Управление персоналом в условиях системного менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Уральский Государственный экономический университет

Курсовая работа

По дисциплине «Всеобщее управление качеством»

Тема: «Управление персоналом в условиях системного менеджмента качества»

Выполнила

Протасова Л.Г

Екатеринбург 2015

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом, по оценке экспертов Европейской ассоциации, является одной из составляющих успеха в бизнесе. Главное условие стабильно высокой производительности труда, мотивации и конструктивной творческой активности - это человеческий фактор, который в большей степени создает добавочную стоимость в бизнесе.

Актуальность управления персоналом связана с тем, что для эффективности управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам предприятия, и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некий каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций, она выявляет и устанавливает взаимоотношения внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных подразделениях предприятия. Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. Система мотивации предусматривает использование всех групп мотивирующих факторов на непротиворечащей основе с целью согласования интересов и целей организации с целями работников и интенсификации их труда.

Актуальность данной проблемы и послужила выбором данной темы работы.

Цель работы: провести разработку рекомендаций по совершенствованию управление персонала и анализ предприятия.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

-описать организационно-экономическую характеристику предприятия;

-описать обеспечивающую систему управления организации;-

-провести совершенствование взаимодействий работников в процессе управления персоналом.

1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Управление персоналом - главная составляющая величина предприятия

Взгляды на управление персоналом принципиально отличались в разных социально-политических системах, в которых они разрабатывались и создавались. Современная практика управления рассматривает три взаимосвязанные составляющие: задачи, человека, управленческую деятельность. Задачи определяют цели, достижение которых с максимальным использованием ресурсов и максимилизацией прибыли служит критерием успеха организации. Человек - это основа корпоративной культуры. Для успеха организации необходимо уделять максимальное внимание персоналу, как движущей силе всех позитивных перемен. Управленческая деятельность представляет собой «менеджмент для всех» и должна осуществляться на «трех уровнях» высшее руководство, среднее руководство, нижнее звено. Все работники являются членами одной команды. Управление персоналом - это специфическая функция, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы.

Экономический метод управления является способом воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивающих возможность «как одарять, так и карать».

Наиболее распространенными методами прямого экономического воздействия на человека являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование, участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации, материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии) компенсации и льготы. Заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства. Стимулирующие выплаты:

- выплаты устанавливаются работнику, занятому на тяжелых работах, работах связанных с вредными условиями, в местах с особыми климатическими условиями;

- работников занятых на выполнении работ, отклоняющихся от нормативных; совмещение профессий, исполнение обязанностей временно отсутствующих работников;

- сверхурочные работы, простои не по вине работника.

Компенсации - денежные выплаты, установленные для возмещения работникам затрат, связанных с исполнением трудовых обязанностей.

Дополнительная зарплата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника.

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда.

Премия за основные результаты труда стимулирует достижения конечных результатов.

Административно - правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанный на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положение о подразделениях, коллективный договор, должностная инструкция, правила внутреннего распорядка.

Социально - психологические методы воздействия на персонал основаны на использовании закономерности социологии и психологии. Эти методы воздействия направлены как на группу сотрудников, так и на каждого отдельно взятого работника.

Социологические методы направлены на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия; психологические - целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретного человека.

В 90-х годах после проведения приватизации государственных предприятий и создания значительного числа организаций с частной собственностью в форме реальная власть на предприятиях перешла к собственникам и менеджерам высшего уровня. В результате влияние трудовых коллективов и профсоюзов на управление предприятием и собственно функции общественного самоуправления значительно ослабли. Таким образом, общественное самоуправление и трудовые коллективы в последние 20 лет прошли два исторических этапа триумф и поражение. Предстоит достаточно сложный и трудный путь сближения социалистического и капиталистического опыта ведения хозяйства. Демократизация общества и рыночная экономика являются составными частями социалистического общества России ХХ1 века и будут влиять на формирование социальных групп и коллективов.

1.2 Современный подход к управлению персоналом

Современная концепция управления персоналом основана на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности.

Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает:

разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации, стимулирования с учетом индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создания положительного социально-психологического климата на рабочем месте.

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одним из важных факторов обеспечения эффективности деятельности организации.

Мотивирование это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов.

Современная психология выделяет два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю.

Внутреннюю мотивацию связывают с интересом к профессиональной деятельности, значимостью выполняемой работы, свободы действий, возможностью реализовать себя, свои возможности, умения и навыки.

Внешняя мотивация обусловлена воздействием внешних факторов, связанных с условиями оплаты труда, социальными гарантиями занятости, возможностями служебного продвижения. Внешние факторы оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Более эффективной оказывается такая система факторов, которая одновременно влияет как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Среди современных способов мотивации можно выделить:

- нормативную мотивацию - побуждение человека к определенным действиям или поведению посредством воспитательного воздействия: убеждения, внушения, информированию.

- принудительная мотивация - использование властных полномочий с угрозой снижения удовлетворения потребностей работника при невыполнении им соответствующих требований (кнут);

-стимулирование- воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства ожидания благ, побуждающих работника к определенному поведению « пряник».

Современный подход к постановке СМК на предприятии предполагает совершенствование системы управления предприятия в целом. Согласно стандарта ISO 9004:2000 «Руководящие указания по улучшению деятельности», для успешного руководства и управления компанией необходим систематический и наглядный менеджмент, то есть внедрение современных стандартов означает не только производство качественной продукции, но и достижение на предприятии высокого уровня менеджмента, гарантирующего выпуск продукции высокого качества.

Система управления по целям систематизирует процесс управления и повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Вместе обе системы дают синертический эффект. Система управления по целям (МВО) позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат. Идея управления по целям была высказана в 1960-х годах Питером Друкером.

Первый шаг для внедрения системы управления по целям на предприятии: определение целей предприятия, затем их декомпозиция до уровня подразделений, отделов, сотрудников. При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с полным пониманием целей, поставленных перед топ - менеджментом, в соответствии с целями, стратегией организации. Обычно определяют 3-5 целей для руководства, далее расставляются приоритеты с помощью проставленных весов, определяются критерии оценки выполнения задач. Результаты достижения данных целей связываются с системой премирования.

Повышение роли персонала и как следствие изменение к нему отношения предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с кардинальными изменениями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации, мастерства и навыков рабочей силы.

Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Из этих же требований исходили и при разработке научных концепций организации труда и управления. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий послеоперационный контроль. Традиционная технология постепенно уступала место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био-, лазерной технологии. По этой причине происходит сокращение персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей и рабочих высокой квалификации. Меняется и деятельность персонала. Возрастает значение концептуальных навыков, имеется в виду умение представлять в целостной системе сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины. Приобретают особое значение внимательность, ответственность, навыки общения, устная и письменная коммуникация.

Восемь принципов.

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

- Ориентация организации на заказчика.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

-Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

- Вовлечение сотрудников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

- Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

ь основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

ь обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

-управление в рамках каждого бизнес-процесса;

-управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

-затраты на осуществление бизнес-процесса

-расчет времени на осуществление бизнес-процесса

- показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

- Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

- Постоянное улучшение.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

- Отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

- Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

1.4 Мотивация управления персонала

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процесс управления и улучшения качества. В сущности у каждой компании есть три основных способа воздействия на работника:

- заставить (принудить);

- договориться (сделка купли - продажи качественного труда);

- создать условия, в которых работник самомотивируется (самомотивация).

Системы мотивации используют все три способа, однако в рамках TQM наибольшее внимание отдается третьему - самомотивации. Выработка работником внутреннего стремления и желания к определенным видам деятельности дается ему лучше, чем все остальное. Его не нужно заставлять или заключать с ним договор о том, как делать его любимую работу. Но почему люди выбирают ту или иную деятельность? Почему они не хотят делать то, к чему их принуждают?

Прежде всего, людям необходимо дать определенную свободу в выборе тех или иных сообществ. В административной иерархической системе управления рабочие подразделения формируются независимо от желания людей: как правило, работник не имеет право выбора коллективов, где они хотели бы работать. Появление кружков качества, групп и клубов качества привело к более свободным способам формирования мини-сообществ.

В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появлению ощущения полезности людям и их самореализации. Микроклимат таких сообществ, при достаточном количестве, желании и умении руководства поддержать его, распространяется на всю компанию, становится климатом компании.

При анализе соответствия направления целей предприятия и направлений, целей персонала можно выделить 4 ситуации. Негативная ситуация, когда цели предприятия и персонала направлены в противоположные стороны. В этом случае возможно воровство, расхищение материальных ценностей, несоразмерность зарплаты руководства и работников, отсутствие управляемости и порядка.

Следующая ситуация, когда коллектив отличается разгруппированностью целей персонала, он разбит на несколько групп, каждая из которых преследует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей предприятия. При этом наблюдается некоторая структурированность отдельных групп, на основании которой можно выделить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им.

Ситуация когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), является логическим продолжением предыдущего случая. Переход от ситуации 2 к ситуации 3 возможен тогда, когда на основании тщательного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей предприятия, руководство предполагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих к пересмотру своих целей в соответствие с целями организации.

Наконец последний и достаточно желанный случай, когда сгруппированные цели персонала совпадают с целями предприятия. В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив развития. Заметим, что в данной ситуации цели отдельных групп образуют некоторый разброс. Это необходимо и естественно, так как полная параллельность целей

Исключает возможность проверки и корректировки главной цели команды.

Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называемые внутренние факторы, такие как признание коллег и руководства, возможность получить ощущение радости от полученных результатов работы в группе и так далее.

На отношение работника влияет то, насколько организация взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы мы относим к группе социально-страховых. Подробнее о факторах мотивации ниже.

Система мотивации предусматривает использование всех групп мотивирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями работников и интенсификации их труда. Вечных систем мотивации нет, люди привыкают и приспосабливаются под систему, подстраивают свои интересы, поэтому рано или поздно приходится обновлять любую систему мотивации. Как правило, на каждом предприятии есть своя система мотивации, плохая она или хорошая, но она есть. Для того, чтобы обновить систему или же ее перестроить заново, необходимо очень тщательно продумать и хорошо себе представлять, что должно получится в результате реформы. В современных российских компаниях почти отсутствует опыт использования внутрифирменных факторов, что очень печально. Правда в научно-исследовательских институтах Академии наук СССР и России можно найти примеры использования этого опыта. Мотивация и в этих коллективах была превосходной, сотрудники работали с большим подъемом и энтузиазме. Опыт этих коллективов необходимо сохранять и использовать в отечественной практике, пока эти проблемы и методы мотивации не

Стерлись из памяти. Привлечение в промышленную жизнь научного подхода к управлению принесло и новые идеи мотивации, характерные для научных организаций.

Жизненная важность менеджмента качества обусловлена необходимостью вовлечения практически всех работников предприятия в процессы улучшения качества. Улучшение качества невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведения работников. Определенные трудности встречают и различные методы материального стимулирования, которые мы относим ко второй категории. Оплата труда в зависимости от его качества, установление премий за улучшение качества несомненно полезны, особенно на первоначальных этапах создания и развития систем качества, однако как долговременные действия они часто приводят к разочарованию в связи с появлением опасных побочных явлений, таких как искажение данных, манипуляции с отчетами, разрушение атмосферы сотрудничества и развитие соперничества, а иногда и превращение системы мотивации в систему демотивации. В своей книге «Пространство доктора Деминга» Г. Нив задает вопрос: «Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут?» Возможно, что это просто страх, денежные стимулы или просто они хотят этого?

Дж. К. Гелбрейт, известный американский экономист выделяет четыре основных метода мотивации:

- принуждение;

- вознаграждение;

- солидарность;

- приспособление.

Через эти основные методы организация может воздействовать на своего работника. Принуждение основано на обыкновенном страхе человека быть подвергнутому наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции и чувство вины. Администрация может наложить штрафные санкции или перевести работника на менее оплачиваемую работу или уволить. В социально- психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления или стресса. Беспокоясь за свое здоровье, человек становится покорным.

Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность - это не то, что нужно для эффективности. Главное в покорности - не возражать. Глуп, смешон или непонятен приказ - нельзя возражать. А в дальнейшем можно и не выполнять приказ, так как чаще всего приказ и распоряжение не являются следствием хорошо продуманного плана, а представляют собой результат случайных, порой даже чисто эмоциональных действий руководства. Такое управление не нашло большого применения в развитых странах. Но европейские и американские компании и сейчас применяют метод принуждения сотрудников (увольнение) и управлении персоналом. В основе практики руководства советской эпохи лежал репрессивный метод управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, халатности или неумения того или иного работника. Механизм предполагал очень простые действия: в случае обнаружения несоответствия (дефекта) любого сорта нужно было найти «виновника», то есть работника, которому можно приписать данное несоответствие и наказать виновника. Далее предполагалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения несоответствия, ошибки. Роль менеджеров, таким образом вместо установления причин проблемы и их устранения (отметим, часто за счет коррекции системы менеджмента), уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий также деформировались в откровенную грубость и хамство, оскорбления - тотальный хамский менеджмент - ТХМ.

Нельзя сказать, что в наших условиях на наших заводах можно полностью отказаться от методов принуждения. Сформировались люди, которые другого языка просто не понимают. Но их надо или перевоспитывать, или увольнять. Ибо на современном производстве от людей с психологией раба просто нечего делать, от него не дождешься инициативы и добросовестности, интереса в работе. В философии всеобщего качества к методу принуждения, основанному на страхе, грубости и хамстве крайне отрицательное отношение. Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо.

Методы принуждения должны носить пограничный характер, не допускать переступать установленные зоны действия. Это похоже на то, как в обычной жизни выполняется роль закона. Если не переступать границы закона, то можно быть уверенным, что методы принуждения не будут применимы. Как правило, они касаются производственной дисциплины, распорядка дня, соблюдения нормативных актов, соблюдение требований технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением указанных выше случаев.

Вознаграждение может быть представлено в форме подарка, дополнительного отпуска, денежном эквиваленте, а так же в форме награды, благодарности, популяризации работника через публикацию о нем материалов в газете, радио, приглашение на обед с руководством. Вознаграждение должно быть связано с приятными эмоциями, чувствами работника. Для российского человека сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно приятно, так как наши работники - это как правило малообеспеченные люди и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика.

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях. При построении системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы имеющейся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается.

В настоящих условиях России прирост полезности денег очень велик, потому что они тратятся работниками на самые необходимые вещи. Но со временем (и это показывает опыт богатых стран) при увеличении личного дохода прирост полезности денег уменьшается и, следовательно, уменьшается их мотивационная роль.

Внедрение системы материального стимулирования основывается фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эффективности, в том числе качества. Обычно при этом преследуется три основные цели:

- усиление контроля над расходованием фонда заработной платы;

- поддержание заинтересованности работников в необходимых для компании результатах своего труда;

- повышение гибкости стимулирования труда в зависимости от изменения целей и задач компании.

Между тем специалисты в области управления оспаривают эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда научных исследований отмечалось даже дестимулирующее воздействие по результатам оплаты труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы:

- результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех членов;

- денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты по результатам труда придерживаются двух противоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно побуждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы;

- системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к тому, что управляющие расходуют больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и использование способностей своих работников.

- системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства, требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда.

Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. Более того, при постепенном отходе от строго иерархической структуры управления, когда становится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оплата по результатам труда приобретает еще большее значение. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели.

В настоящее время многие фирмы постепенно отходят от жесткой формулы управления персоналом, которая была распространена в 80-е годы, как правило, целые отрасли применяли один и тот же метод количественной оценки результатов труда. В настоящее время предприятия чаще всего применяют те методы, которые разработаны специально для них.

Солидарность или отождествление - это ощущение целей фирмы как свои собственные. В рамках этого метода через убеждение и воспитание, а также путем создания в коллективе особого климата мотивы ощущаются как внутренние и результаты компании работник рассматривает как свои личные удачи или же наоборот - неудачи. Это очень эффективный метод современного руководства, в основе которого заложено знание социальной психологии.

Приспособление - этот метод наиболее характерен для менеджеров среднего и даже верхнего эшелонов. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила метода мотивации прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросов фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.

Развитие системного менеджмента качества привело к тому, что работники стали понимать необходимость вовлечения в процесс управления и обеспечения качества. Человек- основа любой компании, это понятно всем. Компании стали осознавать себя как социальные сообщества, существование которых, как любого общества, нуждаются в проявлении видения, миссии, целей, стратегии, руководящих принципов.

Чтобы отожествлять свои цели с целями компании работник должен их не только знать, но и считать их справедливыми, они должны отвечать его представлениям о принципах ценностях, определяющих производственные отношения. Жесткая система конкуренции заставляет компании сплачиваться, они как любой живой организм борются за свое выживание, за которым сразу следует поиск настоящего и будущего благосостояния.

стимулирующий мотивация системный организационный

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Характеристика организации как объекта управления

Муниципальное Унитарное Предприятие Жилищно- Коммунального Хозяйства расположено на территории г. Среднеуральск по адресу: ул. Металлистов д. 30.

МУП СУЖКХ осуществляет свою деятельность по следующим вопросам:

- техническое обслуживание и ремонт жилого фонда. Общий обьем обслуживания жилфонда-295,73 тысяч кв.м.

-обьекты соцкультбыта- общеобразовательные школы, дошкольные учреждения, центральная городская больница, центр досуга и развлечений»Волна»,промышленные и продовольственные магазины;

-производит санитарную и механическую уборку городских улиц и территорий, зимнее содержание дорог ;

-занимается благоустройством городских территорий;

-составляет сметы и выдает технические условия, осуществляет согласование проектов и технический надзор по всем видам своей деятельности;

-обеспечивает сбор, вывоз и утилизацию бытовых отходов на полигоне города;

-обеспечивает оперативное диспетчерское управление и контроль за состоянием жилфонда, внутренних инженерных сетей, ликвидирует аварии и проводит ремонтно-восстановительные работы;

-проводит техническое обслуживание и ремонт освещения улиц города;

-представляет производственные помещения, площади сторонним организациям в аренду.

Предприятие является юридическим лицом, за ним закреплено имущество, оно имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, фирменной название, устав и печать предприятия.

Для обеспечения своей трудовой деятельности предприятие имеет трудовые ресурсы, физический капитал, оборотные средства ( материалы), информационные и финансовые ресурсы.

Среднесписочный состав предприятия- 312 чел, в том числе -255 рабочих, 11 чел. Руководителей, служащих- 9 человек.

На предприятии четко определена миссия- постоянное и качественное оказание услуг жилищно- коммунального спектра, для населения города и предприятий; бесперебойное отопление и водоснабжение жилых помещений в течении всего отопительного сезона.

На основе миссии формируется стратегия предприятия, ставятся цели и задачи, которые служат критерием для всего последующего процесса принятия решений.

Цели лежат в основе всего производственного процесса, на целях базируется система мотивации работников, используемая в организации, наконец цели являются точкой отсчета в процессе построения контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и всего предприятия в целом.

Характеристика персонала.

На предприятии существует три уровня управления персоналом:

-директор предприятия, заместитель директора, главный бухгалтер;

-руководители отделов и инженерно-технический персонал;

-мастера и бригадиры.

Первостепенное значение для совершенствования предприятия имеют трудовые ресурсы, поскольку функционирование предприятия полностью зависит от квалификации персонала.

Структура предприятия- это логически выстроенная система взаимоотношений на всех уровнях управления, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей , поставленных перед предприятием. « Наилучшая» структура- это та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей .

На анализируемом предприятии линейно- функциональная система управления персоналом. Она строго иерархически организованная, для нее характерно четкое распределение зон ответственности, а именно- каждое подразделение предназначено для выполнения определенных функций. Такая система управления персоналом до сих пор применяется во всем мире. Она оправдывает себя там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Она позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создает условия для достижения высокой эффективности за счет специалистов. Недостатком такой структуры является то, что она приводит к межфункциональному координированию, ограничивает возможности вращения в организации менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. К позитивным тенденциям в формировании организационной структуры МУП СУЖКХ следует отнести перенесение современных методов управления персоналом, технологией и приемов из сферы предпринимательства в муниципальный менеджмент.

К негативным тенденциям можно отнести стремление к отраслевой структуризации и дублирование полномочий. В связи с этим, руководитель предприятия счел необходимым произвести сокращение штатов, перераспределив работу на оставшихся сотрудников, изменив при этом заработную плату, привязав ее к каждому конкретному исполнителю. Убрав несколько отделов из подчинения директора и передав их в подчинение зам. директора, сократилось дублирование работы на предприятии.

Так же были объединены подразделения производственной службы жилищно-эксплутационного участка № 1 и №2. Таким образом, мы получили новую, более мобильную и гибкую систему управления персоналом. Эта система управления, возможно, позволит предприятию наиболее эффективно осуществлять свою деятельность, достигать поставленной цели и учитывать спрос на предоставляемые жилищно-коммунальные услуги.

В кризисный период, когда происходят изменения в структуре управления персоналом и управления производством, которые направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижение затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды, они особенно ощутимы. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производительно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников( в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия.

В сложной финансово-экономической обстановке, в которой сейчас находится МУП СУЖКХ г.Среднеуральск, да и отрасль в целом, руководителям приходится решать массу проблем, таких как: снижение издержек производства, снабжение материалами, уменьшение дебиторской и кредитной задолженности, кадровые вопросы, а также создание благоприятного микроклимата в коллективе, своевременно выплачивать заработную плату.

В связи с вышеизложенным, считаю , что на таком многоотраслевом предприятии необходимо для совершенствования управления персоналом широко использовать коллективные методы решения проблем, так как проблемы предприятия становятся более глубокими и сложными и требуют многоаспектного рассмотрения , а следовательно ,и разнообразных нередко специализированных знаний .Поэтому предлагается принимать решения , путем привлечения специалистов разных уровней и создания специальных групп. Участие в работе группы повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты ,обычно лучше всего воспринимаются коллективом предприятия. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы группы, а также многовариантность разработок.

Предприятие должно быть укомплектовано молодыми квалифицированными специалистами , которые должны получать достойную заработную плату, для чего необходимо применять более гибкую систему оплаты труда. Это когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышает производительность труда. Такая система основана на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качеству услуг, экономии материалов, удовлетворении требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает .При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника.

Это не просто новая система оплаты труда, здесь заложен новый подход к повышению его эффективности, росту производительности, повышению качества услуг и сокращению издержек производства.

Использование гибкой системы позволит значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства.

Это новый подход к формированию системы оплаты труда путем адекватной оценки его трудового вклада.

2.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

В связи с тем, что реформа ЖКХ проходит достаточно хаотично, некоторые положения принимаются и потом вновь отменяются, то есть не являются достаточно продуманными, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур.

В результате затрудняется и замедляется передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает обьем работы руководителя предприятия и его заместителя, т. е. высшего эшелона управления.

Высокая степень износа основных фондов, неэффективность работы предприятия в связи с большими потерями энергии, воды и других ресурсов, высокие затраты на содержание жилфонда, дотационность сферы, большая задолженность населения и муниципальных структур, неразвитость конкурентной среды - все это сказывается на экономическом состоянии данного предприятия.

Содержание этого комплекса в его нынешнем виде непосильно для потребителей ЖКУ, так и для бюджетной сферы.

Единственным способом преодоления кризиса в ЖКХ, по мнению государства, является изменение системы финансирования, то есть переход от бюджетного дотирования к оплате в полном объеме ЖКУ потребителем при условии обеспечения социальной защиты малообеспеченных семей и экономического стимулирования улучшения качества обслуживания населения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целее .В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления персоналом повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат,

Рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль руководства, ускорение технического прогресса, кооперация в принятии и реализации управленческих решений. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая система управления персоналом, которая позволит работать менеджерам как единой команде.

Список используемой литературы

1.Указ Президента РФ от 28.04.1997 г .№ 425 « О реформе жилищно- коммунального хозяйства в Российской Федерации «Екатеринбургская палата производителей Свердловское региональное агентство поддержки малого бизнеса Бизнессервисцентр « Актуальные вопросы реформирования государственных и муниципальных унитарных предприятий Свердловской области « Екатеринбург, 2005 г.

2. Указ Президента РФ от 27.05.1997 г. № 528 ( с изм. от 09.09.2000 г.) « О дополнительных мерах по реформированию жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации « 2005 г.

3. Постановление Российской Федерации от 17.10.2001 г.№ 797 «О подпрограмме «Реформирование и модернизация жилищно- коммунального комплекса Российской Федерации Федеральной целевой программы « Жилище» на 2002-2010 годы»(извлечение ) ,2005 г.

3.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.-М. 2003г.

4.Управление персоналом . Под редакцией Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина-ЮНИТИ,2000 г.

5.Виханский О.С.Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для студентов вузов .М.Гардарика 2002г.

6.Виханский О.С.Наумов А.И.Практикум по курсу «Менеджмент».М.Гардарика,2001г.

7.Экономика жилищно-коммунального хозяйства: Учебное пособие Под редакцией доктора эконом. наук проф. Ю.Ф. Симонова-М. ИКЦ «Март» 2004 г.

8.Соловьева Л.Д.Вопросы финансового оздоровления предприятий ЖКХ/ Издание министерства строительства и ЖКХ Свердловской области.№ 7.2006г.

8.ЗудинаЛ.Н.Организация управленческого труда: Учебное пособие.М.:ИНФРА-М,1997г.

9.Цветаева В.М.Кадровый менеджмент:учебник-М.; 2004г.

10.Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом. Екатеринбург: Деловая книга,1998 г.

11.Симонов Ю.Ф.,Дрозд Н.И. Жилищно-коммунальное хозяйство: Справочник-М. ИКЦ» Март», 2004 г.

12.Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики М., Дело, 1998 г.

13.Егоршин А.П. Управление персоналом- 2-е издание- Н.Новгород НИМБ, 1999 г.

14.Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996 г.

15.Основы управления персоналом. Под редакцией Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996 г.

16. Секреты умелого руководителя. М.,Экономика, 1991 г.

17. Служебная карьера / Под ред. Е.В. Охотского.М.: Изд.» экономика»1998 г.

18.Поляков В.А.Технология карьеры. М.:Дело,1995 г.

19.Мском М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 1992г.

20.Горкакова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994 г.

Размещено на Allbest.ur

...