Внедрение системы контроллинга на предприятии
Определение сущности контроллинга, как метода совершенствования организационной структуры управления предприятием. Рассмотрение информационного обеспечения и разработки управленческих решений. Анализ функций планирования деятельности предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.11.2015 |
| Размер файла | 181,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Новым этапом развития стало проникновение на кондитерский рынок Москвы и Санкт-Петербурга.
Сейчас в ЗАО «Глобус» представлена продукция более 50 российских и зарубежных производителей. ЗАО «Глобус» является дистрибьютором таких кондитерских фабрик, как «Сладко» (Ульяновск), «Большевик» (Москва), «Конфил» (г. Волгоград), «Акконд» (г. Чебоксары), КФ «Объединенные кондитеры», КФ «Славянка», КФ «Ламзурь», КФ «Спартак» (Беларусь) и других.
Штат предприятия в настоящее время насчитывает 939 человек. Численность работников за последние 8 лет выросла в 2,7 раза, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции, открытием новых цехов и расширением сети розничных магазинов предприятия.
На предприятии ЗАО «Глобус» проводится планомерная работа с кадрами, резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80 %.
2.2 Организационная структура управления и внедрение интегрированной системы контроллинга на предприятии ЗАО «Глобус»
Организационная структура управления предприятия ЗАО «Глобус» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура управления в компании «Глобус», представленная в Приложении А, построена по линейно-функциональному принципу, когда линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители готовят варианты решений, анализируют последствия этих решений, консультируют, рекомендуют. Окончательное решение линейных руководителей приобретают форму приказа, устного или письменного распоряжения, которые обязательны к исполнению всеми подчиненными.
Управление Обществом осуществляет в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных обществах» общее собрание акционеров.
Единоличным исполнительным органом Общества является его Генеральный директор. Внутренний контроль за деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия.
Помимо структуры управления ЗАО «Глобус» существуют и организационные структуры отделов и служб внутри самой исполнительной дирекции. Они принимают участие в управлении не только кооперативно на уровне исполнительной дирекции по схеме, но и самостоятельно принимают решения по специфическим вопросам.
Структуру и штаты отделов утверждает Генеральный директор в соответствии с нормативами численности специалистов и с учетом объемов работ и особенностей функциональных обязанностей.
Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, общий технический и организационный уровень производства.
Отдел закупок (снабжения) контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.
Отдел имеет в своем составе:
1. Инспектора по снабжению.
2. Инспектора по обеспечению сырьем и вспомогательными материалами.
Организационная структура службы продаж предприятия ЗАО «Глобус» представлена отделом продаж, отделом маркетинга и отделом региональных продаж (рисунок 2.1). Последний является самостоятельным структурным подразделением предприятия.
Отдел продаж изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по объему, качеству, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и сохранность готовой продукции.
Отдел маркетинга изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.
Рисунок 2.1 - Структура службы продаж ЗАО «Глобус»
Основное звено экономической службы ЗАО «Глобус» - отдел бухгалтерии, являющийся самостоятельным структурным подразделением организации и подчиненный главному бухгалтеру.
Бухгалтерия и отдел экономического анализа (рисунок 2.2) анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, платежеспособность предприятия и т.п.
Основными источниками информации для финансово-экономического анализа: данные аналитического бухгалтерского учета по счетам результатов, «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2),«Отчет о движении капитала (форма №3), «Бухгалтерский баланс» (форма № 1).
Основными задачами бухгалтерии являются:
организация бухгалтерского учёта хозяйственно-финансовой деятельности;
формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении;
обеспечение учета наличия движения имущества и обязательств, использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами и нормативами.
Рисунок 2.2 - Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Глобус»
Отдел кадров и заработной платы является структурным подразделением ЗАО «Глобус» и создается в целях организации и формирования кадрового состава, подбора, учета, расстановки, профессиональной адаптации и организации повышения квалификации работников организации, анализа уровня организации труда, выполнения плана мероприятий по повышению его уровня, уровня производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарплаты.
При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.
Дублирование выполняемых функций и ненаправленность деятельности некоторых подразделений ЗАО «Глобус» привела к тому, что предприятие, не смотря на высокую развитость производственного комплекса и системы логистики, имеет низкие финансово-экономические результаты деятельности.
Об этом свидетельствует проведенный анализ рентабельности продукции и продаж предприятия [32, с. 3].
Рентабельность - это относительный показатель, характеризующий уровень доходности капитала. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами [4, 24].
1) Определим рентабельность продукции:
2002: Rпродукции = 119970 / 722170 Ч 100 % = 16,61 %;
2003: Rпродукции = 127071 / 885649 Ч 100 % = 14,35 %;
2004: Rпродукции = 144301 / 1272472 Ч 100 % = 11,34 %.
2) Определим рентабельность продаж:
2002: Rпродаж = 119970 / 888199 Ч 100 % = 13,51 %;
2003: Rпродаж = 127071 / 1044260 Ч 100 % = 12,17 %;
2004: Rпродаж = 144301 / 1471101 Ч 100 % = 9,81 %.
Результаты расчета коэффициентов рентабельности (таблица 2.1) показывают, что прибыльность производства и реализации ЗАО «Глобус» в 2002-2004 гг. характеризуются отрицательной динамикой:
;
.
Таблица 2.1 - Расчет показателей рентабельности продукции и продаж ЗАО «Глобус», тыс.руб.
|
Показатели |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. |
Динамика (+ / -) 2004 г. к 2002 г. |
|
|
Выручка от продаж |
888199 |
1044260 |
1471101 |
- |
|
|
Себестоимость реализованной продукции |
722170 |
885649 |
1272472 |
- |
|
|
Валовая прибыль |
166029 |
158610 |
198629 |
- |
|
|
Коммерческие расходы |
46059 |
31540 |
54325 |
- |
|
|
Управленческие расходы |
- |
- |
- |
- |
|
|
Прибыль от продаж |
119970 |
- |
|||
|
Rпродукции, % |
16,61 |
14,35 |
11,34 |
- 31,73 |
|
|
Rпродаж, % |
13,51 |
12,17 |
9,81 |
- 27,39 |
Однако это не свидетельствует о нерентабельности производства и реализации всего ассортимента продукции ЗАО «Глобус».
Такие итоги становятся результатом неслаженной работы отделов закупок и продаж, а также недостаточного исследования внешней среды отделом маркетинга.
Кроме того, планы, подготавливаемые бухгалтерией и отделом экономического анализа содержат много информации, большей частью непригодной для финансового анализа. А сам процесс планирования затянут во времени, что делает невозможным принятие оперативных управленческих решений.
В планировании предприятия преобладает затратный механизм ценообразования: цену формируют без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и нормативной рентабельности. Определение запаса финансовой прочности, анализ безубыточности и рентабельности не производится.
Выходом из сложившейся ситуации может служить внедрение системы контроллинга на предприятии и проведение ряда первоочередных мероприятий, которые позволят стабилизировать хозяйственно-экономическую деятельность ЗАО «Глобус».
3. Внедрение системы контроллинга на примере ЗАО «Глобус»
3.1 Этапы внедрения системы контроллинга в ЗАО «Глобус»
Чтобы стратегически «обезопасить» намеченный курс на экспансию рынка, и включить все службы предприятия в регулируемый контур, который состоит из планирования, управления и контроля, в начале 2006 года компания ЗАО «Глобус» планирует внедрение интегрированной системы контроллинга. Она должна заменить собой возникшие на протяжении многих лет в различных сферах компании, эпизодически разрабатываемые решения в совершенствовании организационной структуры, которые больше не соответствовали современным требованиям менеджмента.
На основе структурного анализа информации проектная команда, в которой участвовали все затронутые руководители цехов и отделов при сотрудничестве со специалистами из Германии разработала следующие требования к системе контроллинга: создание инструментария для оперативного планирования, управления и контроля, повышение прозрачности доходов и расходов, обеспечение долгосрочного развития предприятия (стратегический контроллинг), построение взаимозависимой предварительной калькуляции цен, а также организация контроллинга самого производства с производственно-техническими показателями управления.
В первую очередь, необходимо определить место отдела контроллинга в организационной структуре предприятия ЗАО «Глобус».
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:
1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, отдела экономического анализа, службы сбыта и службы закупок (снабжения).
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть независимой от финансово-экономической службы предприятия.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена рабочей группой из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора, заместителя ген. директора по экономике и коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в отделе экономического анализа. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности будет состоять из небольшой группы высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления установит связи с другими службами и отделами, наладит информационное сотрудничество, в результате чего произойдет более точное разделение функций.
Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех будет назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальника финансово-экономической службы предприятия [17, с. 227].
Во-вторых, должны быть определены основные задачи отдела контроллинга ЗАО «Глобус».
На этапе внедрения предприятиям рекомендуют проработку следующих четырех направлений:
изменения в системе управления;
изменения в организационной структуре;
информационные потоки предприятия;
персонал и возможные проблемы.
Если же рассматривать данный перечень с точки зрения стратегии развития предприятия ЗАО «Глобус», то дополнительно следует выделить следующие задачи:
оптимизация управления организационной структурой компании;
предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом;
внедрение систем планирования, анализа и контроля деятельности;
обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;
обеспечение прозрачности, понятности и объективности полученных результатов;
автоматизация систем учета и управления предприятием.
В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится отделом экономического анализа. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на отделе экономического анализа лежит функция ценообразования (по системе «затраты - нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.
С большой долей уверенности можно утверждать, что отдел экономического анализа будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его «законную территорию».
Принципиальная ошибка данной позиции - недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности отдела экономического анализа - это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Принципиальное отличие службы контроллинга от финансово-экономической службы состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией и отделом экономического анализа.
Следующим этапом внедрения системы контроллинга в ЗАО «Глобус» должны стать мероприятии руководства предприятии по преодолению сопротивления персонала нововведению.
Чтобы добиться поставленной цели необходимо, быстро достичь первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять [30, с. 50-52].
Одним из способов является имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.
Другим способом преодоления сопротивления является подчеркивание профессионального мастерства сотрудников. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость [30, 26]. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.
В 2005 году руководством ЗАО «Глобус» было организовано два методических семинара, главными целями которых стало:
разъяснение финансово-экономической службе предприятия необходимости внедрения контроллинга;
мотивирование персонала, задействованного в разработке проекта реализации системы контроллинга на предприятии.
Последним этапом внедрения системы контроллинга на предприятии ЗАО «Глобус» является организация информационных потоков предприятия.
Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия - генеральный директор, коммерческий директор, начальники отделов - должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.
Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего, задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а, как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно [7, с. 126].
Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации финансово-экономической службы предприятия.
3.2 Отдел контроллинга в компании ЗАО «Глобус»: основные функции и состав отдела
При внедрении системы контроллинга на предприятии необходимо установить распределение полномочий и функциональных обязанностей между бухгалтерией, отделом экономического анализа и отделом контроллинга. Результатом выделения специфических функций последнего должна являться корректировка положения о финансово-экономической службе ЗАО «Глобус» и разработка Положения об отделе контроллинга.
Перечисление функциональных обязанностей финансово-экономической службы предприятия приведены в Приложении Б. Исходя из этого перечня могут быть сформулированы основные функции отдела контроллинга:
определение узких, слабых мест в деятельности предприятия;
построение системы планирования;
организация информационного обеспечения управленческого учета, учета затрат на производство и реализацию, составление калькуляции по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности;
подготовка оперативной информации и прогнозов для руководства предприятия;
обеспечение составления отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов;
оказание методической помощи руководителям подразделений и работникам предприятии по вопросам контроля и анализа хозяйственной деятельности;
проведение финансового анализа и формирование системы экономических индикаторов работы предприятия;
организация внутреннего аудита;
экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка, по выявлению и использованию резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия, подготовка предложений по улучшению деятельности предприятия;
организация участия функциональных подразделений предприятия в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;
формирование, ведение и хранение базы данных планово-экономической информации, внесение изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.
проведение анализа организационной структуры предприятии и действующей системы планирования в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях.
Обобщенный специалистами опыт внедрения системы управления затратами на ряде предприятий и выделенные функциональные обязанности нового подразделения показывает, что рациональным является следующий состав отдела контроллинга (рисунок 3.1):
начальник отдела контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии (может быть назначен коммерческий директор предприятия);
контролер-куратор подразделений (контроллер-аналитик) - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех участков (подразделений) предприятия, понимающий суть и технологические особенности работы каждого типа участков (может быть переведен из отдела экономического анализа);
контролер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорий и инструментами контроллинга (управленческого учета), обладающий высоким уровнем эрудиции;
контролер-специалист по информационным системам - специалист, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации управленческой деятельности и, в частности, деятельности по управлению затратами (может быть переведен из одела по ИТ).
Рисунок 3.1 - Иерархия подчинения отдела контроллинга в ЗАО «Глобус»
Результатом внедрения контроллинга станет система, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия, совершенствованию его организационной структуры и позволит:
предвидеть результаты деятельности предприятия;
планировать деятельность предприятия с целью повышения эффективности использования ресурсов;
своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
План первоочередных мероприятий отдела контроллинга ЗАО «Глобус»:
организация и проведение согласованного составления плана закупок и продаж соответствующими подразделениями на предстоящий отчетный период;
аналитическая работа отделов закупок, продаж и маркетинга под руководством отдела контроллинга по вопросу определения нерентабельных видов продукции;
рассмотрение проблемы калькулирования продукции: не на единицу выпуска продукции, а на единицу реализованной продукции;
проведение переговоров и при необходимости заключение новых соглашений о сотрудничестве: решение вопроса о справедливом распределении коммерческих расходов между ЗАО «Глобус», выступающем в качестве дистрибьютора, и другими фирмами-производителями;
оперативная подготовка полной и достоверной информации о показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
координация деятельности подразделений с целью подготовки и формирования основного бюджета ЗАО «Глобус»;
разработка среднесрочного плана развития предприятии в целом (бизнес-плана компании).
4. Организационно-экономическая часть. Расчет эффективности пересмотра условий Соглашения о сотрудничестве с фирмами-производителями
В настоящий момент ЗАО «Глобус» является дистрибьютором более 50 российских и зарубежных фирм-производителей: «Сладко» (Ульяновск), «Большевик» (Москва), «Конфил» (г. Волгоград), «Акконд» (г. Чебоксары), КФ «Объединенные кондитеры», КФ «Славянка», КФ «Ламзурь», КФ «Спартак» (Беларусь) и других.
Объем продаж продукции собственного производства ЗАО «Глобус» в общей структуре реализации предприятии составляет около 50 %. Значит, оставшиеся 50 % приходятся на других производителей (для удобства изложения обозначим их - ДП).
Однако, по условиям Соглашений о сотрудничестве ДП берут на себя лишь 50 % транспортных расходов. Остальные коммерческие расходы, связанные с реализацией продукции: фасовка, проведение презентация, promotion-акций, заработная плата торговых представителей и др. - осуществляются за счет средств ЗАО «Глобус».
Такое распределение финансовой нагрузки становится причиной снижения рентабельности продукции и продаж ЗАО «Глобус» в 2002-2004 гг.
Решение данной проблемы должно стать проведение переговоров и пересмотр условий Соглашений о сотрудничестве в рамках вопроса распределения финансовых (коммерческих) расходов между ЗАО «Глобус», выступающим в качестве дистрибьютора, и ДП.
Структура коммерческих расходов ЗАО «Глобус» в 2002-2004 гг. представлена в таблице 4.1.
Если вновь подписанными Соглашениями установить разделение всех коммерческих расходов предприятия (кроме транспортных, т.к. эти расходы уже распределены между ЗАО «Глобус» и ДП в соотношении 50 % на 50 %) пополам между ЗАО «Глобус» и ДП, то это позволит первому увеличить прибыль от продаж и показатели рентабельности продукции и продаж (таблица 4.2).
Таблица 4.1 - Структура коммерческих расходов ЗАО «Глобус», тыс.руб.
|
Показатели |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. |
|
|
Коммерческие расходы, в т.ч. |
49059 |
31540 |
54325 |
|
|
Транспортные расходы |
9032 |
8975 |
9575 |
|
|
Хранение запасов, складирование |
8516 |
8230 |
8922 |
|
|
Фасовка |
4225 |
3563 |
4537 |
|
|
Расходы на рекламу (проведение презентация, promotion-акций, заработная плата торговых представителей и др.) |
23627 |
10445 |
29325 |
|
|
Прочие коммерческие расходы |
659 |
327 |
1966 |
Результаты расчетов показали, что при передаче фирмам-производителям 50 % коммерческих расходов ЗАО «Глобус» (кроме транспортных расходов), последнее улучшит финансовые результаты своей деятельности (прибыль от продаж) за 2002-2004 гг. на 52171 тыс.руб., а показатели рентабельности продукции и продаж увеличатся по сравнению с нынешними показателями в среднем на 1,81 % и 1,56 % соответственно:
Прибыль от продаж (2002-2004 гг.) = 18513,5 + 11282,5 + 22375 = 52171 тыс.руб.;
Таблица 4.2 - Расчет эффективности перераспределения коммерческих расходов между ЗАО «Глобус» и ДП
|
Показатель |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. |
|
|
1. Выручка от реализации, тыс.руб. |
888199 |
1044260 |
1471101 |
|
|
2. Себестоимость продукции, тыс.руб. |
722170 |
885649 |
1272472 |
|
|
3. Валовая прибыль, тыс.руб. |
166029 |
158610 |
198629 |
|
|
4. Транспортные расходы ЗАО «Глобус», тыс.руб. |
9032 |
8975 |
9575 |
|
|
5. Другие коммерч. расх. ЗАО «Глобус» и ДП, тыс.руб. (без учета трансп. расх.) |
37027 |
22565 |
44750 |
|
|
6. Другие комм. расх. ЗАО «Глобус», тыс.руб. (строка 5 Ч 50 %) |
18513,5 |
11282,5 |
22375 |
|
|
7. Прибыль от продаж, тыс.руб. (стр. 3 - стр. 4 - стр. 6) |
138483,5 |
138352,5 |
166679 |
|
|
8. Рентабельность от продаж, % ([стр. 7 / стр. 1] Ч 100 %) |
15,59 |
13,25 |
11,33 |
|
|
9. Рентабельность продукции, % ([стр. 7 / стр. 2] Ч 100 %) |
19,18 |
15,62 |
13,10 |
|
|
Справочно: |
||||
|
10. Прибыль от продаж, тыс.руб. (до проведенных мероприятий) |
119970 |
127070 |
144304 |
|
|
11. Рентабельность от продаж, % (до проведенных мероприятий) |
13,51 |
12,17 |
9,81 |
|
|
12. Рентабельность продукции, % (до проведенных мероприятий) |
16,61 |
14,35 |
11,34 |
|
|
13. Абс. изменение прибыли от продаж, тыс.руб. (стр. 7 - стр. 10) |
18513,5 |
11282,5 |
22375 |
|
|
14. Абс. измен. Rпродаж, %, (стр. 8 - стр. 11) |
2,08 |
1,08 |
1,52 |
|
|
15. Абс. измен. Rпродукции, % (стр. 9 - стр. 12) |
2,57 |
1,09 |
1,76 |
5. Правовое и экологическое регулирование совершенствования организационной системы предприятия
Требования, предъявляемые к производственно-хозяйственной деятельности, содержатся в различных нормативных правовых актах и соотносятся с различными аспектами ее ведения.
Государственное регулирование деятельности предприятия осуществляется в интересах различных субъектов. Субъектами такого интереса являются государство, выступающее от имени общества в целом, контрагенты предприятий, инвесторы, потребители товаров и услуг, работники предприятия и др.
Основным источником финансового предпринимательского права является Конституция РФ. Она имеет высшую юридическую силу, прямое действие и применение на всей территории РФ. Законы и иные правовые акты, принимаемые в Российской Федерации, не должны противоречить Конституции РФ [1, 2].
Для предпринимательского права особое значение имеют те конституционные нормы, которые содержат отраслевые принципы. Кроме того, в основном законе закреплены конституционные гарантии деятельности предприятий, конституционные ограничения.
Конституция разграничивает компетенцию различных государственных органов в сфере правотворчества и в соответствии с этим разграничением проводит дифференциацию источников права. Так, в соответствии со ст. 71 в ведении Российской Федерации находятся, федеральная государственная собственность и управление ею, установление норм федеральной политики и федеральные программы в области экономического развития, установление правовых основ развития рынка, основы ценовой политики, федеральные экономические службы, включая федеральные банки, гражданское, гражданско-процессуальное, арбитражно-процессуальное законодательство.
Далее в иерархической структуре источников права следует назвать кодексы РФ: Гражданский кодекс, Налоговый кодекс, Бюджетный кодекс.
Гражданский кодекс РФ охватывает своим регулированием и производственно-хозяйственные отношения, и товарные отношения, направленные на удовлетворение потребительских нужд, прежде всего, граждан. Некоторые его статьи регулируют не только частно-правовые отношения, но и отношения публичного характера (например, нормы о конкуренции, национализации, правила о заключении договоров в обязательном порядке и др.) [2].
Помимо Гражданского кодекса РФ, ведущую роль в системе источников финансового права играют федеральные законы, которые можно классифицировать по сфере деятельности следующим образом:
а) законы, регулирующие общее состояние определенного вида рынка, например закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», Федеральный закон «О рынке ценных бумаг»;
б) законы, устанавливающие правовое положение субъектов, действующих на рынке, например Федеральные законы «Об акционерных обществах», «О производственных кооперативах» и т.д.;
в) законы, регулирующие отдельные виды деятельности предприятий, например Закон РСФСР «Об инвестиционной деятельности», Федеральные законы «О рекламе», «О связи» и др.;
г) законы, совмещающие в себе регулирование второй и третьей группы, то есть устанавливающие правовое положение субъектов, занимающихся каким-либо видом деятельности, например Федеральные законы «О банках и банковской деятельности», Закон РФ «О товарных биржах и биржевой торговле» и др.;
д) законы, устанавливающие требования к деятельности предприятий, например Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», Законы РФ «О стандартизации», «О сертификации продукции и услуг» и т.д.
Конституция Российской Федерации в качестве одного из основных прав граждан закрепила право на охрану здоровья (ст. 41). Естественным производным из этого является и право работника на здоровые и безопасные условия труда, которые также в качестве отдельного принципа и в форме субъективного права закреплены в ст. 37 Конституции РФ. Охрана труда - это система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. Выраженные в правовой форме и, в первую очередь, закрепленные в трудовом законодательстве, все эти нормы образуют важнейший правовой институт особенной части трудового права, но нельзя при этом не учитывать, что под охраной труда в широком смысле слова следует понимать все трудовое право, поскольку все его нормы направлены на защиту интересов всех работающих.
Изучение и решение проблем, связанных с обеспечением здоровых и безопасных условий, в которых протекает труд человека - одна из наиболее важных задач в разработке новых технологий и систем производства. Изучение и выявление возможных причин производственных несчастных случаев профессиональных заболеваний, аварий, взрывов, пожаров, и разработка мероприятий и требований, направленных на устранение этих причин позволяют создать безопасные и благоприятные условия для труда человека. Комфортные и безопасные условия труда - один из основных факторов, влияющих на производительность, здоровье работников и, следовательно, увеличение прибыли предприятия [5, с. 24-26].
В 2004 году численность работников занятых по основной деятельности в ЗАО «Глобус» составила 347 человек, из них 27 человек работают в условиях не соответствующих санитарно-гигиеническим требованиям. Доля этих рабочих в общей численности персонала, занятого по основной деятельности составляет 2,9 %.
В 2003 году на предприятии ЗАО «Глобус» была проведена аттестация рабочих мест по условиям труда фирмой ООО «Экосервис». Аттестация рабочих мест по условиям труда проводилась на рабочих местах в результате проведенной работы выявлено:
Класс условий труда - вредный 3 на следующих рабочих местах:
по пыли мучной: засыпщик муки, выбойщик мешкотары;
по пыли древесной: плотник, столяр;
по показателям микроклимата: пекарь;
по показателям микроклимата: газоэлектросварщик;
по показателям тяжести трудового процесса класс условий труда - вредный, тяжелый труд: грузчик, газоэлектросварщик;
по параметру освещенности класс условий труда на следующих рабочих местах: выбойщик мешкотары, засыпщик муки, укладчик-упаковщик.
Остальные рабочие места ЗАО «Глобус» соответствуют оптимальным и допустимым условиям труда.
Шум и вибрация на ЗАО «Глобус» не выявлены.
Условиями коллективного договора ЗАО «Глобус» предусмотрены льготы и компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда. Это такие льготы как более ранний уход на пенсию работающих на вредных местах, доплата за вредность, дополнительное количество дней отпуска. Так же работающим на вредных местах выдаются талоны на бесплатное молоко, питание. При наличии свободных финансовых средств у предприятия и по решению его дирекции работающим на вредных производствах могут выдаваться льготные путевки на санаторно-курортное лечение. Так же может производиться страхование здоровья и жизни работников за счет предприятия.
Опасность пожара на предприятии ЗАО «Глобус» вызвана в основном использованием в технологическом процессе таких веществ как мука, крахмал, какао-порошок, молоко сухое. Пожароопасными свойствами обладает пыль этих веществ, которая находится в производственных помещениях в состоянии аэрогеля. Аэрогель можно представить как твердое вещество в состоянии тонкого измельчения, поэтому температура самовоспламенения его мало отличается от температуры самовоспламенения твердого вещества.
Источника зажигания, встречающиеся на предприятии ЗАО «Глобус» довольно разнообразны. Причинами воспламенения могут быть:
искры механического происхождения;
открытый огонь, используемый для технологических целей (топки на газе), а также возникающий при электрогазосварочных работах;
непогашенные окурки, спички;
электрический ток;
разряды статического электричества.
На предприятии ЗАО «Глобус» создана пожарно-техническая комиссия, которая один раз в месяц проводит обследование с последующим оформлением плановых мероприятий, направленных на устранение различных нарушений существующих правил пожарной безопасности для промышленных предприятий.
В складских помещениях, в магазинах предприятия, в цехах и административном здании функционирует пожарная сигнализация. В этих помещениях стоят датчики. В случае пожара сигнал подается на компенсатор, который расположен на проходной ЗАО «Глобус».
Возле каждого помещения предприятия установлены пожарные щиты с первичными средствами пожаротушения: лопаты, багор, лом, пожарные ведра, топор. Так же имеются емкости с песком. На территории предприятия есть пожарный водоем. На каждом этаже производственных зданий имеются центральные входы и эвакуационные выходы.
В таблице 5.1 представлен анализ расходования средств на охрану труда на предприятии ЗАО «Глобус» за 2002-2004 года.
Таблица 5.1 - Анализ расходования средств на охрану труда в ЗАО «Глобус»
|
Показатели |
Период |
Темпы роста к 2002 г., % |
||||
|
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. |
2003 г. |
2004 г. |
||
|
1. Компенсация за работу во вредных условиях труда, тыс.руб. |
19950 |
33500 |
67850 |
167,9 |
340,1 |
|
|
2. Приобретено защитных средств, тыс.руб. |
12567 |
25710 |
46260 |
204,6 |
368,1 |
|
|
3. Затрачено на лечебно-профилактическое питание, тыс.руб. |
8443 |
9302 |
12940 |
110,2 |
153,3 |
|
|
4. Улучшение условий труда, тыс.руб. |
30960 |
68512 |
127050 |
221,3 |
410,4 |
Затраты на охрану труда неуклонно увеличивались на протяжении всего анализируемого периода. Так компенсация за работу во вредных условиях труда увеличилась с 19950 тыс.руб. в 2002 г. до 67850 тыс.руб. в 2004 г. темп роста расходов по этой статье составил 340,1 %. В 2002 году приобретено защитных средств на сумму 12567 тыс.руб., а в 2004 году уже на сумму 25710 тыс.руб. Темп роста затрат на приобретения защитных средств составил 368,1 %. В начале анализируемого периода на лечебно-профилактическое питание было затрачено 8443 рубля, а к концу периода эта сумма увеличилась до 12940 тыс. руб. Темп роста затрат на лечебно-профилактическое питание составил 153,3 %. Темп роста общей суммы средств, затраченной на улучшение условий труда составил 410,4 %.
Итак, можно сделать вывод, что на предприятии ЗАО «Глобус» работа по охране труда ведется удовлетворительно, все правила и нормы по организации охраны труда и техники безопасности соблюдаются. Экономическая эффективность мероприятий по охране труда проявляется в повышении производительности труда и сокращении материальных потерь, связанных с неудовлетворительным состоянием охраны труда.
Заключение
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного совершенствования организационных структур предприятий в любых сферах деятельности. В современных условиях предприятия и организации получили право самостоятельно формировать персонал и распоряжаться трудовыми ресурсами. Поэтому роль управленческих решений и контроля их выполнения в настоящее время очень велика.
В современных условиях одним из методов совершенствования организационных структур предприятия является контроллинг. Решающим для успеха проекта внедрения системы контроллинга становится наряду с выбором инструментов контроллинга, прежде всего, их адаптация к основополагающим для предприятия процессам, а также интеграция контроллинга в общую стратегию деятельности предприятия.
Анализ текущего состояния организационной структуры предприятия показал:
1) Дублирование выполняемых функций и ненаправленность деятельности некоторых подразделений ЗАО «Глобус» привела к тому, что предприятие, не смотря на высокую развитость производственного комплекса и системы логистики, имеет низкие финансово-экономические результаты деятельности.
2) Проведенный анализ рентабельности производства и реализации позволил выявить неслаженность работы отделов закупок и продаж, а также недостаточность исследования внешней среды отделом маркетинга.
3) Планы, подготавливаемые бухгалтерией и отделом экономического анализа, содержат недостаточную для финансового анализа информацию. В планировании предприятия преобладает затратный механизм ценообразования: цену формируют без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и нормативной рентабельности. Определение запаса финансовой прочности, анализ безубыточности и рентабельности не производится.
4) Процесс планирования затянут во времени, что делает невозможным принятие оперативных управленческих решений.
В качестве преодоления недостатков сложившейся организационной структуры предприятия рекомендовано внедрение системы контроллинга и проведение ряда первоочередных мероприятий, которые позволят стабилизировать хозяйственно-экономическую деятельность ЗАО «Глобус».
При внедрении системы контроллинга на предприятии необходимо установить распределение полномочий и функциональных обязанностей между бухгалтерией, отделом экономического анализа и отделом контроллинга. Результатом выделения специфических функций последнего должна являться корректировка положения о финансово-экономической службе ЗАО «Глобус» и разработка Положения об отделе контроллинга.
На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена рабочей группой из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора, заместителя ген. директора по экономике и коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования на предприятии.
С точки зрения стратегии развития предприятия ЗАО «Глобус» следует дополнительно выделить следующие задачи отдела контроллинга:
оптимизация управления организационной структурой компании;
предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом;
внедрение систем планирования, анализа и контроля деятельности;
обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;
обеспечение прозрачности, понятности и объективности учета затрат;
автоматизация систем учета и управления предприятием.
Результатом внедрения контроллинга станет система, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия, совершенствованию его организационной структуры и позволит:
предвидеть результаты деятельности предприятия;
планировать деятельность предприятия с целью повышения эффективности использования ресурсов;
своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
В 2005 году руководством ЗАО «Глобус» было организовано два методических семинара, главными целями которых стало:
разъяснение финансово-экономической службе предприятия необходимости внедрения контроллинга;
мотивирование персонала, задействованного в разработке проекта реализации системы контроллинга на предприятии.
В план первоочередных мероприятий отдела контроллинга ЗАО «Глобус» входят:
организация и проведение согласованного составления плана закупок и продаж соответствующими подразделениями на предстоящий отчетный период;
аналитическая работа отделов закупок, продаж и маркетинга под руководством отдела контроллинга по вопросу определения нерентабельных видов продукции;
рассмотрение проблемы калькулирования продукции: не на единицу выпуска продукции, а на единицу реализованной продукции;
проведение переговоров и при необходимости заключение новых соглашений о сотрудничестве: решение вопроса о справедливом распределении коммерческих расходов между ЗАО «Глобус», выступающем в качестве дистрибьютора, и другими фирмами-производителями;
оперативная подготовка полной и достоверной информации о показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
координация деятельности подразделений с целью подготовки и формирования основного бюджета ЗАО «Глобус»;
разработка среднесрочного плана развития предприятии в целом (бизнес-плана компании).
Таким образом, внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается появлением как новых задач, так и новых проблем, требующих исполнителей. Она должна функционировать на предприятии постоянно, а, следовательно, необходима организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих функций. Вновь созданный отдел должен находиться в подчинении руководителя высшего уровня. Не важно, как будет называться это подразделение, - отдел стратегического развития, служба контроллинга, информационно-аналитический отдел и т. п., но его сотрудники - контроллеры - должны владеть методами системного анализа в приложение к какой-либо предметной области. В целом, контроллинг является одной из самых эффективных и перспективных на настоящее время систем для совершенствования организационных структур предприятий.
Список использованных источников
1. Конституция РФ.
2. Гражданский кодекс РФ.
3. Алексеева И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия. - М.: Перспектива, 2003. - 456 с.
4. Бакметов И. Основы финансового менеджмента в торговом предприятии. - СПб: Питер, 2004. - 322 с.
5. Бринчук М.М. Экологическое право. - М.: Юристъ, 1998. - 195 с.
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Мастерство, 2002. - 280 с.
7. Годин В.В., Корнеев И.К. Информационное обеспечение управленческой деятельности. - М.: Мастерство, 2002. - 240 с.
8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менежмент. - М.: Мастерство, 2003. - 288 с.
9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. - СПб.: Санкт-Петербургский Университет Экономики Финансов, 2003. - 318 с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2002. - 508 с.
11. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 190 с.
12. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул.: ЭКО, 2004. - 185 с.
13. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2003. - 456 с.
15. Кузнецов В.В., Чебурашкина И.С. Контроллинг: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ,2004. - 59 с.
16. Лукашевич В.В. Управление персоналом. - М.: Деловая литература - Гелан, 2004. - 240 с.
17. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. - СПб.: Лениздат, 2003. - 320 с.
18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 318 с.
19. Менеджмент организации / Под ред. проф. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 268 с.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы мененджмента. - М.: Дело,1998. - 536 с.
21. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2003. - 400 с.
22. Романов А.Н. Маркетинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 180 с.
23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 256 с.
24. Смирнова Г.Б. Менеджмент. - М.: Издательская корпорация «Дашков и К», 2002. - 200 с.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 101 с.
26. Фалько С.Г., Носов В. М. Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.
27. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 146 с.
28. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
29. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.
...Подобные документы
Понятие контроллинга, его сущность и виды. Рассмотрение структуры, а также характеристика разделов контроллинга. Реализация функций контроллинга. Установление цели предприятия, текущий сбор и обработка информации для принятия управленческих решений.
реферат [1,2 M], добавлен 22.04.2015Фазы внедрения контроллинга. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации. Рост значимости функций контроллинга. "Вживание" контроллинга в текущую деятельность предприятия. Типичные ошибки при внедрении контроллинга.
контрольная работа [33,8 K], добавлен 04.10.2011Процесс контроллинга, его виды и характеристика. Назначение контроллинга для целей антикризисного управления. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и организация системы контроллинга, совершенствование информационного обеспечения.
курсовая работа [157,0 K], добавлен 07.08.2011Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".
курсовая работа [51,9 K], добавлен 24.03.2011Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.
контрольная работа [29,3 K], добавлен 01.06.2010История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".
курсовая работа [281,9 K], добавлен 23.12.2013Контроллинг как межфункциональная концепция управления, пересечение деятельности менеджера и контроллера. Задачи системы контроллинга: координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. Функционирование контроллинга "по кругу".
курсовая работа [1,2 M], добавлен 03.08.2009Сущность, задачи и функции контроллинга как метода совершенствования организационной структуры управления предприятием. Функции планирования и организация контроля деятельности предприятия. Этапы внедрения и развития системы менеджмента качества.
творческая работа [47,6 K], добавлен 18.10.2015Понятие, структура и способы организации службы контроллинга. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации). Особенности организации службы контроллинга в Российской Федерации.
контрольная работа [21,6 K], добавлен 17.06.2010Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.
курсовая работа [2,5 M], добавлен 10.03.2011Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 10.03.2014Определение места контроллинга в системе управления и информационного обеспечения деятельности предприятия. Понятие и сущность управленческой информации. Технология формирования управленческой информации и основные направления развития контроллинга.
курсовая работа [507,0 K], добавлен 27.11.2010Изучение сущности, функций (управление сбытом, продажами), задач, структуры, направлений деятельности контроллинга. Определение инструментов менеджмента для руководства, стимулирования сотрудников, регулирования деятельности подразделений предприятий.
курсовая работа [3,6 M], добавлен 14.03.2010Анализ хозяйственной деятельности ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Описание системы управления рисками. Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом. Проект внедрения системы контроллинга на предприятии.
курсовая работа [773,0 K], добавлен 24.10.2014Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.
курсовая работа [73,4 K], добавлен 04.12.2013Директ-костинг представляет собой очень гибкую и мощную информационно-аналитическую систему, на которой должно базироваться построение оперативного контроллинга на предприятии. Директ-костинг поставщик информации для принятия управленческих решений.
реферат [51,2 K], добавлен 19.12.2008Предмет и содержание контроллинга, его задачи, принципы и функции. Системы и методы внутреннего финансового контроллинга. Организация системы финансового управления строительной компанией "Логопром Сормово" с применением технологии контроллинга.
курсовая работа [116,7 K], добавлен 10.03.2011Раскрытие содержания процесса контроллинга на предприятии и определение сферы его действия. Характеристика теоретических разработок и инструментов, используемых контроллингом. Цели и процесс внедрения контроллинга на предприятии на примере ОАО "АвтоВАЗ".
курсовая работа [53,3 K], добавлен 10.03.2011Для эффективной реализации системы контроллинга на предприятиях (в особенности на средних и крупных) должны создаваться соответствующие специализированные службы. Этот процесс именуется термином институциализация контроллинга. Динамика окружающей среды.
реферат [77,4 K], добавлен 19.12.2008Понятие и назначение контроллинга на предприятии, история его возникновения и развития. Изменение технологии принятия решений на современном этапе и связанные с ним трудности. Порядок определения возможного объема производства продуктов предприятием.
контрольная работа [20,1 K], добавлен 11.03.2010
