c. 240-242] Затем они превращаются в истории, легенды, мифы, связанные с возникновением компании, ее основными этапами, событиями и выдающимися членами этой компании.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

2. Предпочтения руководства. Определяющее влияние на формирование традиций и поддержание стандартов оказывают действия высших руководителей. То, какие традиции поддерживаются ими, каким образом посещаются важные мероприятия или совсем не важные, а какие относятся скорее к неформальным или могут отсутствовать в связи с наложенным на них запретом. [ 9, C. 17-20] И главное то, каким образом распределяются организационные ресурсы руководства компании, направленные на реализацию праздников. Именно эти события утверждаются в сознании сотрудников как особенные и становятся важнейшими ориентирами поведения работников .

3. Технология компании - непосредственно процедуры и стандарты реализации этих технологий сотрудниками. Это организация правильного и достойного донесения до конечного потребителя посредством своего сотрудника того ценного, чем владеет компания. Если корпоративная культура компании адекватна применяемой ею технологии, то такой компании обеспечена стабильность и высокая эффективность ее деятельности во внешней среде.

Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу сотрудника.

При формировании стандартов, а особенно во время требований к их соблюдению важно соблюдать этику, но корпоративная культура в стандартах - это еще и живая меняющаяся структура, открытая к совершенствованию правил и профессионализма сотрудников, носителей этих стандартов.

4. Возможности компании, ограничения внешней среды и профессиональный уровень сотрудников - относятся к формированию сильной кадровой политики компании и уровню соблюдения законодательной и морально-этической базы того общества, в котором существует компания.

Это работа в рамках правового поля, коммуникативные процессы и взаимодействия, решения, утверждаемые приказами, и документально оформленные процедуры, а также уровни компетентности сотрудников, поощрение труда и дисциплинарные взыскания.

Кадровая политика, включающая прием на работу, перевод и расторжение трудовых договоров с работниками, формирование системы оплаты труда, дополнительных вознаграждений является одним из основных способов поддержания культуры в организации.

Формирование прозрачной и эффективной системы обучения и оценки, может влиять на рост профессионализма сотрудника и его ценность как части профессионализма организации в целом.

5. Особенности национального менталитета (западного или восточного стиля управления). Этот аспект связан с законами менеджмента компании. Менеджмент, как тактическое, ежедневное управление компанией не только соответствует корпоративной культуре, зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию корпоративной культуры, на ее приверженность стратегии. Менеджмент является носителем корпоративной культуры и неустанно транслирует ее основные элементы.

V этап. Создание символики и ее утверждение.

Символы не ради символов, а отражение в материальных предметах, сути культуры. Основную роль играет руководство компании, утверждающее в приказах и распоряжениях свои ценности и поддерживающее их при распределении ресурсов; кадровая политика с формированием и утверждением структуры компании, изданием «Корпоративной политики», регламентирующей корпоративную культуру (процедуры, процессы, этапы согласования и утверждения с руководством), а также формирующей чувство причастности к общему делу.

Весь процесс создания корпоративной культуры осуществляется при поддержке руководства компании, а также при тесном сотрудничестве всех структурных подразделений.

Системный подход к созданию корпоративной культуры положительно влияет на мотивацию сотрудников. Приобретая знания и навыки в профессиональной области, сотрудники начинают выполнять требования руководства не из-за боязни ответственности за допущенные нарушения, а из-за внутреннего убеждения в необходимости соблюдения норм и стандартов, позволяющих развивать личные компетенции и качества. Кроме того, большую роль играет стабильность, уверенность и надежность, позволяющая реализовывать собственные планы.

Ценностный системный подход к формированию корпоративной культуры содержит в себе сложности его реализации. К ним можно отнести наличие фактора времени и широты охвата, когда изменения происходят во время проведения исследований, когда вносит коррективы внешняя среда и сам фактор «наблюдателя» культуры.[ 10, c. 1077] А также другие факторы: психологические, эмоциональные, ментальные, наличие неразрешенных конфликтов внутри и между подразделениями, разнообразие мнений и интересов сотрудников.

Руководители, желающие осознанного формирования корпоративной культуры должны помнить о том, что это долгий и сложный процесс, но это и потенциал компании, то, ради чего люди становятся сотрудниками компании, каким образом строятся взаимоотношения, какие принципы и методы работы используются в деятельности компании.

Корпоративная культура необходима для сплочения коллектива и адаптации новых сотрудников в организации.

2.Виды и структура корпоративной культуры

2.1 Структура и содержание корпоративной культуры

корпоративный поведение культура

Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных "субкультур". [3, c 58-60] Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно .

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая, либо создавать внутри нее "второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн выделяет различные уровни организационной культуры.

В ее основе, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. [14, c .32-41] Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планирование и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний. Создавая корпоративные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. [15, c. 345] Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников.

Сюда следует отнести :

-устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения;

- динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;

- общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;

- активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемая фирменная идеология .

Фирменная идеология провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации.[5, c 168 с] Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

- постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

- управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

- применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

- формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

- целенаправленная работа с персоналом.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры.

Работа с персоналом организации включает в себя:

- подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;

- профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

- непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;

- воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Методы поддержания корпоративной культуры

Основными группами методов являются следующие:

- инициатива ее ограничение и поддержка;

- конфликт и две его важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют компании лучше достигать своих целей.

- нахождение путей их самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом;

- необходимо данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала;

- тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»;

- сформулировать для себя основные ценности организации - это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру;

- каждый менеджер должен осознать существующую культуры;

- адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации;

- выбор конкретного стиля (одежды).

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации

Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые для всех присутствующих. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. [16, c. 352]Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны. Другие предпочитают иметь четкие инструкции при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других организациях конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

2.2 Виды культуры организации

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

По этому критерию выделяют четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Причем подчеркивают, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

1.Силовая культура

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников.

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. [17, c. 28-31] Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать холдинг (слово образовано от английского "to hold", что в данном случае означает "владеть". Холдинговые общества, действительно, возникают с целью владения долями других местных или зарубежных компаний. Термином холдинг называют компании, главной деятельностью которых является владение и долгосрочное управление долей других компаний. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность).

2. Ролевая (бюрократическая) культура

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности всех сотрудников четко определены и расписаны.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая культура

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура - базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура - основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

2.3 Индикаторы культуры

Является нормой, когда содержание организационной и корпоративной культуры для членов организации остается не осознанным. Для внешнего наблюдателя (консультанта, например) она раскрывается во множестве проявлений, именно такие внешние проявления позволяют описать и понять ее.

Внешние особенности (странности).

Для внешнего наблюдателя, человека впервые оказавшегося в организации, показательным оказывается первое впечатление, когда многое в организации кажется странным и не понятным. Ведь именно эти необычные проявления отличают данную организацию от других, и совсем не кажутся странными для ее сотрудников.

Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях. Уже можно предположить, что в - первых поощряется непосредственное общение, во вторых, наоборот, оно либо не требуется, либо не поощряется. В некоторых организациях принято сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты.

Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

Очень ярко характеризует организацию ее дизайн. Цвет стен может быть серым, или тускло белым, или агрессивно ярким, или пастельным. Картины на стенах могут отсутствовать, быть стандартными, или необычными и разными в разных офисах. В холлах и коридорах могут быть стулья и кресла, или мебель за пределами офисов вообще будет отсутствовать.

Все эти признаки позволяют сформулировать гипотезы про культуру организации, но главное они формируют интегральное впечатление, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

Структурирование времени и пространства.

В каждой организации время и пространство структурированы по-своему. Для того чтобы убедиться в этом, достаточно обратить внимание на ряд ключевых моментов.

Во-первых, пространственные и временные границы организации. Некоторые организации функционируют с 8 до 17 часов, некоторые ненормированно по времени, до последнего посетителя, некоторые ночью, и, наконец, некоторые - всегда. В терминах культуры это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за границами организации, и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально.

Но легко можно убедиться в существовании организаций, руководители которых задают осознанно или неосознанно временные границы исходя из совсем других не технологических требований. Тогда неопределенность временных границ будет свидетельствовать о повышенной тревожности руководителя, о стремлении контролировать своих сотрудников тотально, иметь возможности манипулирования ими. Но неопределенность временных границ, как и любая неопределенность в организации это конфликтогенный фактор. В такой организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность эмоциональных срывов сотрудников. А значит, в организации должны существовать какие-то механизмы урегулирования конфликтов, или хотя бы работы с ними.

Границы времени в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального. Например, если совещание назначено в 10, то когда оно начинается на самом деле - в 10, в 10.30, в 11. Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает, и как реагируют на опоздание руководитель и другие сотрудники. Это очень показательно. И главное здесь совсем не трудовая дисциплина. Время один из немногих факторов связывающих организацию со средой, оно одинаково для всех. Причем очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают. Через какое- то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации. Если опаздывают регулярно именно на совещание, соблюдая временные границы при других событиях, то это и показатель отношения к данному мероприятию: оно осознанно или неосознанно воспринимается как пустое, неконструктивное. При анализе может оказаться, что на таких совещаниях просто не принимается серьезных решений.

...