Размещено на http://www.allbest.ru/

ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «ХАРЬКОВСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра Компьютерного мониторинга и логистики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Операционный менеджмент

не тему: «Международные стратегии производства японских автомобильных компаний»

Выполнила студ. гр. ЭИМ-43

Шилова Е.А.

Проверил Нескородев С. Н

Харьков-2015

Содержание

• 1. Краткий обзор стратегий международного производства и снабжения
• 1.1 Поглощение зарубежной компании
• 1.2 Создание совместного производственного предприятия
• 1.3 Производство продукции по контракту
• 1.4 Трансфер технологий
• 1.5 ОЕМ-производство
• 1.6 Независимое расширение производства
• 1.7 Расширение в развивающиеся страны
• 2. Направления развития международных стратегий производства и закупок
• 2.1 Направление 1. Дальнейшее развитие международного разделения производства среди компаний
• 2.2 Направление 2. Все более прагматичный характер сотрудничества автопроизводителей
• 2.3 Направление 3. Рост независимости зарубежных предприятий
• 3. Проблемы создания зарубежного производства
• 3.1 Проблемы при размещении производства за рубежом
• 3.2 Опыт Toyota по созданию предприятия за рубежом
• Практическая часть

1. Краткий обзор стратегий международного производства и снабжения

Существует 6 типов стратегий интернационализации:

1. приобретение зарубежных компаний;

2. создание совместного предприятия за рубежом;

3. производство по контракту;

4. передача технологий;

5. ОЕМ-производство;

6. независимое расширение.

Всеми этими стратегиями подразумевается размещение японскими компаниями производства в странах с высоким уровнем развития собственного автомобилестроения, таких как страны Западной Европы, Северной Америки и Южной Кореи. В первом примере описывается опыт компании, построившей собственное независимое производственное предприятие за рубежом. Во втором - компания, которая пошла по пути совместной работы с местным автопроизводителем. В третьем - компания, купившая местное предприятие и воспользовавшаяся его производственными мощностями. Четвертый пример описывает косвенный путь расширения - производство продукции по контракту на производственных мощностях местной компании. В пятом случае рассматривается процесс обмена технологиями между японской и местной компаниями. Наконец, шестой пример описывает японского автопроизводителя, который закупает у местной компании готовые узлы и полуфабрикаты.

1.1 Поглощение зарубежной компании

Данная стратегия подразумевает под собой покупку зарубежным автопроизводителем местного производства целиком и дальнейшую его организацию на том же месте. В пример можно привести приобретение британской автокомпании Lotus американской корпорацией General Motors (1986), итальянской Maserati американской корпорацией Chrysler, испанской Seat немецким концерном Volkswagen (1986), итальянской Lamborghini американской корпорацией Chrysler и британской Jaguar американской компанией Ford (1989).

Поглощение компании может осуществляться не только зарубежными предприятиями, но и местными автопроизводителями: например, в Италии компанию Alfa Romeo приобрела FIAT (1986), а в США компанию American Motors приобрела Chrysler (1987).

Во всех этих сделках в качестве покупателей выступали компании американской «большой тройки» (General Motors, Ford и Chrysler) и наиболее крупные автомобильные компании Европы (Volkswagen и FIAT). Стоит отметить, что все приобретенные компании отличаются небольшим объемом производства и определенной специализацией в некоторых областях, например в разработке спортивных или полноприводных автомобилей. В последнее время ведущие автопроизводители стали приобретать не только автокомпании, но и компании, специализирующиеся в других высокотехнологичных областях, таких, как компьютерная или робототехника.

В чем преимущества стратегии поглощения? Ее главное преимущество заключается в том, что это наиболее быстрый способ размещения собственного предприятия на новой территории. Когда один автопроизводитель поглощает другого, он получает уже готовое, налаженное производство и оборудование, технологии и полный штат обученных сотрудников. При этом поглощение позволяет новому владельцу организовать предприятие по своему, тем самым реализовав собственную стратегию производства.

Однако данная стратегия имеет и свои недостатки. Один из них это финансовые риски. Для покупки готового производство требуются немалые средства, и риск невозврата инвестиций в полном объеме значительно возрастает, если окажется, что реальные выгоды меньше ожидаемых или что новая политика управления компанией вызывает противодействие со стороны персонала. Кроме этого, поглощенная компания тесно связано с местным населением и локальными поставщиками, что также может создавать препятствия новому владельцу.

1.2 Создание совместного производственного предприятия

стратегия международный производство

В этом случае иностранный автопроизводитель объединяется с местной компанией или с другим иностранным автопроизводителем в той же самой стране для создания совместного производственного предприятия.

В таблице 1.1 видно, что в большинстве случаев таковым является один из небольших автомобилестроителей Японии: Isuzu, Subaru, Suzuki и Mitsubishi. Это объясняется тем, что при создании совместного предприятия компании делят бремя инвестиционных затрат примерно поровну, в отличие от стратегии независимого производства. Кроме того, партнеры разделяют между собой и инвестиционные риски. Другое преимущество состоит в том, что оба партнера получают доступ к технологии производства, навыкам и специализациям друг друга.

Однако в создании совместного производства есть и свои недостатки:

1. Чем меньше инвестиционный риск, тем меньше возможности для получения высокой прибыли.

2. Наличие нескольких собственников затрудняет гибкую реакцию на изменения спроса и оперативное расширение выпуска популярных моделей.

3. Даже учитывая, что при совместном предприятии инвестиционные затраты составляют примерно половину от той суммы, которую компания выделяет на открытие независимого производства, эти затраты все равно намного больше, чем при других стратегиях, например при производстве продукции по контракту.

4. Если в бизнесе участвуют две компании, увеличивается время перехода от этапа планирования к полномасштабному производству, что повышает инвестиционные расходы. Обе компании должны затратить определенное время и усилия, чтобы научиться работать вместе как партнеры.

Таблица 1.1

Основные совместные производственные предприятия между японскими и западными автомобилестроителями

1.3 Производство продукции по контракту

Суть стратегии в том, что иностранная компания обеспечивает местную капиталом, технологиями или помощью в исследованиях и разработках в обмен на производство автомобилей для продажи под маркой иностранной компании. Такая стратегия предусматривает определенную степень вовлечения компании-клиента в разработку изделий, которые она затем получит от компании-производителя.

Основной недостаток этой стратегии -- компании не могут рассчитывать на большую прибыль. Однако такие преимущества, как уменьшение торговых разногласий и установление дружественных отношений с зарубежными компаниями, побуждают японских автопроизводителей активно реализовать производство по контракту в разнообразных областях.

1.4 Трансфер технологий

Много соглашений о трансфере технологий было заключено между японскими компаниями и компаниями из развивающихся стран или стран, недавно получивших статус развитых экономик, таких, как Южная Корея и Тайвань, или небольшими компаниями в Европе и Северной Америке. В каждом случае компания -- получатель технологий или инвестиционного капитала уже располагала собственной производственной базой и технологическими ноу-хау.

Передача технологии и/или капитала помогает компании-получателю расширить производственные мощности, повысить производительность и качество продукции. Для некоторых стран (Южная Корея или Тайвань) такой вид соглашений -- единственно возможный, так как прямой перенос производства со стороны японских автопроизводителей правительствами этих стран не допускается. Японцы рассматривают стратегию трансфера технологий как возможность обозначить свое присутствие в стране, чтобы затем перейти к производству по контракту или другим стратегиям, если в будущем это будет возможно.

В отличие от производства по контракту, при трансфере технологий, произведенные автомобили продаются местной компанией под ее маркой, и весь доход от продажи также поступает местной компании. Единственное преимущество для японской компании -- косвенный доход в виде лицензионных сборов и прибыль от продаж, комплектующих на экспорт. Основной смысл передачи технологии -- помочь компании-получателю повысить производительность, снизить издержки и повысить качество продукции до уровня японских, европейских и американских автопроизводителей.

1.5 ОЕМ-производство

Это производство и поставка готовых автомобилей или основных компонентов, например двигателей, другому автопроизводителю, который не участвовал в разработке продукта или поставке узлов для него. В данном случае продукция изготавливается только поставщиком, но продается получателем под его маркой. Обычно ОЕМ-производство используется тогда, когда компания хочет продавать определенный тип автомобиля, но не способна или не готова производить его самостоятельно.

Преимущество OEM-производства состоит в том, что компания получатель автомобилей и комплектующих не рискует, вкладывая собственные средства в их производство, и может действовать более гибко, возобновляя или прекращая ОЕМ-соглашения. OEM-производство также позволяет автомобильной компании быстро выводить на рынок специфические модели, которые она не может разработать и производить самостоятельно.

Недостаток данной стратегии в том, что автомобили, поставленные по OEM-соглашениям, не всегда соответствуют по дизайну имиджу автомобилей марки компании-получателя.

На рис. 1.1 показаны различия между тремя стратегиями: производством продукции по контракту, трансфером технологий и ОЕМ-производством.

1.6 Независимое расширение производства

Используя эту стратегию, компания самостоятельно создает производственные мощности на новом месте, например -- за границей. В таб. 1.2 приведены примеры стратегии независимого расширения японскими автопроизводителями в США и Европе в 1980-х гг. Компании преследовали две цели: 1) облегчить свои торговые операции, разместив производство там же, где находится рынок сбыта, 2) уменьшить воздействие укрепления иены, происходившего в тот период, на рост производственных издержек.

Рис. 1.1. Различия между производством по контракту, передачей технологии и ОЕМ-производством

Таблица 1.2

Основные примеры применения стратегии независимого расширения производства японскими автомобилестроителями в Европе и Северной Америке

Преимущества этой стратегии состоят в том, что при большом масштабе инвестиций и производства возникает больше возможностей для получения прибыли. Кроме того, компании осуществляют производство самостоятельно и независимо, значит, они могут более гибко менять объем производства и номенклатуру моделей в ответ на изменяющиеся внешние условия. Наличие местного производства также имеет косвенные преимущества с точки зрения улучшения имиджа компании на местном рынке.

К недостаткам в первую очередь можно отнести то, что огромные инвестиции, требуемые для строительства крупномасштабного зарубежного производства, они создают большой финансовый риск, что значительно повышает требования к управлению компанией. Прежде чем начать производство за рубежом, компания должна потратить несколько лет для детального планирования и подготовки. Кроме того, необходимо тесное сотрудничество с местными автомобилестроителями во избежание конфликтов и разногласий.

1.7 Расширение в развивающиеся страны

Используя эту стратегию, компании должны учитывать необходимость не только трансфера технологий и переноса некоторых элементов промышленной инфраструктуры, отсутствующих в целевой стране, но и наличие юридических ограничений на импорт комплектующих и прямые инвестиции. Эти соображения и тот факт, что развивающиеся страны, как правило, не располагают высокоемким автомобильным рынком, снижают привлекательность данной стратегии.

В связи с этим компании редко инвестируют в производство развивающих стран напрямую и самостоятельно. Вложения осуществляются в рамках консорциума компаний, куда могут входить автопроизводитель, изготовитель оборудования и финансовое учреждение. Они совместно строят заводы, обеспечивают финансовую поддержку, устанавливают современное производственное оборудование и обеспечивают техническую помощь местной автокомпании. В любом случае объем инвестиций и масштаб расширения невелики, а реализация проектов определяется в большей степени промышленными и экономическими условиями в целевой стране, а не потребностями инвесторов.

Минусы данной стратегии -- низкая производительность и прибыльность из-за небольшого размера заводов, непредвиденные проблемы с закупкой комплектующих, низкий уровень квалификации местных рабочих и ограничения, накладываемые правительством целевой страны.

С другой стороны, многие развивающиеся страны пользуются льготным торговым режимом и другими стимулами для развития промышленности. Любая иностранная компания, которая помогает развивать устойчивую и конкурентоспособную автомобильную промышленность, может рассчитывать, что ее усилия будут вознаграждены возможностью доступа к дешевым ресурсам производства и перспективой долгосрочного роста рынка.

2. Направления развития международных стратегий производства и закупок

В предыдущем разделе были рассмотрены примеры сотрудничества японских автопроизводителей с компаниями Северной Америки, Европы, Южной Кореи и Тайваня: создание совместных производственных предприятий, производство продукции по контракту и организация ОЕМ-производства. В каких направлениях могли бы развиваться эти стратегии в будущем?

2.1 Направление 1. Дальнейшее развитие международного разделения производства среди компаний

Производители в различных странах будут все больше концентрироваться на производстве наиболее конкурентоспособных продуктов. Конкурентное преимущество может относиться к технологии производства, научно-исследовательскому потенциалу или относительно низкой стоимости труда. В результате в отрасли произойдет глобальное разделение производства, а ее продукция будет поступать на все рынки мира

Пример глобального разделения производства по процессам можно наблюдать, когда компания в одной стране производит двигатели и другие компоненты для различных моделей, в то время как компания в другой стране собирает из них готовые автомобили. Пример разделения производства по продукту -- компания в одной стране специализируется на производстве массовых малолитражных автомобилей, а другая компания в другой стране -- на производстве только люксовых моделей. Это направление развития предполагает некоторое объединение капиталов компаний-участников и, возможно, будет перспективным для отрасли, помогая компаниям выжить в условиях растущей конкуренции.

Рис. 2.1 Международное разделение производства

В настоящее время в отрасли используются оба принципа разделения производства -- по процессу и по продукту (рис. 2.1). Принцип разделения по продукту иллюстрирует производство малолитражных автомобилей: компании Isuzu и Suzuki выпускают их для General Motors, a Mitsubishi -- для Chrysler. В данном случае Япония имеет конкурентное преимущество в силу своих ноу-хау в области проектирования, разработки и производства небольших экономичных автомобилей. Принцип разделения по процессам иллюстрирует пример южнокорейских компаний, производящих отдельные компоненты для некоторых американских автомобилей в соответствии с техническими требованиями автопроизводителей США.

Поскольку международное разделение промышленности -- уже реальность, можно предположить, что эта тенденция затронет сегмент не только малолитражных и массовых автомобилей, но и автомобилей класса люкс. Если это окажется выгодным, в будущем такие договоренности могут перерасти в ОЕМ-соглашения.

2.2 Направление 2. Все более прагматичный характер сотрудничества автопроизводителей

Автомобильные компании больше не стремятся сохранить традиционную систему взаимосвязей с поставщиками. В настоящее время они ищут, кто предложит лучшие условия, даже если это означает объединение сил с внутренним или зарубежным конкурентом.

Toyota стала первой компанией организовавшей совместное производственное предприятие в США с General Motors. Будучи крупнейшими автопроизводителями, занимающими первое и второе места в мире по объему производства, эти компании были основными конкурентами в отрасли.

Возможно, самый удивительный прорыв в строго ориентированной на групповое сотрудничество корпоративной традиции Японии наступил, когда небольшие автомобильные компании Isuzu и Subaru объявили о своем намерении начать совместное производство в США, хотя Isuzu уже была связана с группой GМ, а Subaru -- с группой Nissan. Но это не помешало небольшим Isuzu и Subaru объединить силы для реализации проекта по строительству завода в США, который сопряжен с большим риском и требует гигантских инвестиций.

Как видно, автопроизводители из разных стран решили нарушить традиционные корпоративные связи и национальные границы, чтобы реализовать сотрудничество, которое будет наиболее выгодным с точки зрения снижения торговых противоречий и позволит каждой компании наиболее эффективно использовать свои сильные стороны в масштабах глобального автомобильного рынка. Можно ожидать, что подобное сотрудничество в отношении определенных моделей, производства компонентов или работы на региональных рынках станет в будущем обычным делом.

2.3 Направление 3. Рост независимости зарубежных предприятий

Все больший объем полномочий постепенно передается из головных офисов компаний в Японии их зарубежным филиалам. Эта тенденция касается не только передачи прав по принятию ключевых решений, но и уменьшения доли японских менеджеров и увеличения доли прибыли, которую головная компания направляет обратно в филиал. Растут полномочия местных менеджеров по принятию решений не только в сфере управления производством, но и в других областях -- управление филиалами и дилерами, маркетинг и даже научные исследования. Можно ожидать, что в будущем независимость местных предприятий будет расти.

Например, в 1989 г. Toyota открыла американский офис и передала ему свои доли во всех американских филиалах, а также все полномочия по управлению местными заводами, планированию маркетинга и продаж на американском рынке и координации между партнерами Toyota в США и офисом Toyota в Японии.

3. Проблемы создания зарубежного производства

В этом разделе будут рассмотрены проблемы, связанные с размещением производства в США. Успех или неудача размещения производства за рубежом зависит от способности компании решить две основные задачи: обеспечить определенный уровень локализации производства (который определяется как доля компонентов, закупаемых у местных поставщиков) и наладить отношения с местным персоналом. Второстепенные вопросы связаны с обучением рабочих, установлением отношений с местным сообществом и восприятием японского персонала местными работниками.

3.1 Проблемы при размещении производства за рубежом

Локализация -- требование обеспечить использование при производстве автомобилей определенной доли местных комплектующих. Это представляет собой серьезную проблему для японских компаний, создающих собственные производства за рубежом. С увеличением доли японских компаний на рынке США последовало введение для них более жестких требований по локализации.

Увеличение объема продаж на европейском рынке автомобилей Тоуоtа и Nissan, произведенных на заводах в Великобритании, вызвало сильную негативную реакцию в Европе. Стратегия расширения доли рынка в странах Европейского союза за счет размещения производства в Великобритании, которую избрали компании Toyota и Nissan, сталкивается с жесткой оппозицией со стороны стран ЕС. Эти страны намерены ввести требования, согласно которым автомобили, чтобы считаться произведенными в ЕС, должны содержать не менее 80% местных комплектующих.

Для обеспечения такого высокого уровня локализации, существует три пути. Первый -- обязать заводы японских компаний в странах ЕС самостоятельно производить 70-80% комплектующих, второй -- закупать их у местных поставщиков. Однако последние, как правило, не имеют ни технологии, ни оборудования для производства основных компонентов -- двигателя и коробки передач, и для японских компаний было бы целесообразным производить эти узлы самостоятельно. Но создание дополнительного производства потребовались бы огромные инвестиции.

В связи с этим второй путь -- покупка узлов у местных производителей -- был признан японскими компаниями более эффективным. При реализации этого подхода, японские компании обнаружили, что местные поставщики не способны либо производить нужные узлы, либо обеспечить нужный уровень качества и своевременность поставок. Такие проблемы, а также сложности с созданием логистической системы, оказались главным препятствием для воспроизведения японской системы производства, которая опирается на поставщиков, способных обеспечить автопроизводителю комплектующие высшего качества. Для решения этой проблемы японские компании обеспечили руководствами по соблюдению необходимых технических требований местные производства.

Третий вариант повышения уровня локализации -- закупка узлов у японских поставщиков, создавших свои предприятия за рубежом. С увеличение объемов производства, все большее число японских поставщиков стали размещать производство за рубежом, ближе к своим традиционным клиентам -- автомобильным компаниям. Для предотвращения торговых разногласий многие японские поставщики создают совместные производственные предприятия с местными компаниями.

Различия между японской и европейской культурой в вопросе регулирования трудовых отношений затрудняют внедрение японской системы производства, которая, в частности, предполагает широкую специализацию рабочих и деятельность кружков качества. В частности, в США главной проблемой для японских компаний стало достижение взаимопонимания с гигантским профсоюзом работников автомобильной промышленности (United Auto Workers -- UAW).

Другая важная проблема -- это обучение персонала. Эффективность производства напрямую зависит от программы обучения сотрудников, которая позволяет им овладеть всем спектром навыков, нужных для выполнения новой работы. Еще одна задача -- установление отношений между компанией и местным сообществом, а также между компанией-работодателем и местными рабочими, заслужить их доверие, пробудить в них энтузиазм. Зарубежным предприятиям следует серьезно относиться к социальным аспектам своей деятельности, поскольку человеческий фактор имеет огромное значение для качества продукции и эффективности производства.

3.2 Опыт Toyota по созданию предприятия за рубежом

Далее мы рассмотрим, как Toyota решала описанные выше проблемы, создавая зарубежное предприятие.

Когда Toyota приступила к строительству завода в штате Кентукки, она поставила цель обеспечить 60-% уровень локализации продукции. Перед открытием своего завода Тоуota установила контакт приблизительно с 1200 производителями комплектующих, выбрала из них 60 компаний, которые, по ее оценке, могли обеспечить нужный технологический уровень и качество, а затем организовала свою местную сеть поставщиков узлов. Тоуta также направила в США японских инженеров, чтобы помочь американским поставщикам разрабатывать комплектующие, соответствующие техническим требованиям компании.

Кроме того, каждые шесть месяцев Тоуоta проводила встречи с представителями всех своих поставщиков для обсуждения проблем, обмена идеями и выработки единого мнения по наиболее важным вопросам. Позднее компания приложила значительные усилия, чтобы заключить контракты с местными производителями высокотехнологичных узлов и компонентов.

Эти контракты позволили Тоуta в 1987 г. начать производство двигателей и систем рулевого управления, которое должно выйти на максимальные объемы в 1991 г., когда уровень локализации составит более 75%. Некоторые японские поставщики Тоуota начали строительство собственных заводов около ее завода в Кентукки, поскольку местные производители не могли удовлетворить всем ее требованиям.

Каким образом Тоуоtа решала вопросы трудовых отношений? Во-первых, штат Кентукки был выбран еще и потому, что в этом штате меньше всего работников состоят в профсоюзе UAW. Во-вторых, Тоуоtа учла те проблемы, которые возникали у нее с UAW при создании NUMMI, когда компания вынуждена была учесть требования профсоюза в связи с закрытием завода GМ: согласно им 800 бывших рабочих завода GМ должны были перейти в NUMMI, где предполагалось всего 1200 рабочих мест, и при этом 900 (75%) рабочих нового завода должны были быть членами UAW. В связи с этим потребовался целый год переговоров между Тоуоtа, GМ и UAW чтобы добиться понимания ими японской системы производства.

Наконец, было достигнуто соглашение о том, чтобы отойти от традиционных методов найма персонала, ориентированных на профсоюз, и принять японский подход к урегулированию трудовых отношений. Были введены такие элементы японской производственной системы, как стандартные операции, обучение рабочих навыкам выполнения нескольких производственных процессов, работа в командах и система предложений. Параллельно была достигнута договоренность о том, что рабочие не будут участвовать в забастовках. Тоуоta не настаивала на полном внедрении японской системы производства, она согласилась исключить чередование дневных и ночных смен и другие элементы, несовместимые с американским образом жизни. Каким образом Тоуоtа решала проблемы с обучением персонала? Перед началом производства на заводе NUMMI Тоуоtа организовала в Японии «тренинг лидеров» для 240 работников NUMMI. Также было заключено соглашение с UAW о том, чтобы обучение работников NUMMI проводили японские инструкторы, потому что они могли лучше продемонстрировать работникам завода NUMMI, как работает производственная система Toyota.

Наконец, компания предприняла ряд мер для того, чтобы установить хорошие отношения с местным сообществом. Обычно японские компании отправляют своих сотрудников за рубеж без семей и селят их близко друг от друга, что не способствует дружбе с местными жителями. Но на этот раз Тоуоtа отправила своих работников в США с семьями, и они жили по соседству с американцами.

Также Тоуtа открыла «горячую линию», по которой местные работники могут передавать свои предложения и жалобы. Система представляет собой сеть, объединяющую несколько телефонов, по одному на каждом заводе или в офисе, по которым служащие могут обратиться в любое время с предложениями или жалобами. Сообщения регистрируются на автоответчике и затем прослушиваются менеджерами, имеющими отношение к заявленной проблеме.

Практическая часть

Таблица 2.1

Табличная модель операционной системы выплавки чугуна

Рис. 2.1 Операционная система

Рис. 2.2 Сетевой график

Таблица 2.2

Диаграмма Ганта

Размещено на Allbest.ru