Анализ видов оплат и другие методы поощрения труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработок системы оплаты

1.1 Основные вопросы, касающиеся вознаграждения

1.2 Основные моменты в определении ставок оплаты

1.3 Определение зарплаты менеджеров и специалистов

2. Анализ видов оплат и другие методы поощрения труда

2.1 Поощрения для руководителей и менеджеров

2.2 Поощрения для производственных рабочих

3.Вознаграждение персонала и другие методы поощрения на примере ресторана ООО «Макдоналдс»

3.1 Общая характеристика и история возникновения ООО «Макдоналдс»

3.2 Стимулирование работников в ресторане

Введение

На данный момент все отношения между персоналом и предприятием выражаются в одном - получение работниками любых видов вознаграждения, которые используются на данном предприятии.

Для правильной и целесообразной реализации руководством предприятия всех своих целей, необходимо внимательно разобраться в классификации различных видов и способов вознаграждения. Вознаграждение включает в себя все факторы, которые являются ценными для каждого из сотрудников организации. Любому работнику необходимо ознакомиться с системой вознаграждения, действующей на том или ином предприятии. После ознакомления с такими данными, каждый сотрудник может определить условия, которые созданы на данном месте работы, и рассчитать соотношение своих потребностей с планируемым доходом.

Целью дипломной работы является изучение методов поощрения персонала в наше время. Одними из главных задач являются: страховые выплаты, поощрения для производственных рабочих и основные вопросы, касающиеся вознаграждения.

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И наконец он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства. Ни одно событие так не сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение эффективной системы поощрения успехов в торговой деятельности напрямую связаны с последними. Успехи в торговой деятельности могут поощряться тремя основными способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой торговой организацией. Эти три взаимосвязанных способа таковы:

1. Непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений.

2. Повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределах организации, предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы.

3. «Неэкономические формы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен отличившихся в специальных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.

Использование финансовых поощрений -- денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Одно из величайших открытий Тэйлора заклю-чалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемле-мого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что спра-ведливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном про-цесссе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оце-нить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научно-го менеджмента. В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих.

Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения.

Растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование в стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников.

Таким образом, идея современных предпринимателей заключается в том, чтобы обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о целях компании, как о своих личных, а также целесообразным представляется платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда и его результаты.

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и, по возможности, удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

В ходе написания данной дипломной работы закрепляются межпредметные связи с такими дисциплинами как менеджмент, маркетинг, финансовый менеджмент, статистика и др. Таким образом, в этой работе дана характеристика каждого метода поощрения в наше время. Проблема по данной теме курсовой работы достаточно актуальной для многих предприятий. Для написания дипломной работы были использованы различные источники информации как: научные журналы, книги и интернет источники.

1. Теоретические аспекты разработок системы оплаты

1.1 Основные вопросы, касающиеся вознаграждения

поощрение персонал вознаграждение

Вознаграждение работников -- это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при. помощи денег лишь косвенно (если вообще можно). Но, несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором.

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда. Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие-«синие воротнички» получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». Некоторые работники -- руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие служащие -- получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов. Вторая форма оплаты труда работников -- сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником (с «количеством изделий»). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки -- стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию. Комиссионные продавцов -- еще один пример «привязки» вознаграждения к результату труда (в данном случае -- к объему продаж).

Признание и оценка краткосрочных вознаграждений работникам. Когда служащие оказывают предприятию услуги в течение отчетного периода, стоимость недисконтированных краткосрочных вознаграждений служащим, которые предприятие планирует выплатить в обмен на услуги, должна быть признана со стороны предприятия, как обязательство после вычета любой уже выплаченной суммы. Если эта сумма превышает недисконтированную величину выплат, предприятие признает это превышение как актив (авансовые выплаты) в том размере, в котором авансирование приведет, например, к снижению будущих выплат или возврату денег.

Стандарт подразделяет оплату отпускных на накапливаемые и ненакапливаемые и соответственно устанавливает различные способы их учетного отражения. Накапливаемые отпускные могут быть перенесены и выплачены в будущих периодах, если не были использованы в течение времени, в котором они заработаны. Зачастую накапливаемые отпускные выплачиваются в виде компенсации за неиспользованный отпуск и за сдвоенное время двух и более очередных отпусков. Отпускные накапливаются в учете на отдельном счете по мере зарабатывания права на

отпуск и в тех же периодах относятся на текущие расходы компании. Следовательно, эти суммы подлежат начислению ежемесячно (ежеквартально) на увеличение резервируемых обязательств. При выплате отпускных резервируемые обязательства погашаются[8,C.35].

Ненакапливаемые отпускные не переносятся на будущие периоды. Они начисляются как обязательства и признаются расходом в том периоде, в котором предоставляется отпуск. В Российской Федерации отпускные по болезни и даже по уходу за ребенком начисляются за счет средств, отчисленных на социальное страхование, и в расходы данного периода непосредственно не включаются.

Премиальные и участие в прибыли вызывают дополнительные выплаты в качестве вознаграждения работникам. Текущие премии за месяц или квартал начисляются и отражаются в том периоде, в котором они заработаны. Участие в прибыли и премии по результатам работы за год выплачиваются по окончании отчетного периода, что заставляет признавать обязательства по их выплате в течение всего периода по мере их зарабатывания работниками.

Создается резерв на выплату премиальных и вознаграждения в виде участия в прибылях. Резерв, как совокупность обязательств, создается независимо от того, что отдельные работники могут не выполнить условия премирования, оставить работу в компании раньше установленного срока или по иным причинам утратить право на формирование и участие в прибылях. Если начисленные суммы не выплачиваются в течение 12 месяцев после окончания соответствующего периода, то относятся к обязательствам по другим долгосрочным вознаграждениям или компенсационным выплатам. Обязательства компании по выплатам премиальных и вознаграждения в виде участия в прибыли начисляются в учете как расходы данного периода, а не как распределение чистой прибыли. Они рассматриваются как разновидность оплаты труда, связанной с услугами работников для компании, вне их какого-либо отношения к ее капиталу и, следовательно, к распределению прибыли.

Вознаграждения в неденежной форме также начисляются в расходы того отчетного периода, в котором они предоставлялись работникам, занятым в компании в данном отчетном периоде. Вознаграждение по окончании трудовой деятельности: различие между пенсионным планом с установленными взносами и планом с установленными выплатами.

Вознаграждения, выплачиваемые по окончании трудовой деятельности, когда работник уже не может работать и прекратил свое сотрудничество с компанией. К ним относятся пенсионные выплаты, страхование жизни и медицинское обслуживание по окончании периода занятости. Данные вознаграждения возникают по соглашениям с работниками и требуют проведения предварительных операций по планам пенсионного обеспечения. Стандарт, сообразуясь с практическим опытом в этой области, рассматривает два вида пенсионных планов: планы с установленными взносами и планы с установленными выплатами.

1.2 Основные моменты в определении ставок оплаты

Существует четыре основных фактора, которые должны быть проанализированы, прежде чем решить, сколько платить Вашим работникам. Точнее, нужно будет учесть следующие факторы: законодательство, профсоюзы, политика оплаты и соображения справедливости. Прежде всего, существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот. Законы о трудовых отношениях и решения суда также влияют на решения о компенсациях. Исторически главным вопросом в коллективных договорах был размер тарифных ставок. Однако важное значение имеют и другие вопросы, такие, как оплачиваемый отпуск, надежность дохода (для отраслей с сильными сезонными колебаниями), корректировки в соответствии с изменением стоимости жизни и разнообразные льготы, например, здравоохранение.

Работодатель должен предоставит, куда входит работник, письменное объяснение «линии зарплаты» работодателя --графика, показывающего взаимосвязь между видами труда и ставкой оплаты. Профсоюз также имеет право знать зарплату каждого из работников -- участников коллективного договора. Ряд исследований проливает свет на отношение профсоюзов к системам вознаграждения и выявляет типичные «страхи» профсоюзов. Многие лидеры профсоюзного движения боятся, что любая система оценки труда (такая, как изучение трудовых операций и затрат времени, или хронометраж) может стать инструментом для злоупотреблений менеджеров. Они склонны полагать, будто никто не может судить о реальной ценности работы лучше самих рабочих. И они чувствуют, что обычные методы менеджеров -- оценка и ранжирование работы по нескольким компенсируемым факторам (таким, как «степень ответственности»)--могут стать инструментом для манипуляций в целях ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное, один из выводов состоит в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов профсоюза в оценке труда -- это попросить их активно участвовать в процессе определения относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты этой работы. С другой стороны, менеджерам нужно удостовериться, что им не придется отказываться от своих прерогатив -- например, от права использовать соответствующую методику «оценки труда» для определения относительной ценности работы. Политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату платите и какие льготы предоставляете -- ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях. Во-первых, хотите ли быть лидером или последователем в том, что касается оплаты труда. Например, политика некоей больницы может заключаться в том, чтобы стартовая зарплата медсестры была как минимум на 20% выше преобладающей на рынке зарплаты. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, -- принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения обычно разрабатывают директор по персоналу или директор по оплате труда вместе с высшим руководством.

Стремление к справедливости -- наверное, самый важный фактор при определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что Ваша оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации. Некоторые фирмы проводят опросы, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. Обычно в ходе такого опроса работникам задают вопросы вроде: «Насколько удовлетворены оплатой труда?», «По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты?» и «Какие факторы, влияют на определение размера зарплаты?».

На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий справедливость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти шагов:

1. Исследовать, какую зарплату платят другие работодатели за сходную работу (чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения).

2. Определить ценность каждого вида труда в Вашей организации с помощью

оценки труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зрения).

3. Сгруппировать аналогичные виды работ в разряды.

4. Определить расценки на работы каждого разряда при помощи линий зарплаты.

5. Подкорректировать тарифные ставки[13,C.83].

Для удобства работы работодатель может разрабатывать схемы должностных окладов, тарифные сетки, штатные расписания, в которых указываются оклады и диапазоны окладов для групп должностей (профессий) и которые используются для установления конкретному работнику оклада при заключении с работником трудового договора, а также для расчёта и выплаты работнику заработной платы.

1.3 Определение зарплаты менеджеров и специалистов

Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда -- например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка -- практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канцелярии.

Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично

позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии. Во-первых, для труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие, как способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности -- на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за «статические» требования вроде «условий труда». Поэтому разработка систем оплаты труда менеджеров и специалистов становится достаточно сложным делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же играет подчиненную роль по сравнению с вознаграждением помимо зарплаты -- бонусами, материальным стимулированием и льготами.

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот,

краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий. Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад -- краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой пропорции от базового оклада менеджера.

Остальные четыре элемента -- это льготы, краткосрочные и долгосрочные стимулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года). Цель долгосрочных стимулов -- наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка или нечто подобное). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их положения в организации и, возможно, от их прошлой деятельности. Привилегии включают в себя пользование принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей. В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона.

Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату труда руководителей, и, следовательно, «стоят» ли они того, что им платят. По поводу менеджеров нижнего звена (вроде контролера или бригадира) никаких споров нет: оплата труда бригадиров обычно устанавливается так, чтобы их средняя зарплата была, на 10-25% выше самой высокой зарплаты среди всех подчиненных ему рабочих. И многие работодатели даже платят бригадирам за сверхурочные, хотя Закон о справедливых стандартах труда и не .принуждает их к этому.

Оплата труда руководителей высшего звена -- вот где повод для множества вопросов. Традиционная точка зрения состоит в том, что зарплата высшего руководства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же два эксперта пришли к выводу, что степень ответственности руководителя (определяемая такими показателями, как итог баланса, объем выручки, общее количество акций компании, суммарная стоимость акционерного капитала, сумма прибыли корпорации) не является важным фактором в определении вознаграждения руководителя. Вместо этого, заявляют эти исследователи, оплата труда руководителя по большей части определяется отраслью, в которой он работает, и «структурой власти в корпорации», так как президенты компаний, входящие также и в совет директоров, являются «в значительной степени своими собственными хозяевами». Все же свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследований, например, ученый обнаружил, что статистический анализ общей суммы денежного вознаграждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, показывает, что им в действительности платят как за ответственность, так и за результаты работы. Этот ученый обнаружил также, что четыре компенсируемых фактора -- размер компании, рентабельность, численность персонала и квалификация (или опыт) -- были причиной разницы в оплате труда в 83% случаев. Поэтому, утверждает автор, существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдаемые многими правила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в производственных фирмах[22,C.88].

Плата за труд специалистов - не руководителей, таких, как инженеры, ученые, ставит необычные проблемы. Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение решать проблемы, т. е. за компенсируемые факторы, которые не так-то просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактически приложенных человеком усилий; например, успех изобретения инженера зависит от множества факторов, таких, как качество производства и маркетинг. Все же на практике традиционные методы редко используются для оценки труда специалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни факторов, которые позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида труда. Знания и умение применять их, -- замечает один из экспертов, -- крайне сложно выразить в количественном виде и измерить.

В результате этого многие работодатели используют рыночный подход к оценке работы специалистов. Они стараются как можно лучше определить «рыночную цену» труда специалистов, чтобы установить стоимость «контрольных видов труда»[15,C.45].

2. Анализ видов оплат и другие методы поощрения труда

2.1 Поощрения для руководителей и менеджеров

В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии. Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий. Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый -- это ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы. Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами[22,C.188].

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий.

2.2 Поощрения для производственных рабочих

Существует великое множество поощрительных схем и способов их классификации. Для простоты мы классифицируем их следующим образом: поощрения для производственных рабочих; поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена; поощрения для сотрудников отделов продаж, а так же поощрения для производственных рабочих.

Сдельная схема оплаты труда -- это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия, которую он производит. При прямой сдельной схеме оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы[18,C.17].

Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда. Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают слишком много денег. Кроме того, ставки выражаются в денежном эквиваленте. Отсюда, когда вновь произведенная оценка труда приводит к изменению почасовой ставки оплаты, это означает, что сдельная ставка должна быть также пересмотрена, что в свою очередь связано с большой бумажной волокитой.

Производственные нормы в голове рабочих неразрывно связаны с размером их заработка, поэтому любая, даже справедливая попытка пересмотра норм выработки наталкивается на значительное сопротивления рабочих.

Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием -- при ее использовании рабочий вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку. Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда[21,C.300].

Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками [15,C.87].

Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы. Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими. Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.

Ещё одним показателем поощрения рабочих является премирование. Размеры премий устанавливаются дифференцированно по профессиям и группам рабочих в зависимости от значимости и сложности выполняемых ими работ. а в сезонных работах одному рабочему может быть выплачена в период сезона из фонда заработной платы премия в размере до 80 процентов сдельного заработка (тарифной ставки, оклада) в расчете на месяц, в зависимости от длительности сезона, с тем, чтобы средняя величина премии в данном году не превышала предельного размера премий. Премирование производится, как правило, по результатам работы за месяц. В случае необходимости руководитель производственного объединения предприятия по согласованию с комитетом профсоюза может устанавливать другие периоды премирования, а за счет фонда заработной платы выплачиваются рабочим независимо от состояния расходования фонда заработной платы по участку, цеху, производственной единице, производственному объединению (комбинату) или предприятию[3,C.289].

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда. Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие-«синие воротнички» получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». Некоторые работники -- руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие служащие -- получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов. Вторая форма оплаты труда работников -- сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником (с «количеством изделий»). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты.

Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки -- стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию. Комиссионные продавцов -- еще один пример «привязки» вознаграждения к результату труда [2, C.123].

Теперь рассмотрим максимальный и минимальный размер оплаты труда установленный на всей территории РФ.

Максимальный размер оплаты труда не ограничивается. При этом месячная оплата труда работника, полностью отработавшего норму рабочего времени, определенную на этот период, и выполнившего свои трудовые обязанности (нормы труда), не может быть ниже установленного законодательством минимального размера оплаты труда. Минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории РФ федеральный законом и не может быть ниже прожиточного минимума трудоспособного человека. В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормы, за работу в особых климатических условиях и на территории, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты. Порядок расчета прожиточного минимума и его величина устанавливается федеральным законом[133,C.14].

Каждый работодатель сталкивается с проблемой организации оплаты труда. Заработная плата должна непосредственно зависеть от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника -- его способность выполнять работу определенной сложности.

Уровень квалификации работника определяется тремя факторами:

1) общим образованием;

2) специальной (профессионально) подготовкой

3) производственным опытом (стажем практической работы).

Более квалифицированный работник должен получать больше, чем неквалифицированный. Количество труда определяется продолжительностью рабочего дня, который обычно устанавливается в законодательном порядке. Более продолжительная работа должна и выше оплачиваться. Уровень заработной платы должен быть таким, чтобы работник мог содержать себя и свою семью. Необоснованно низкая заработная плата вынуждает работника искать другого работодателя или другие источники дохода.

Привлекать, удерживать или стимулировать работников можно не только деньгами. Часть заработной платы может быть выдана в "натуральном виде" или компенсироваться косвенными выплатами. Получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, оплата расходов по содержанию автомобиля, частично используемого в служебных целях, бесплатное питание. Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно) .

Так же различают социальное вознаграждение, т.е. признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организации[21,C.234].

Но, несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором.

Т.к. на сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере оплаты труда.

Одна из самых серьезных проблем в этой области - отсутствие жесткой зависимости величины оплаты труда от реальных усилий данного работника, а также от результатов его труда. Живя практически в долг, прежде всего из-за необходимости ежемесячной выплаты ипотечного кредита за собственное жилье, западный работник старается трудиться с большей отдачей, чтобы не оказаться в рядах безработных даже на короткое время; он весьма заинтересован в более производительном труде в расчете на более высокую оплату.

У наших работников, в отличие от западных, при низкой зарплате стимулы к производительному труд крайне ослаблены, а то и вовсе отсутствуют: возникает стремление поменьше напрягаться на своем официальном рабочем месте и больше сил и времени оставить на дополнительные заработки.

С другой стороны, высокая зарплата в развитых странах вынуждает предприятия искать и находить резервы повышения производительности труда (механизировать труд, лучше его организовать и т.п.), в результате чего увеличиваются возможности для нового повышения зарплаты. А поскольку налогообложение доходов прогрессивное, государственный бюджет пополняется. Потому для развитых экономик характерно стремление повысить минимальную зарплату и тем самым добиться общего увеличения зарплаты.

В нашей стране картина иная: низкая зарплата на фоне сохранения на предприятиях и в организациях излишней численности работников и невысокая производительность труда препятствуют повышению эффективности производства и уровня жизни[20,C.16].

Совершенствование систем оплаты труда, поиск новых решений, глубокое изучение Западного, и особенно Японского опыта, может дать нам уже в ближайшем будущем рост заинтересованности работников к высокопроизводительному труду. При решении проблемы доведения минимальной заработной платы до уровня прожиточного минимума, возможно снятие проблемы социальной напряженности. А это, конечно же, в комплексе с решением ряда других проблем в экономике нашей страны, может явиться стимулом экономического роста в будущем.

Поэтому необходимо особое внимание правительства, экономистов, руководителей предприятий, которых действительно беспокоит будущее России, к вопросу постоянного совершенствования систем заработной платы.

3. Вознаграждение персонала и другие методы поощрения на примере ресторана ООО «Макдоналдс»

3.1 Общая характеристика и история возникновения «Макдоналдс»

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино (Калифорния). Вместо того, чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли.

К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование[28,C.486].

В 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Рею Кроку было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Крок основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Крок, бросивший школу в 15 лет, чтобы работать водителем «скорой помощи» Красного Креста во время Первой мировой войны, был мечтателем[15,C.100].

Коммивояжером, который постоянно искал конечный продукт для продажи. Он начал с продажи бумажных стаканчиков уличным торговцам в Чикаго, попробовал себя в недвижимости во Флориде и, наконец, создал неплохой бизнес в качестве исключительного дистрибьютора машин для приготовления коктейлей «Малтимиксер».

Именно «Малтимиксеры» впервые привели его в ресторанчик по продаже гамбургеров братьев Макдоналд в Сан-Бернардино. В конце-концов, если ему удастся открыть секрет того, как у братьев получалось продавать 20 000 порций коктейлей ежемесячно, сколько еще машин он смог бы им продать? Но когда Крок появился в ресторане братьев Макдоналд однажды утром 1954 года и увидел быстро двигающуюся очередь посетителей, покупающих целые пакеты бургеров и картошки, ему пришла в голову одна-единственная мысль: «Такая система будет работать везде. Везде!»

Братья Макдоналд не хотели лично контролировать расширение бизнеса по их концепции во всей стране, поэтому Рей Крок стал их исключительным агентом по френчайзингу. Великий коммивояжер нашел свой конечный продукт. 2 марта 1955 года Крок основал новую френчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк.»

Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность - ККЧ и Д - и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс»[22,C. 165].

Изначально ассортимент в Макдоналдс был ограничен до минимума, что способствовало быстрому приготовлению пищи и обслуживанию посетителей. Однако со временем от посетителей можно было услышать недовольные отзывы, так как их больше не устраивал узкий ассортимент, который предлагался в сети быстрого питания.

Рей Крок осознавал, что необходимо изменить меню и добавить в него больше новых наименований блюд, однако он опасался, что это может повлиять на снижение скорости обслуживания клиентов. Первое время качество продукции занимало его основное внимание, и поэтому он потратил миллионы долларов на новую технологию обжарки картофеля. Но посетителям этого оказалось недостаточно. Так же не пользовались популярностью и новые наименования блюд. Таким образом, некоторые обладатели лицензий Макдоналдс, которые располагались в различных частях США, начали проявлять своё возмущение по поводу ограниченного ассортимента блюд. В конце 50-х годов Кроком было принято решение добавить в меню в качестве десерта клубничный слоёный пирог, кекс и пирожное с орехами. Однако и они не стали пользоваться популярностью у посетителей ресторанов, после чего эти блюда были исключены из меню.

Огромное количество экспериментов при создании новых блюд не увенчались успехом, Рей Кроку не удавалось найти то, что могло понравиться большинству гостей ресторанов. Но однажды Джим Деллига, который являлся одним из держателей лицензии Макдоналдс, предложил Кроку ввести в ассортимент двухэтажный гамбургер с добавлением различных специй и соусов. По некоторым данным считается, что это идею Макдоналдс скопировал у компании Биг Бой[22,C.28].

Однако данное новшество не вызвало у Крока особого энтузиазма, и он наложил на него ограничения: в приготовлении подобного гамбургера должны были использованы только стандартные для компании булочки и купить его можно было в отдельных кафе или оформить доставку из Макдональдса.

Для нового сандвича стандартная булочка оказалась мала, поэтому Джим Деллигатти решил выпекать новый формат булочек, посыпанных кунжутом, и разрезать их вдоль на 3 части. Так в1967 году в городе Питтсбурге появился первый образец Биг Мака. Через несколько месяцев товарооборот Макдоналдс увеличился на 10-15%, благодаря решению продавать новый сандвич в различных городах.

К концу 1968 года Биг Мак стали продавать почти во всех ресторанах сети Макдональдс расположенных в Америке, что способствовало увеличению товарооборота на 12%. Таким образом, успех Биг Мака открыл для владельцев лицензий компании новые горизонты: они могли придумывать сами новые блюда, но только с согласия Крока и реализовывать их только в своих ресторанах. Так в 1969 году в Ноксвлле Литтон Кохран ввёл в меню яблочный пирог в виде эксперимента, после чего этот десерт вошёл в список самых популярных блюд сети. 
Сегодня почти любые пожелания посетителей ресторанов Макдоналдс могут быть удовлетворены, благодаря большому ассортименту различных видов сандвичей, салатов и десертов[10,C.14].

В качестве эксперимента и дополнения ассортимента блюд, несколько раз в году проводятся недели, которые приурочены к значимым мероприятиям по всему Миру. Так некоторые сандвичи могут стать полноправным наименованием меню какой-либо страны.

На сегодняшний день «Макдоналдс» насчитывает более 32 000 ресторанов, они расположены в 118 странах мира, в которых работает более 1,5 миллионов сотрудников.

Открытие первого ресторана «Макдоналдс» в России явилось кульминацией многолетних переговоров, которые начались во время Олимпийских игр в Монреале в 1976 году и завершились подписанием крупнейшего договора о совместном предприятии между Советским Союзом и компанией общественного питания.

Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся 31 января 1990 года в Москве на Пушкинской площади, более 30 000 человек выстроились в очередь в первый ресторан «Макдоналдс». До этого ни один ресторан не обслуживал столько посетителей за один день.

Сейчас в России открыто 422 ресторана «Макдоналдс», которые расположены более чем в 72 городах и регионах страны. 196 ресторанов обслуживают посетителей по системе МакАвто, в 63 ресторанах расположены МакКафе и в 7 ресторанах есть МакКиоск. В Москве находятся 111 ресторанов, в которых работает более 11 000 сотрудников.

Центральный офис расположен в Москве. В Санкт-Петербурге и Казани работают региональные офисы. С открытием каждого нового ресторана компания создает в среднем 100 рабочих мест для местных жителей. Ежедневно Рестораны «Макдоналдс» в России обслуживают более 950 000 посетителей[21,C.233].

За время работы на российском рынке компания «Макдоналдс» была неоднократно отмечена различными правительственными и общественными наградами за разные направления деятельности: участие в жизни общества, благотворительность, создание и продвижение бренда, и конечно, работа с людьми.

В 2001 году компания «Макдоналдс» получила награду «Элита Российского бизнеса».

В 2006 году компания была признана лучшим работодателем России. Награда присваивается по инициативе Торгово-промышленной палаты Российской Федерации при поддержке Государственной Думы за создание рабочих мест, защиту прав работников, программы компенсаций и льгот и трудоустройство молодежи.

В том же году компания «Макдоналдс» в России получила приз «Лидер российской экономики» за выполнение социальных и экономических целей, установленных президентом Российской Федерации, направленных на экономический рост и укрепление благосостояния России.

Компания по праву гордится наградой «Лучший работодатель России» за 2007 год, и «Лучший работодатель Москвы» за 2008год, которые были присвоены по итогам независимого исследования компании Hewitt за отличную практику работы с людьми[25,C.35].

3.2 Стимулирование сотрудников на примере ООО «Макдоналдс»

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему стимулирования сотрудников, исходя из целей и стратегий компании.

Для того чтобы дать сотрудникам необходимую мотивацию и заставить их проникнуться «духом» в свою работу руководители данного предприятия, на котором я проходила практику , применяет различные приемы: предоставляют финансовые льготы, организуют конкурсы, устраивают командировочные поездки. Все эти средства являются мерами по стимулированию, продвижению продаж.

Премии к зарплате при выполнении годовых показателей являются вознаграждением за достигнутые результаты, размеры которого могут достигать от одного до трех месячных окладов. Однако работников стараются стимулировать на протяжении всего года, поэтому премия делится на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения планового показателя, что в определенной мере лишает премию ее стимулирующего характера[26,C.189].

Премии за достижение «особых показателей» - каталогизация товара, перевыполнение показателей в период спада деловой активности и т.п. - служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей.

Организованные конкурсы, которые помогают выявить лучшего работника за день и за неделю. Которые в конце месяца работники получают ценные подарки с эмблемой ресторана.

Фактически стимулирование представляет собой конкурс между продавцами. Организация таких конкурсов должна основываться на шести общих принципах, выявленных опытным путем:

- главной целью является увеличение объема продаж за счет проявления каждым его лучших качеств;

- все продавцы изначально имеют равные шансы на выигрыш;

- семья коммерческого представителя должна быть привлечена к участию в операции;

- наличие многочисленных и привлекательных для участников призов;

- возможность выигрыша должна находиться в прямой зависимости от успехов продавцов.

Командировочные поездки предназначены для работников , добившихся больших успехов в работе и показавшихся наилучший результат в своей работе . Самой недавней поездкой являлась поездка в Сочи на олимпийские игры. Такие поездки сплочают коллектив, позволяют открывать для себя много нового[8,C.56].

И конечно же главным стимулом в работе сотрудников является желание «подняться» по своей карьерной лестнице». В компании «Макдоналдс» это сделать не сложно, если в тебе есть желание, терпение, сила воли и стремление к лучшему.

Работа в компании Макдоналдс позволяет за короткий срок добиться стремительного карьерного роста и уже через пару лет стать директором одного из ресторанов сети. Такой быстрый подъём по карьерной лестнице возможен благодаря огромной текучке кадров вне зависимости от должности, к тому же открытие новых точек сети ведёт к тому, что квалифицированный персонал переводят на новое место уже с повышением в должности.

Непросто определить какими именно качествами должен обладать сотрудник, желающий преуспеть в карьере, ведь основное решение принимают директор ресторана и его помощники. Решение о повышении не всегда может быть субъективным, даже если работник обладает высоким уровнем исполнения обязанностей, не факт что его повысят. Как отмечают менеджеры, стремительнее всего добиваются успехов сотрудники, умеющие не только трудиться, но и руководить. Если работник помимо своих прямых обязанностей ещё успевает и помогать на соседней станции, вероятнее всего через 3 года такого сотрудника ждёт повышение, потому что, благодаря ему, в расписании закрываются дыры и нехватка рабочего персонала. Таким образом, получается, что трудолюбие не основное качество для успешной карьеры, надо так же обладать в большей степени коммуникативными качествами[10,C.14].

...