Використання профорієнтації в управлінні

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

управління персонал мотивація профорієнтація

Вступ

1. Методи та етапи управління персоналом

2. Поняття про профорієнтацію, історичні передумови

2. Сутність і види профорієнтації персоналу

4. Сутність і види адаптації персоналу

5. Коротка характеристика досвіду профорієнтації та адаптації персоналу

6. Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу

Висновок

Список використаної літератури



Вступ

Управління персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) - область знань і практичної діяльності, спрямована на забезпечення організації «якісним» персоналом і оптимальне його використання. Оптимальне використання персоналу з точки зору «управління персоналом» досягається за рахунок виявлення позитивних і негативних мотивів індивідуумів і груп в організації та відповідного стимулювання позитивних мотивів і «погашення» негативних мотивів, а також аналізу таких впливів. Управління персоналом є невід'ємною частиною якісних систем управління (менеджменту) в концепції контролінгу. У різних джерелах можуть зустрічатися й інші назви: управління трудовими ресурсами, управління людським капіталом, кадровий менеджмент, менеджмент персоналу.

Управління персоналом - одна з найважливіших складових частин сучасного менеджменту. Сучасне управління персоналом - це система ідей і прийомів ефективної побудови та управління організаціями та проектами, за наявності відповідних контролінгову систем. Наприклад - системи менеджменту якості, системи мульти-проектного управління і т. д.

Діяльність з управління персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організації.



1. Методи та етапи управління персоналом

До основних методів управління персоналом відносять:

1.Економіческіе методи - прийоми і способи впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).

2.Організаціонно-розпорядчі методи - методи прямого впливу, що носять директивний і обов'язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі.

3.Соціально-психологічні методи (мотивація, моральне заохочення, соціальне планування і т. п.).

При цьому необхідно відзначити короткостроковість ефективності «негативного» мотивування. Ефективність систем оперативного управління персоналом, якщо використовується системний підхід, визначається при відповідному взаємодії з менеджментом відповідальним за контролінгову функцію в організації. Загалом можна відзначити низьку ефективність дій на персонал за відсутності відповідних систем менеджменту. Наприклад, ефективність дій на персонал з метою підвищення якості виробленої продукції або послуги буде низька, якщо в організації відсутній система менеджменту якості. Те ж стосується і ефективного управління проектами та ін видів діяльності. З іншого ж боку недоліки та проблеми систем менеджменту легше виявляються й усуваються за допомогою грамотного оперативного управління персоналом.

Спеціаліст по роботі з персоналом - HR-менеджер (фахівець з кадрів). Підприємства іноді вирішують проблеми управління персоналом за допомогою більш кваліфікованих кадрових агентств, за наявності відповідних кваліфікацій (освіта, досвід, результати). На практиці, роботи зв'язкові з прийомом співробітників на роботу є найчастіше переданими кадровим агентствам. Активно розвивається діяльність кадрових агентств з оперативної роботи в організації.

Ринок праці розвивається динамічно, реагуючи на зміни економічної ситуації та інших факторів навколишнього дійсності. Певні спеціальності стають менш затребуваними, інші ж - навпаки. Багато традиційні спеціальності сьогодні немислимі без навичок і умінь, які кілька років тому не були потрібні. Здійснюючи відбір, необхідно знати і постійно враховувати особливості сучасного ринку і ситуацію в економіці, політиці, бути в курсі технічних та інформаційних інновацій. За оцінками провідних фахівців рекрутських агентств у Росії професійний добір персоналу поки на початковій стадії. Але інтерес до питань управління людськими ресурсами в нашій країні досить високий. Все більше число людей поділяють думку про те, що здатність організації ефективно управляти своїми співробітниками є головним джерелом її довготривалого процвітання. Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні персоналом. Тому в своїй роботі я хочу приділити особливу увагу розгляду науково-методичних принципів і організаційних заходів підбору персоналу, що дозволяють успішно вирішувати кадрові проблеми. Підбір найкращих кадрів - складний і багатоетапний процес, що включає науково-обгрунтовані принципи і методи роботи.

Головні завдання кадрових служб можуть бути представлені у вигляді наступних етапів роботи з персоналом:

Планування кадрів. Відбір кадрів. Визначення зарплати і пільг. Професійна адаптація. Навчання персоналу. Атестація кадрів. Перестановка кадрів. Підготовка керівних кадрів. Соціальний захист персоналу. Юридичні та дисциплінарні аспекти.

Для успішного вирішення зазначених завдань кадрові служби повинні працювати в тісному контакті з керівниками всіх рівнів та вузькими спеціалістами «людинознавчих» наук. Керівники найкраще обізнані про вимоги, які висуваються конкретною діяльністю до людей, які займаються нею, про потреби в кадрах, про професійну майстерність. У більшості випадків саме керівники роблять запит кадровим службам про обрання необхідних фахівців. Добре, коли керівники розуміють при цьому коло завдань кадрових служб, а фахівці - кадровики володіють комерційним досвідом і добре розуміються на щоденних проблем своєї фірми. У вирішенні кадрових завдань на всіх етапах роботи необхідні знання в області юриспруденції, економіки, соціології та психології.

Профорієнтація при наборі співробітників прерогатива маркетингу кадрової служби, в чиї завдання входить надання потенційним співробітникам повної і достовірної інформації про характер і зміст майбутнього праці за тій чи іншій професії. Профвідбір - це стадія процедури набору співробітників, яка істотно скорочує число кандидатів на запропоновану вакансію. На профорієнтацію може відгукнутися велика кількість кандидатів, але фірмі потрібні лише ті з них, які не тільки вважають, що вони підходять на конкретну посаду, а й відповідають їй, на думку кадрової, служби, заснованого на результатах співбесіди з кандидатом, опитувань або його тестування .

2. Поняття про профорієнтацію, історичні передумови

Життя нашого суспільства - це, перш за все, світ праці людей зайнятих в матеріальному і духовному виробництві, у виробництві корисних дій з обслуговування людини, з упорядкування складних соціальних процесів.

Різні види праці нелегко побачити і уявити собі не тільки тому, що вони сховані за закритими дверима, але й тому що, що у праці кожного сучасного професіонала дуже велика частка так званих інтелектуальних компонентів, незримих складових. Для того щоб зрозуміти, в чому полягає справжня робота людини потрібно підійти до цього питання з точки зору психолога. Тобто, завдання психолога розглянути які якості індивіда навички вміння та інтелектуальні здібності потрібні в тій чи іншій професії. І відповідно допомогти зорієнтуватися у світі професій виходячи з їх індивідуальних якостей людини. Власне це і є завданнями профорієнтації.

Саме виникнення професійної орієнтації зазвичай пов'язують з появою першого кабінету профорієнтації в Страсбурзі в 1903 році і бюро за вибором професій в Бостоні (США) в 1908 році. Робота цих перших профорієнтаційних служб грунтувалася на «трехфакторной моделі» Ф. Парсонса, коли у претендента на ті, чи інші професії виявляли здібності і психологічні якості, співвідносили їх з вимогами професій і, вже на підставі цього, видавали рекомендацію про придатність або придатності людини до даної професії. Така робота вперше будувалася на науковій основі: використання самої ідеї співвіднесення характеристик людини з професією в якості основного критерію появи професійної орієнтації. Критерій появи профорієнтації пов'язаний з ростом і розвитком великої промисловості. Коли з цією проблемою зіткнулися не тільки люди шукають роботу, а й самі роботодавці.

Особливістю нинішніх завдань профорієнтації стала реально виникла перед значними масами людей проблема свободи вибору. У зв'язку зі свободою вибору виникають деякі етичні проблеми професійного консультування. У профорієнтації етичні проблеми можна розглядати в двох взаємопов'язаних площинах: з точки зору готовності індивіда до вибору і реалізації певної моральної позиції і з точки зору готовності профконсультанта надати індивіду реальну допомогу в такому самовизначенні, без якогось або порушення основних етичних норм взаємодії психолога з клієнтами .

Професії - це явища суспільні, виникаючі і що змінюють один одного незрівнянно швидко, на відміну від особливостей людини які обумовлені природою. У тих випадках, коли організм людини його природні особливості мають ті чи інші обмеження, люди створюють зовнішні і внутрішні засоби діяльності для їх подолання. Тобто, крім природних даних люди користуються знаряддями праці, які допомагають їм виконувати ту роботу, яку сама людина не зміг би зробити. Наприклад, для роботи з невидимими оком об'єктами люди використовують збільшувальні скла, лупи, мікроскопи, телескопи, телевізійні установки і т.д. Всі знаряддя, засоби праці одночасно є і засобами посилення здібностей і можливостей людини, подолання природних обмежень його діяльності. Проте згадані знаряддя і засоби створюються роками, а професію потрібно вибирати зараз. Тому обмеження у виборі професій існують і їх потрібно знати.

Засоби діяльності можуть бути не тільки зовнішніми, а й внутрішніми. Так, наприклад, якщо людина не може виконати якусь роботу, це не означає, що він не придатний до цієї роботи. Якщо озброїти його радою, як це робити, то людина зможе виконувати цю роботу. Тобто, думка про особисті якості людини як про щось закоренілим не вірно.

3. Сутність і види профорієнтації персоналу

Професійна орієнтація і адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготовки кадрів і є регулятором зв'язку між системою освіти і виробництвом. Вони покликані сприяти покриттю потреб організацій у робочій силі в необхідній якісному і кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості та конкурентоспроможності.

Професійна орієнтація являє собою систему заходів з профинформации, профконсультації, профподбору і профадаптаціі, яка допомагає людині вибирати професію, найбільш відповідну потребам суспільства та його особистим здібностям і особливостям. Неповне використання можливостей працівника у трудовій діяльності не тільки завдає шкоди його власного розвитку, а й обертається втратою для організації. Розрив між професійною підготовкою та змістом трудових функцій, виконуваних працівником, знижує його інтерес до праці, працездатність, що, в кінцевому рахунку, веде до падіння продуктивності, погіршення якості продукції, до зростання професійної захворюваності та травматизму.

Є ще одне важливе завдання профорієнтації - сприяння швидким структурним зрушенням в зайнятості. В даний час багатоукладна економіка надає працівникам з різними здібностями і інтересами можливість знайти місце на трудовому поприщі. В ідеальному випадку скорочення робочих місць повинно проводитися тільки тоді, коли будуть, створені умови для перенавчання вивільнюваних працівників з урахуванням мотиваційного механізму вибору професії, коли почнуть діяти програми зі створення нових робочих місць у пріоритетних для суспільства областях. Поки управлінські працівники не сприймуть профорієнтацію як метод регулювання пропозиції робочої сили в організації, вони будуть відчувати економічні та психологічні труднощі.

Щоб виявити і розвинути психологічний і мотиваційний механізм вибору професії, необхідно використовувати механізм управління профорієнтацією. Він являє собою спосіб організації взаємопов'язаних процесів формування особистості працівника, що володіє конкурентоспроможними якостями, що включають професійне навчання, консультування, відбір, інформування та ін

Мета профорієнтації - надання допомоги молодим людям і людям, які шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, знаходженні місця роботи або навчання з урахуванням схильностей та інтересів. Завдання профорієнтації - інформування зацікавлених осіб про види професійної діяльності, створення умов для розвитку професійно значущих здібностей майбутніх працівників; виявлення ступеня відповідності психофізіологічних якостей звернулися за консультацією професійним вимогам обраного ними виду трудової діяльності. Склалися такі форми профорієнтаційної роботи: професійне навчання - початкова професійна підготовка школярів з основ різної професійної діяльності; професійна інформація - система заходів з ознайомлення шукають роботу з ситуацією на ринку праці, перспективами розвитку видів діяльності, характером роботи за основними професіями та спеціальностями, умовами та оплатою праці, професійними навчальними закладами та центрами підготовки персоналу;

професійна консультація - надання допомоги зацікавленим людям у виборі професії та місця роботи шляхом вивчення особистості який звернувся за консультацією людини з метою виявлення стану його здоров'я, спрямованості і структури здібностей, інтересів та інших факторів, що впливають на вибір професії або напрямок перепідготовки;

профвідбір - частина процесу найму персоналу, що включає систему методів і прийомів проведення медичного обстеження, психофізіологічної діагностики особистості з метою вибору з групи працівників кандидатів на певну посаду, хто за інших рівних умов здатний найкращим чином виконувати конкретні трудові функції.

Форми профвідбору: підбір - вибір з декількох працівників, які мають однакову професію, спеціальність, кваліфікацію, що відповідають одним і тим же вимогам кандидата на посаду; професійний набір - масове призначення або вибори на посаду фахівців різних професій і кваліфікацій, що пройшли відбір і профвідбір; висунення - призначення працівника, що працює в даному колективі, на нову, більш високу посаду; ротація - призначення, при якому місце роботи змінюється у відповідності з принципом: «Потрібному працівникові - потрібне місце». У цьому випадку формується фахівець з кваліфікацією широкого профілю.

4. Сутність і види адаптації персоналу

Адаптація персоналу - це процес пристосування колективу до умов зовнішнього і внутрішнього середовища організації, а окремих індивідуумів - до робочого місця і трудовому колективу. Навчання персоналу призначене для забезпечення відповідності професійних знань і умінь працівників сучасному рівню виробництва і управління.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є трудова адаптація. Трудова адаптація персоналу - взаємне пристосування працівника й організації, що грунтується на поступовому включення працівника в процес виробництва в нових для нього професійних, психофізіологічних, соціально-психологічних, організаційно-адміністративних, економічних, санітарно-гігієнічних та побутових умовах праці та відпочинку. Виділяють два напрямки трудової адаптації: первинну, і вторинну. В умовах функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. При цьому необхідно уважно вивчати досвід зарубіжних фірм, які приділяють підвищену увагу первинної адаптації молодих працівників. Дана категорія персоналу потребує особливої ??турботи з боку адміністрації організацій. Найчастіше професійна адаптація розглядається як процес залучення людини до праці в рамках певної професії, включення його у виробничу діяльність, засвоєння ним умов і досягнення нормативів ефективності праці. Однак адаптацію не можна розглядати тільки як оволодіння спеціальністю. Вона передбачає пристосування новачка до соціальних норм поведінки, чинним в колективі, встановлення таких відносин співробітництва працівника і колективу, які найбільшою мірою забезпечують ефективну працю, задоволення матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін.

Принципові цілі адаптації можна звести до наступного:

- Зменшення стартових витрат, тому що поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;

- Зниження ступеня стурбованості й невизначеності у нових працівників;

- Скорочення плинності робочої сили, тому що якщо новачки відчувають себе незатишно на новій роботі і непотрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;

- Економія часу керівника і співробітників, так як проводиться за програмою робота допомагає заощаджувати час кожного з них;

- Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.

У вітчизняних організаціях утворилася не отработанность механізму управління процесом адаптації. Цей механізм передбачає вирішення трьох найважливіших проблем:

- Структурного закріплення функцій управління адаптацією в системі управління організацією;

- Організації технології процесу адаптації;

- Організації інформаційного забезпечення процесу адаптації.

Структурний закріплення функцій управління адаптацією може проходити за наступними напрямками.

1. Виділення відповідного підрозділу (бюро, відділу) у структурі системи управління персоналом. Найчастіше функції з управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу.

2. Розподіл фахівців, що займаються управлінням адаптацією, по виробничим підрозділам організації, координації їх діяльності з боку служби управління персоналом.

3. Розвиток наставництва, яке в останні роки у вітчизняних організаціях незаслужено забуте.

Завданнями підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією в області організації технології цього процесу є організація: семінарів, курсів з різних питань адаптації; проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником; інтенсивних короткострокових курсів для керівників, знову вступників; спеціальних курсів підготовки наставників; використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань; виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом; підготовки заміни при ротації кадрів; проведення в колективі спеціальних рольових ігор по згуртуванню співробітників.

Інформаційне забезпечення процесу адаптації полягає в зборі й оцінці показників її рівня і тривалості. Збір та обробку інформації рекомендується проводити в рамках процедури поточної ділової оцінки персоналу. Для вітчизняних організацій головна проблема інформаційного забезпечення адаптації полягає в необхідності накопичення нормативних показників рівня і тривалості адаптації.

5. Коротка характеристика досвіду профорієнтації та адаптації персоналу

Професійна орієнтація і адаптація повинні сприяти швидким структурним зрушенням в зайнятості при одночасному підтриманні безробіття на можливо низькому рівні. Однак практичне вирішення цього завдання гальмується нерозвиненістю ринку праці. Державна служба зайнятості поки не в змозі ефективно управляти профорієнтацією та адаптацією. Механічне заповнення вакантних робочих місць, успадковане від служби організованого працевлаштування, вдається погано, так як мало хто погодиться на будь-яку роботу. Причина тут не тільки в старому вантаж стереотипів, а й у відсутності знань про зміст профорієнтаційної діяльності та адаптації, їх формах і можливості в умовах ринку. За багато років у нашій країні накопичено певний досвід у галузі профорієнтації та адаптації. В умовах екстенсивного розвитку, наявності вільних робочих рук і відносно невисоких вимог до кваліфікації працюючих не відчувалося гострої необхідності в єдиній системі інформації та працевлаштування фахівців і робітників. Результатом подібної практики став хронічний і повсюдний дефіцит робочих кадрів при неповної і нераціональної зайнятості, заниження вимог до рівня їх підготовки. Служби профорієнтації, які діяли в окремих школах, на великих підприємствах і в адміністративних районах, часто виступали як вербувальні і агітаційні пункти. У результаті лише 15-20% випускників шкіл вибирали професію, пов'язану з отриманими в школі навичками. Зараз у республіках, краях, областях та великих містах створено центри з працевлаштування, перенавчання, профорієнтації та адаптації. Ці центри у своїй діяльності широко використовують зарубіжний досвід.

Цікавий у цьому відношенні досвід вирішення цих проблем у Японії. Система підготовки кадрів тут відрізняється великою специфікою. Учні японської школи до переходу на другий ступінь середньої освіти (10-12 класи) практично не можуть отримати будь-якої професійної підготовки, тобто велика частина японської молоді, маючи середню освіту, виходить на ринок праці якщо не зовсім професійно не підготовленої, то в усякому разі без будь-якого свідоцтва про присвоєння кваліфікації. Це, однак, мало бентежить керівництво японських компаній. Професійна підготовка у фірмах-невід'ємна частина японської системи управління кадрами. Керівництво компаній прагне залучити молодих людей безпосередньо зі шкільної лави, тому що відсутність будь-яких навичок у роботі свідчить про незіпсованості, відсутності стороннього впливу, готовності сприйняти правила поведінки, прийняті в даній корпорації. Поступила молодь проходить обов'язковий курс початкової підготовки - адаптації. Це відбувається протягом відносно короткого періоду - двох місяців. Основний сенс початкового навчання - знайомство новачків з компанією, принципами взаємовідносин співробітників, традиціями, звичаями, ритуалами, тобто в моральній підготовці до роботи.

Поглиблені програми адаптації працівників застосовуються на середніх і великих фірмах США. У процесі їх проведення беруть участь як менеджери з управління персоналом, так і лінійні менеджери. На малих підприємствах програма адаптації проводиться менеджером-практиком, іноді з включенням працівника профспілки, використовуються самі різні програми - від програм, які передбачають в основному усну інформацію, до формалізованих процедур, що зв'язують усні подання з письмовими і графічними установками. У формальних програмах адаптації часто використовують апаратуру, слайди, фотографії. Програми поділяються на загальні та спеціалізовані. Як правило, питання загальної програми стосуються інформації про підприємство в цілому. Ось деякі питання, які поставлені цією програмою: 1) загальне уявлення про компанію, привітальна мова, цілі, пріоритети, традиції, норми, продукція, види діяльності, дані про керівництво, внутрішні відносини, 2) ключова політика, 3) оплата праці; 4) додаткові пільги; 5) охорона праці та техніка безпеки; 6) працівник і його відносини з профспілкою; 7) служба побуту; 8) економічні фактори: прибуток, вартість робочої сили, вартість обладнання, збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Спеціалізована програма зачіпає проблеми, що стосуються конкретного підрозділу або відділу фірми. Наприклад, такі: функції підрозділу; обов'язки і відповідальність; необхідна звітність; правила і розпорядження; огляд підрозділу, подання співробітників.

Як показує досвід вітчизняних організацій, в нашій країні недостатньо уваги приділяється проблемі профорієнтації та адаптації. На жаль, управлінські працівники не до кінця розуміють значення профорієнтації та адаптації як методів регулювання пропозиції робочої сили в організації. До того ж зараз управлінська ланка народногосподарського та галузевого рівнів ослаблене в організаційно-методичному відношенні, що призвело до утворення безлічі органів управління в регіонах (центри профорієнтації та зайнятості, кабінети профорієнтації в школах, спеціальних навчальних закладах, в організаціях) без достатньої регламентації їх повноважень.

Вузька ведомственность протидіє розвитку прямих зв'язків органів управління профорієнтацією та адаптацією. І це не дозволяє усунути організаційні недоліки в практиці профорієнтації та адаптації, поглиблюючи їх на кожному наступному рівні управління. Тому саме на рівні основної ланки - організації - необхідно насамперед подолати недоліки у формуванні особистості працівника шляхом виявлення у нього резервів психофізичного та мотиваційного механізмів вибору професії, приведення їх у дію з урахуванням особистих і суспільних потреб. Головним завданням профорієнтаційної роботи та адаптації має стати подолання дисбалансу потреби в професійній праці між працівником і організацією. Адже організація зацікавлена ??у підвищенні конкурентоспроможності своєї продукції, а це вимагає відбору як високоефективних технологій і техніки, так і найбільш здібних працівників. Чим вище рівень розвитку працівника з точки зору сукупності його професійних знань, умінь, навичок, здібностей і мотивів до праці, тим швидше удосконалюється і більш продуктивно використовується речовинний чинник виробництва. Одним із завдань профорієнтаційної роботи та адаптації є встановлення взаємодії між загальноосвітніми школами, установами професійної підготовки та підприємствами, які, у свою чергу, повинні мати можливість оперативно виявляти ресурси робочої сили необхідної кваліфікації і задовольняти потреби в кадрах. У цьому зв'язку доцільно розвивати комплекси трьох типів: комплекси регіональної спрямованості, орієнтовані на регіон чи групу організацій регіону; комплекси галузевої спрямованості, створювані при базових організаціях галузей; місцеві комплекси в організаціях, які укладають договори про прямі зв'язки зі спеціальними навчальними закладами.

6. Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу

Вивчення вітчизняного досвіду показує, що, як правило, спеціальної служби, яка б займалася питаннями профорієнтації та адаптації в організації, не існує. Формально функції з профорієнтації виконує фахівець з підготовки кадрів, який працює з випускниками підшефних шкіл.

Питаннями адаптації займаються окремі працівники з різних підрозділів. Це інспектор відділу кадрів, лінійні керівники або колеги по роботі. Їх головна мета - зробити процес адаптації, пристосування молодих працівників до підприємства як можна більш коротким і безболісним. Зазначимо, що проведення процесів як первинної, так і вторинної адаптації не відрізняється великими особливостями, тобто всі заходи схожі один на одного і виглядають наступним чином. Процес адаптації безпосередньо починається у відділі кадрів при прийомі та оформленні на роботу. Інспектор відділу кадрів проводить невелику бесіду, в якій в загальних рисах знайомить з підприємством, відділом або цехом, де належить працювати новачкові. Потім він проводжає нового працівника на його робоче місце і представляє безпосередньому керівникові. А той, у свою чергу, проводить знайомство з колективом, з колегами по роботі, з робочим місцем. На свій розсуд керівник може прикріпити до новачка наставника з числа більш досвідчених і старших працівників. Як правило, ще протягом місяця керівник проводить періодичні бесіди з новим працівником, цікавлячись труднощами, які у того виникають, його успіхами, і дає систематичну оцінку роботи. Контроль за ходом процесу адаптації з боку відділу кадрів не проводиться. У деяких організаціях видаються спеціальні брошури з описом того чи іншого виду виробництва, робочого місця, професії чи посади.

При організації науково обгрунтованої системи управління профорієнтацією та адаптацією виходять з цілей і завдань організації.

Для досягнення цих цілей в організаціях доцільно мати в діючих підрозділах з управління персоналом фахівців або самостійний підрозділ з управління профорієнтацією та адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу повинен складатися як мінімум з двох осіб: профконсультанта (професійна орієнтація) і менеджера з персоналу (відбір, підготовка та адаптація працівників). У здійсненні процесу адаптації безпосередню участь беруть лінійні керівники.

Функції цього підрозділу повинні бути орієнтовані на працівників, яким потрібна допомога у професійній орієнтації та переорієнтації, а також випускників підшефних шкіл, які стоять перед вибором своєї подальшої професії, і на нових працівників, які прийшли в організацію або змінили місце роботи всередині неї.

Підрозділ з управління профорієнтацією та адаптацією має виконувати такі функції:

-Вивчати і прогнозувати кон'юнктуру ринку праці, проводити заходи з адаптації до нього, здійснювати відповідну переструктуризацію кадрового потенціалу;

-Брати участь у наймі і відборі персоналу з використанням професіограм і описів робіт, організовувати тестування та інтерв'ювання працівників з метою їх кращої профорієнтації;

-Брати участь у розстановці кадрів по підрозділах, ділянкам, робочим місцям, проведенні ротації і внутрішньовиробничих переміщень кадрів, формуванні стабільного трудового колективу;

-Брати участь у відборі лідерів з числа молодих працівників, що володіють талантом організатора;

-Організовувати взаємодію з регіональною системою управління профорієнтацією та адаптацією на взаємовигідних умовах.

Найважливіші напрямки діяльності підрозділу з управління профорієнтацією та адаптацією персоналу в організації наведено на рис.

Підрозділ з управління профорієнтацією та адаптацією персоналу

В обов'язки профконсультанта входять:

1. Професійна консультація для працівників організації;

2. Збір, накопичення інформації, вивчення та прогнозування кон'юнктури ринку, престижності професії;

3. Участь у наймі і відборі персоналу;

4. Організація (спільно з адміністрацією шкіл) роботи з профорієнтації школярів;

5. Налагодження зв'язків з ПТУ;

6. Організація обладнання кабінету профорієнтації в організації;

7. Надання допомоги ПТУ і школам по обладнанню тематичних стендів профорієнтації;

8. Організація розробки професіограм;

9. Організація тематичних вечорів для школярів;

10. Проведення в школах лекцій, семінарів із запрошенням робітників, керівників, спеціалістів управління організації;

11. Організація в школах виставок літератури про вибір професії;

12. Проведення групового обстеження професійної спрямованості школярів;

13. Організація лекторію для батьків школярів з питань профорієнтації;

14. Проведення в організації дня відкритих дверей;

В обов'язки менеджера з персоналу входять:

1. Організація ознайомлення з організацією: характеристика; умови найму; оплата праці;

2. Представлення працівника керівнику, безпосередньому начальнику, інструкторові з навчання;

3. Організація екскурсії по робочих місцях;

4. Роз'яснення умов роботи, ознайомлення з функціями (спільно з керівником);

5. Організація навчання (спільно з відділом навчання);

6. Введення в колектив, уявлення співробітників (спільно з керівником).

Для нових працівників організується спеціальний курс навчання і виховання, покликаний найбільше швидко й раціонально адаптувати їх до стилю і методів роботи в організації або в підрозділі. Формами адаптації можуть бути лекційні та семінарські заняття безпосередньо в організації: виїзні заняття на спеціальній навчальній базі з запрошенням фахівців та експертів; виїзної груповий тренінг.

У роботі з проведення адаптації нових працівників менеджер з персоналу повинен використовувати спеціально розроблену програму. Програма адаптації ділиться на загальну і спеціалізовану. Загальна програма адаптації стосується в цілому всієї організації і зачіпає такі питання.

1. Загальне уявлення про організацію: привітальна мова; тенденції розвитку, цілі, пріоритети, проблеми підприємства; традиції, норми; продукція та її споживачі; види діяльності; організація, структура, зв'язку; інформація про вище керівництво, внутрішні відносини.

2. Оплата праці в організації.

3. Додаткові пільги, види страхування, вихідні допомоги; допомоги по хвороби, хвороб в сім'ї, допомоги по материнству; розмір пенсії; можливості навчання на роботі.

4. Охорона праці і техніка безпеки: запобіжні заходи; правила протипожежної безпеки та контролю; правила поведінки при нещасних випадках; охорона здоров'я та місця надання першої медичної допомоги.

5. Відносини працівників з профспілками; терміни та умови найму; призначення, переміщення, просування, права та обов'язки працівника; виконання постанов профспілок; дисципліна і стягнення.

6. Служба побуту: харчування; кімнати відпочинку; інші служби побуту.

Після реалізації загальної програми адаптації проводиться спеціалізована програма адаптації. Вона охоплює питання, пов'язані безпосередньо з яких-небудь підрозділом або робочим місцем. Зазвичай цю програму проводять лінійні керівники або наставники. Ця програма включає до себе наступні питання.

1. Функції підрозділу: цілі та пріоритети; організація, структура і функції; взаємини з іншими підрозділами.

2. Обов'язки та відповідальність; детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів; роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива, як вона співвідноситься з іншими видами робіт у підрозділі і на підприємстві в цілому; тривалість робочого дня і розклад; вимоги до якості виконуваної роботи.

3. Правила-розпорядження: правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу; правила техніки безпеки; відносини з працівниками інших підрозділів; харчування, куріння на робочому місці; телефонні переговори особистого характеру в робочий час.

4. Огляд підрозділи: місце розташування кнопки пожежної тривоги, входи і виходи; місця для куріння; місця надання першої допомоги.

5. Представлення співробітникам підрозділу.

Дану програму можна використовувати як для первинної, так і для вторинної адаптації. Так як адаптація молодих працівників, які ще не мають професійного досвіду, відрізняється тим, що вона полягає не тільки в засвоєнні інформації про організацію, а й у навчанні самій роботі, в програму адаптації обов'язково має входити навчання. Особливі потреби в адаптації випробовують співробітники старшого віку. Вони також потребують навчання та їх потреби в чомусь схожі з потребами молодих працівників, але їм часто важче вписатися в колектив. Свої особливості має адаптація жінок, які повернулися на роботу після відпустки по догляду за дітьми, інвалідів, співробітників, повернулися після проходження навчальних курсів. Все це не можна залишати без уваги і необхідно враховувати при складанні програм з адаптації.



Висновок

Важливий крок у процесі забезпечення фірми чи організаційної системи відповідними її профілю людськими ресурсами є відбір кандидатів, який являє собою вибір із усієї підібраної групи індивідуальних працівників для наступного найму. Сам процес відбору, як правило, складається з цілої серії ступенів вибору (різних методів), де кожна наступна ступінь відсіває із загальної групи доти, поки не залишиться потрібну кількість претендентів. На цих стадіях працівники проходять спеціальні тести та співбесіди, покликані виявити, чи відповідають вони тим чи іншим вимогам, які висуваються нанимающей організацією, чи підходять вони для виконання тієї роботи, для якої їх наймають. Відбір кадрів здійснюється за принципом, який із кандидатів найкращим чином виконає певну роботу.

Для досягнення цієї мети в процесі відбору кадрів мають бути передбачені відповідні методи оцінки певних специфічних аспектів, що характеризують кандидата. У більшості випадків вибирають людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що, представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Недотримання принципів проведення відбору, встановлених комісією щодо виконання рівності можливостей при працевлаштуванні, може призвести до порушення судового позову з боку працівника, який може звинуватити організацію в дискримінаційної політики при відборі персоналу.



Список літератури

1. Бизюкова І.В. «Кадри управління: підбір і оцінка, навчальний посібник» М., ВАТ Видавництво "Економіка", 2004р

2. Кнорринг В. І. «Теорія, практика та мистецтво управління» М., «Норма-ИНФРА», 2005р.

3. Мейксін Н.С., Пошерстнік Н.В. «Кадри підприємства», М-Спб «Видавничий дім Герда», 2003р.

4. Поршнєв А.Г. «Історія менеджменту», М., «ИНФРА-М», 2004р.

5. Труханович Л.В.., Щур Д.Л. «Довідник з кадрового діловодства», М., «Справа і Сервіс», 2007р.

6. Урбанович А. Л. «Психологія управління, навчальний посібник» М., «Омега-Л» 2006р.

7. Ципкін Ю.А. «Управління персоналом» М., «ЮНИТИ» - 2005р.

8. «Довідник кадровика» № 1, 2008р.

9. Управління персоналом - конспект лекцій КІЕП

Размещено на Allbest.ru

...