Включение человека в работу организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Взаимодействие человека и организации

2. Пути повышения эффективности групп

3. Организационное окружение

Заключение

Литература

Введение

Человек нуждается в общении с себе подобными и по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другое, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы - члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

Решая проблемы управления группами руководство организации, как правило, решает проблемы повышения эффективности управления коллективом в целом Основное внимание при этом должно уделяться определению ню основных показателей групп и факторов, на них влияющих.

Принято считать, что, чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

1. Взаимодействие человека и организации

Одной из важнейших задач стратегического управления является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения. Это требует огромной работы и специальных знаний. Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить не только в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что в личности человека определяет его поведение в организации и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного взаимодействия с организационным окружением. По словам О.С. Виханского и А.И. Наумова, этот «обоюдный процесс может быть болезненным для сторон. И возникновение напряжения может привести либо к малоустойчивому взаимодействию, либо к разрыву их взаимодействия, так как каждый член организации имеет свое собственное окружение и это служит причиной для эффективного установления взаимодействия человека и организационного окружения. Ведь каждый человек выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны.»

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, проблему человека и организации. Какие характеристики личности определяют поведение человека в организации. Какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень не легко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочих мест и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействии с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, имеющее воображение.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека и организации всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места.

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

2. Пути повышения эффективности групп

По определению Марвина Шоу, «группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - вот типичная командная труппа. Такую же труппу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или ее продавцы. Однако, несмотря на то что они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы - это РАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе «Хьюлетт-Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Тексас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

КОМИТЕТ - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями, командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Средняя производительность труда в России в 4 раза ниже, чем в США (а в отдельных отраслях отставание доходит до 30 раз), при этом от 30 до 80% разницы приходится на неэффективное управление и на неэффективную организацию труда (меньшие проценты для предприятий материального производства, где влияют износ и материальное старение оборудования). В развитых странах выработка на человека составляет в среднем 150-450 тыс. долларов в год, в России же, выработка составляет от 700 до 7000 тыс. рублей в год. Это говорит о том, что у российских предприятий имеет место быть возможность повышения экономической эффективности, и не на проценты, а в разы, минимум до 2-3-х, а то и до 10-и раз без расширения производительных мощностей и персонала. Необходимо только желание и воля, а эффективные методики и практический опыт наша компания имеет. Цель любого коммерческого предприятия - это социально-экономический результат, причем не сиюминутный результат, а результат на многие годы вперед, и в этот результат входит и выработка, и прибыль (или производные от нее), и капитализация компании. Поэтому основа эффективности - это определение максимальной, но достижимой, цели и определение путей достижения поставленной перед предприятием цели в ее динамике - разработка стратегии достижения поставленной цели, создание системы стратегического управления предприятием. Однако, как писал Саймон еще в 1964 г. «Цели определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты». Можно поставить целью получение более высокой выработки или прибыли, но это непосредственно ничего не говорит о том, как добиться поставленной цели. Стратегический путь четко не определен. Поэтому, большое распространение в конце прошлого века - начале текущего получили системы управления по частным целям: система «Управление по целям (MBO)» Питера Друкера и «Сбалансированная система показателей (BSC-ССП)» Каплана и Нортона основанные на системе из 15-25 частных показателей. Все эти системы управления по целям ассоциируют с бортовым табло с приборами, на основании показаний которых пилот управляет самолетом: «Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются "приборной панелью", необходимой для "пилота" делового предприятия». Но этот подход, приравнивающий стратегию предприятия к управлению самолетом по приборам (показателям полета), очень ограничен с точки зрения стратегии предприятия. Стратегия предприятия, это, в первую очередь, установка цели и определение путей достижения поставленной цели, а уже потом - стратегия управления движением к поставленной цели. Руководитель предприятия выступает не как пилот, а как руководитель авиакомпании. Соответственно, итоги внедрения подобных систем оказались не такими уж радостными: по некоторым данным, как уже отмечалось выше, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке - вообще неудовлетворительными.

Основой всего является система целеполагания и система стратегического управления по достижению поставленных целей. А основой целеполагания является постановка таких целей, достижение которых, на всех уровнях иерархии, необходимо и собственнику, и руководителям, и рядовым сотрудникам. В первую очередь создание такой системы, когда вклад каждого сотрудника в достижение целей предприятия был бы четко увязан с достижением его личных целей. В одних предприятиях эта задача решается проще, в других сложнее, но она, как показывает наша практика, реализуема. При этом, как отмечали еще классики на заре менеджмента, например, Чарльз Бэбидж (1791-1871): (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью выживают в такой системе. В настоящее время это английская система договоров о производительности, система Скэнлона и некоторые другие системы.

Когда же такие высокие реально достижимые и взаимосогласованные цели разработаны и поставлены, разработка планов и программ их достижения, проведения необходимых изменений в компании, не только не вызывает известного сопротивления, но и проводится с энтузиазмом, необходима только вера коллектива в своего лидера, который ставит четкие цели и руководит проведением изменений. Когда же пути увеличения выработки на человека исчерпаны (но большинству российских предприятий еще далеко до этого), для дальнейшего повышения экономических показателей требуется уже перевооружение, расширение предприятия, расширение штатов, и т.д.

3. Организационное окружение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Обычно под организационным окружением подразумевается та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Стратегическое управление невозможно без полноценной социализации человека, являющейся формой включения человека в коллектив. Возможности же социализации, включения человека в организационное окружение зависят не только от характеристик этого окружения, но и от характеристик человека. Личность человека многогранна, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места. И именно из этого исходит стратегическое управление в той его части, которая касается управления людьми в организации.

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

Рис. 1 Модель включения человека в организационное окружение

· Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

· Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

· Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:

организационный сотрудник окружение среда

Рис. 2 Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами наущения поведению.

Литература

1. В. И. Кнорринг. Теория, практика и искусство управления. М., 2001.

2 В.Р. Веснин. Менеджмент. М., 2004.

3 В. В. Глухов. Менеджмент. С-Петербург, 2000.

4 И. Кабушкин. Менеджмент. Минск, 2002.

5. О. С. Виханский. Менеджмент. М., 2003.

6. Л. И. Кравченко. История менеджмента. М., 2003.

7. К.Т. Шипунов, Е. Н. Кишель. Основы управленческой деятельности. М., 2004.

8. Основы менеджмента под ред. О. А. Зайцевой. М.: Центр, 2000.

9. Менеджмент / под ред. М. Ф. Русинова. М., 2000.

10. Менеджмент, теория и практика в России под ред. А. Т. Поршнева. М., 2003.

11. Менеджмент под ред. Г. Б. Казначевской. Р-на-Дону, Феникс, 2000.

12. Ходеев Ф. П. Менеджмент. Р-на-Дону, 2002.

13. А. В. Морозов. Управленческая психология. М., 2003.

14. А. И. Панфилова. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. С. Петербург, 2001.

Размещено на Allbest.ru