Особенности кадровой политики торгового предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Г.В. ПЛЕХАНОВА»

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Организация оплаты труда на предприятиях отрасли»

Особенности кадровой политики торгового предприятия

Выполнил студент 4 курса, группы МН-41

Шеин Владислав Николаевич

Проверила: доцент, Куцина В.Н.

Пермь, 2015



Оглавление

кадровый управление персонал

1. Теоретические аспекты кадровой политики предприятия

1.1 Цель, факторы влияния на кадровую политику

1.2 Направления и этапы разработки кадровой политики

1.3 Виды кадровой политики и их характеристики

2. Кадровая политика в условиях кризиса и ее задачи

2.1 Антикризисный план НПО «Сатурн»

Список литературы



1. Теоретические аспекты кадровой политики предприятия

1.1 Цель, факторы влияния на кадровую политику

Кадровая политика организации -- генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Факторы внешней среды -- те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

· ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

· тенденции экономического развития;

· научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

· нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды -- это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

§ цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

§ стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации -- в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

§ кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

§ стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики)

1.2 Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Таблица 1. Характеристики основных направлений кадровой политики

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: 1. соответствия 2. профессиональной компетенции 3. практических достижений 4. индивидуальности	1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности 3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) 4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: 1. конкурентоспособности 2. ротации 3. индивидуальной подготовки 4. проверки делом 5. соответствия должности 6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	1. Отбор кандидатов на конкурсной основе 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе 3. Эффективная стажировка на руководящих должностях 4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент 5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: 1. отбора показателей оценки 2. оценки квалификации 3. оценки выполнения заданий	1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок 2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности 3. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: 1. повышения квалификации 2. самовыражения 3. саморазвития	1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения 3. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций 2. Принцип мотивации	1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей 2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

3. официальное утверждение кадровой политики организации;

4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

8. оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.



1.3 Виды кадровой политики и их характеристики

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;

2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таблица 2. Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия



2. Кадровая политика в условиях кризиса и ее задачи

Кадровая политика (КП) в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.

В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств: неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала: повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса.

Основная задача - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

· с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

· с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

· с диверсификацией производства;

· с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях -- не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача -- разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручении, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда -- это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

Второе условие -- в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

1. Адаптивные менеджеры, способные:

· легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;

· взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

· возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

· мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;

· снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения cпроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие - готовность к командной работе.

В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

· они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;

· справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

· профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

· выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

· приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

· организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;

· выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;

· мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

2.1 Антикризисный план НПО «Сатурн»

Антикризисный план НПО «Сатурн» осени 2008 года предполагал сокращение затрат на персонал и накладные расходы, оптимизацию административно-управленческого персонала, в том числе за счет сокращения численности работников, выведение из состава предприятия подразделений непрофильной деятельности. В последствии план претерпел существенные изменения.

«Идти по стандартному пути нам мешали два обстоятельства. - Комментирует ситуацию директор по персоналу ОАО «НПО «Сатурн» Леонид Иванов. - Во-первых, НПО «Сатурн» занимается созданием и продвижением высокотехнологичной продукции и обладает штатом высококвалифицированных уникальных в своей области специалистов. Во-вторых, несмотря на свою территориальную распределенность, головное предприятие компании, с большей частью конструкторских центров и производственных площадок, находится в одном городе - Рыбинске. И потому любые резкие действия градообразующего предприятия приведут к дисбалансу на рынке труда, социальной напряженности и в долгосрочной перспективе лишат компанию собственной кадровой базы, на которую она опиралась десятилетия.

НПО «Сатурн» стало государственной компанией в декабре 2008 года. Это позволило отойти от стандартного набора антикризисных мер и использовать инструменты государственной поддержки. Таким образом, характерными особенностями кадровой политики предприятия стало использование не только жестких сохраняющих, но и развивающих шагов».

В ряд мероприятий, направленных на сохранение кадров, входит решение заменить сокращение заработной платы временной отменой компенсационных выплат из прибыли (так называемого, соц. пакета) и точечные меры социальной защиты работников. Базовые уровни заработной платы низкооплачиваемых работников предприятия с 1 февраля 2009 года увеличились на 40 процентов. Сумма отмененного соц. пакета была сохранена в виде материальной помощи родителям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет и до 3 лет. За счет проработки вопроса с Фондом социального страхования стоимость путевок для детей работников НПО «Сатурн» в детские санатории в 2009 году снизилась на 53 процента.

НПО «Сатурн» оказало положительное влияние на снижение напряженности на рынке труда, минимизировав число увольнений работников компании. Сокращение численности персонала в Рыбинске - на головном предприятии НПО «Сатурн», ОАО «Сатурн-Газовые турбины», ОАО «Русская механика» на 01.07.09. составило 1800 штатных единиц. При этом меры по оптимизации персонала затронули, в основном, административный и вспомогательный персонал, основная часть сокращений была связана с ликвидацией вакансий, каждый десятый сокращаемый нашел работу внутри предприятия.

НПО «Сатурн» стало активным участником региональной целевой программы «Обеспечение мероприятий по снижению напряженности на рынке труда Ярославской области» по трем основным направлениям:

- организация опережающего профессионального обучения работников в случае угрозы массового увольнения (830 чел.);

- организация временного трудоустройства работников предприятия, находящихся под угрозой увольнения (700 чел.),

- организация стажировок в целях приобретения опыта работы выпускников образовательных учреждений (200 чел.).

Для дополнительного привлечения специалистов с рынка труда за последние полгода были проведены пять ярмарок вакансий рабочих и инженерно-технических специальностей, которые с каждым разом привлекают все более квалифицированный персонал, в том числе специалистов, вернувшихся из Москвы, Санкт-Петербурга и других городов. За этот период на головное предприятие было принято порядка 1000 человек, 57% из них - по рабочим профессиям, и еще 18% - учениками.

По состоянию на 01.07.09 численность персонала всех предприятий, входящих в НПО «Сатурн», составила 20 858 человек, что на 1800 человек меньше, чем в июле 2008 года. При этом численность рабочих сохранилась на прежнем уровне. Неизменным остался и средний возраст работников компании - 44 года, каждый пятый работающий в НПО «Сатурн» - это молодой человек до 30 лет.

Социальное партнерство и взаимодействие с органами местного самоуправления г. Рыбинска стало частью антикризисных действий НПО «Сатурн». Администрации г. Рыбинска была предоставлена рассрочка по оплате долга перед НПО «Сатурн» за горячее водоснабжение и теплоэнергию. При вмешательстве работников предприятия, избранных депутатами городского Совета, было приостановлено ранее принятое решение городской администрации о повышении тарифов на оплату услуг ЖКХ. Впервые руководство компании приняло участие в подготовке и заключении трехстороннего соглашения между администрацией городского округа г. Рыбинск, региональным объединением работодателей и межотраслевым координационным советом организации профсоюзов. Данным соглашением, принятым в июне 2009 года, установлены конкретные обязательства администрации города перед жителями города, значительная часть которых является работниками НПО «Сатурн».

Поддержка со стороны государства позволила НПО «Сатурн» в условиях кризиса продолжить развитие научно-технического и производственного потенциала.

Развитие идет через обретение персоналом новых навыков. Объемы внутрикорпоративного обучения на базе собственного Учебного центра компании всегда были значительными. В частности, затраты на обучение работников НПО «Сатурн» в 2008 году составили более 20 млн. рублей. Обучение прошли 8706 человек, в том числе 4073 рабочих, 4633 специалиста и руководителя. В 2008 году началось строительство нового учебного центра общей площадью 3200 кв.м. и пропускной способностью 8000 человек в год, который объединит в себе учебный центр по подготовке персонала НПО «Сатурн» и учебный центр обучения техническому обслуживанию двигателя SaM146. Оснащение нового учебного центра современным обрабатывающим и измерительным оборудованием, инструментом, программным обеспечением создаст условия для масштабного внедрения высоких технологий металлообработки в производство. Это учебная площадка, с помощью которой НПО «Сатурн» заявляет об ответственном отношении к повышению квалификации персонала, о серьезном техническом перевооружении производства, о выпуске качественной продукции при снижении трудоемкости производства.

Политика НПО «Сатурн» в условиях кризиса позволила сохранить кадровый потенциал, проводить дальнейшее развитие персонала, продолжить реализацию прорывных программ и проектов, которые определяют будущее компании, предприятий-смежников на 30-35 лет вперед.



Список литературы

1. Волкова Ю.Д. Влияние кадровой политики на конкурентоспособность организации

2. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. -- М.: Изд-во РАГС, 2009. - 488 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009.

4. Баранников А.В., Королев М.Ф., Науменко Б.Н. Концепция управления качеством образования // Вестник образования. 2012.

Размещено на Allbest.ru

...