Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом

1.1 Сутність та структура управління персоналом

1.2 Стилі та методи управління персоналом

1.3 Організація праці управління персоналом

Розділ 2. Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

2.1 Зарубіжний досвід управління персоналом на прикладі Японії та США

2.2 Вітчизняний досвід управління персоналом

Розділ 3. Напрямки вдосконалення управління персоналом в Україні

висновки

Вступ

Головною задачею менеджменту являється досягнення цілей компанії, забезпечення її місії. Досягнути постановлених цілей самотужки неможливо. Звідки витікає об'єктивна необхідність найбільш широко прихилення різних виконувачів, постановки перед ними близьких та далеких цілей, розподіл зобов'язань, постійного спостереження за їх виконанням, координації і контролю діяння. Все це відноситься до сфери управління людьми.

Менеджмент є мистецтвом досягнення раніше визначених цілей через добровільне співробітництво та зусилля других людей. Звичайно, відразу виникають питання: «Куди спрямовувати ці зусилля?», «Які установлювати пріоритети?», «Як зробити так, щоб не тільки змусити працівників виконувати роботу, але щоб вони захотіли її виконувати?». Відповіді на ці запитання, їх практична реалізація і складає сутність управління персоналом.

Управління персоналом полягає в використанні комунікації та особистого впливу, щоб орієнтувати дії підлеглих на реалізацію планів організації.

Людські можливості - визначальне в досягненні поставлених цілей незалежно від форм власності. Завданням управління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки є формування виробничого поводження співробітників, що забезпечує досягнення організаційних цілей. Тому цілісність системи управління персоналом підприємства є важливою умовою її ефективного функціонування. Ефективне управління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організацією у визначенні завдань управління персоналом, моделюванні поводження, створенні і впровадженні систем управління, оцінці їхньої ефективності.

Кінцева мета роботи з управління персоналом в умовах ринкових відносин - максимальне зближення очікувань підприємства і інтересів працівника, відмова від політики мінімальних вкладень у персонал і відведення вирішальної ролі системи управління персоналом підприємства у формуванні кадрової політики і механізму її реалізації.

Тема курсової роботи актуальна, оскільки безпосередньо пов'язана з вирішенням найважливішої задачі - вдосконалення системи управління персоналом на підприємствах, що є найважливішим чинником їх функціонування і розвитку в умовах ринкової економіки.

В якості об'єкта дослідження виступає система управління персоналом.

Предметом дослідження виступають фактори, закономірності і тенденції, що впливають на систему управління персоналом.

Мета роботи полягає в обґрунтуванні та поглибленні теоретичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків у сфері управління персоналом.

Завдання роботи:

- розкрити сутність і структуру, стилі та методи управління персоналом;

- проаналізувати організацію праці управління персоналом;

- дослідити вітчизняний і закордонний досвід теорії і практики управління персоналом;

- проаналізувати і оцінити систему управління персоналом в цілому;

- розробити рекомендації щодо удосконалення методик управління персоналом.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т. Ю. Базарова, А. П, Бовтрука, А. Я. Кібанова, А. М. Колот, А. І. Кочеткова, Є. В. Маслова, М. Х. Мескона, Ф. Хедоури, В. О. Храмова, Ю. А. Ципкіна, В. И. Шкатулла, Г. В. Щокіна, та інших дослідників.
У курсовій роботі використані: праці вчених економістів із проблем управління персоналом, матеріали періодичної преси, спеціалізована література, монографії з обраної теми.

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом

1.1 Сутність та структура управління персоналом

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистих цілей. Перші, традиційно, пов'язуються із забезпечення продуктивності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистого психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці [1, с. 59].

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, що деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепції управління персоналом - створення системи, що ґрунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівників з інтересами підприємства в досягненні високою продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

- розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

- урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

- впровадження нових методів та систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

- визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;

- розробка і стимулювання на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

- розробка заходів щодо соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо відмітити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством ціле, наприклад, щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу енергії інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеною чутливістю і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується кілька нових тенденцій:

- дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компенсацію при яких розмір винагороди працівника визначається за місцем його посади в ієрархії, та ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

- збільшується частка змінної частини в прибутку працівників всіх рівні.

Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70% з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66% надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% - створює спеціальні системи за підсумками роботи підрозділу;

- подання працівникам «гнучких» пільг. Замість традиційного набору обов'язкових пільг - медичного страхування, страхування життя тощо - сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибрати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

- поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам «спочивати на лаврах» і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішення про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідальність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідальність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеність працею, а в інших - навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того, щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована інтеграційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропанувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх мало значимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені (наприклад, автомобільна компанія «Nіssan»)

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважно орієнтація на переміщення «нагору» робить систему управління персоналом надмірно важкою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовуються на багатьох підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже, концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахування типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стержнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Персонал (кадри) - найважливіша частина організації. Вона має складну взаємозв'язану структуру. Системний аналіз дозволяє розглядати персонал як взаємозв'язок структур, виділених за різними ознаками.

Організаційна структура - це склад і підпорядкованість взаємопов'язаних ланцюгів управління (рис. 1.1).



Рис. 1.1 Організаційна структура персоналу

Функціональна структура відображає розподілення управлінських функцій між керівництвом та окремими підрозділами.

Рольова структура характеризує колектив за участю в творчому процесі на виробництві, у комунікаційних та поведінкових ролях.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія та кваліфікація, національність, освіта і т. д.).

Штатна структура визначає склад підрозділів та перелік посад, розміри посадових окладів та фонд заробітної плати.

Організаційна структура управління складається із сукупності взаємопов'язаних ланцюгів управління.

Ланцюг управління - самостійна частина організаційної структури на визначеному ступені (рівні), яка складається із апарату управління та виробничих підрозділів.

Ступінь (рівень) управління - єдність ланцюгів управління, однаково віддалених від вищого ланцюга організаційної структури.

Апарат (орган) управління - колектив працівників управляючої системи, поділений правами координації діяльності підрозділів, що має приміщення, технічні засоби, штатний розклад, положення про структурні підрозділи та посадові інструкції.

Структурний підрозділ - самостійна частина ланцюга управління (відділ, служба, дільниця), що виконує визначені задачі управління на основі положення про структурні підрозділи. Існують функціональні та виробничі підрозділи.

Функціональний структурний підрозділ є самостійною частиною апарату управління, що реалізує задачі визначеної функції управління (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат - управлінські рішення.

Виробничий структурний підрозділ - це самостійна частина ланцюга управління, яка виконує задачі оперативного управління виробництвом та забезпечує випуск продукції в матеріальній формі (перевезені грузи, вироби, готові конструкції).

В теорії управління розрізняють декілька видів організаційних структур управління. До основних відносяться: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична.

Лінійна структура реалізує принцип єдинопочатку та централізму. Передбачає виконання одним керівником всіх функцій на кожному рівні управління, з повним підпорядкуванням йому на правах єдинопочатку всіх підрозділів, які стоять нижче. В свою чергу він відчиняється тільки одному вищому керівнику. Цей вид структури характерний для нижчих рівнів управління: начальник дільниці - старший майстер - майстер. Лінійна структура виникла в армії Давнього Риму більше 2000 років назад. Римська армія розділялася на легіони, центурії та когорти. Теоретичний опис лінійної структури розвитку зробив пізніше Наполеон.

Функціональна структура основана на розділені між структурними підрозділами (спеціалістами), з підпорядкуванням їм усіх нижчих підрозділів. Вона передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) декільком вищим керівникам, які реалізують свої функції. Внутрішня структура підрозділів, як правило, створюється по лінійному принципу. Наприклад, начальник дільниці одночасно відчиняється заміснику директора по виробництву, комерції та економіки. Функціональна систем була розроблена І. Тейлором на початку ХХ століття і в наш час характерна для вищих рівнів управління народним господарством [24, с. 42].

Лінійно-функціональна структура основана на здійснені єдинопочатку, лінійного створення структурних підрозділів і розподілу функцій управління між ними. Реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка та обговорення рішень здійснюється колегіально, а прийняття рішень та відповідальність - тільки першим керівником єдино особисто. Вона синтезує найкращі властивості лінійної структури (чіткі зв'язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікаційна підготовка рішень). Виникла в феодальній державі і потім почалась розповсюджуватись в армії з появою штабів, а в виробництві - з появою - спеціалістів. Лінійно-функціональна структура є найбільш розповсюдженою особливо для середніх ланцюгів управління. На нижчих рівнях управління більш характерними являються лінійні зв'язки підпорядкованості, а на верхніх-функціональні.

Матрична структура націлена на реалізацію цільових програм (проектів), поставлених перед підприємством, для виконання яких виділяються спеціальні керівники. Структурні підрозділі підприємства, побудовані на лінійному або функціональному принципу, розподіляються між керівниками програм із збереженням підпорядкованості (підлеглості) вищому керівникові. Матрична структура припускає подвійне підпорядкування підрозділів та окремих працівників. Почала використовуватись на початку 50-х рр.. в США та СРСР для реалізації атомних та космічних проектів, а потім отримала розповсюдження в крупних міжнародних компаніях [2, с. 232].

1.2 Стилі та методи управління персоналом

Одним із суттєвих показників культури управління являється стиль керівництва. Стиль керівництва - це система методів керівництва, що постійно використовуються і які відображають неформальну сторону процесу управління у вигляді прийомів, які використовуються в повсякденній практиці.

Можна говорити про загальний стиль роботи, який притаманний апарату управління даної організації в цілому, і про індивідуальний стиль, який являється характерним для окремих керівників. Загальний стиль управління складається під впливом переважаючих особливостей стилю окремих керівників. І, навпаки, індивідуальний стиль формується на основі загального стиль управління із урахуванням певних умов роботи та особистих психічних, інтелектуальних та професійних особливостей даного керівника.

В психології управлінської діяльності розрізняють три основних стилів роботи (демократичний, автократичний і ліберальний (номінальний) та один комбінований стиль керівництва.

Демократичний стиль роботи полягає в тому, що керівник спирається на своїх підлеглих, враховує їх думку, залишаючи за собою лише особисте рішення основних питань, але не виключає виявлення творчої ініціативи та активності, передбачаючи можливість делегування повноважень по вертикалі.

Автократичний (авторитарний) стиль характеризується тим, що при виконання своїх функцій керівник має абсолютну владу, сам визначає способи та засоби досягнення загальної мети і прагне не допускати будь-яких змін в них. Вся інформація пропускається через керівника. Але при цьому і вся відповідальність за результати діяльності підлеглих повністю повинна лягати особисто на керівника. Такий стиль керівництва звичайно реалізується в лише бюрократичних формах.

Ліберальний стиль керівництва, навпаки, полягає в тому, що керівник не виявляє активності, і виконання тих або інших задач визначається прагненням підлеглих. Головна мета керівника при такому стилі керівництва - це уникнути конфліктів в колективі та з підлеглими. Ліберальний стиль керівництва в своєму кінцевому вигляді реалізується в вигляді формально-канцелярного методу управління.

Змішаний стиль передбачає співвідношення розглянутих вище стилів. Ліберальний, авторитарний та демократичний стилі можуть переважати в того або іншого керівника, але ніколи не досягають абсолюту, так же як і в природі не існує чистих холериків, флегматиків, сангвініків та меланхоліків і розглянуті вище темпераменти завжди виявляються у людині в певній пропорції з перевагою одного з них.

Сучасному рівню розвитку техніки, організації та економічних методів проведення виробництва в найбільшій мірі відповідає демократичний стиль керівництва [10, с. 165].

Існує узагальнена характеристика різноманітних стилів керівництва
(див. додаток Б).

Методи управління персоналом - способи дії на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації.

Адміністративні методи базуються по владі, дисципліні та стягненнях і відомі в історії як методи батога. Економічні методи основуються на правильному використанні економічних законів та способом дії відомі як методи пряника. Соціально-психологічні методи основані на способах мотивації та морального впливу на людей і відомі як методи переконання.

Розрізняють адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи (рис. 1.2).

Методи управління персоналом
адміністративні		економічні		соціально-психологічні
- встановлення держзамовлення; - формування структури органів управління; - затвердження адміністративних норм та нормативів; - правове регулювання; - видання приказів, розпоряджень; - інструктування; - затвердження методик та рекомендацій; - розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації; - розробка іншої регламентуючої документації; - встановлення адміністративних санкцій та премій.		- технічно-економічний аналіз; - технічно-економічне обслуговування; - технічно-економічне планування; - мотивація трудової діяльності; - оплата праці; - капіталовкладення; - кредитування; - ціноутворення; - участь в прибутках та капіталі; - обкладення податками; - встановлення економічних норм та нормативів; - страхування; - встановлення матеріальних санкцій та премій.		- соціально-психологічний аналіз; - соціально-психологічне планування; - створення творчої атмосфери; - соціальне та моральне стимулювання; - задоволення культурних та духовних потреб; - формування колективів, груп, створення нормального психологічного клімату; - встановлення соціальних норм поведінки; - розвиток у працівників ініціативи та відповідальності; - встановлення моральних санкцій та премій.

Рис. 1.2 Схема методів управління персоналом організації

Адміністративні методи зорієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття відповідальності, прагнення людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідальність правовим нормам, які діють на певному рівні управління, а також актам та розпорядженням вищих органів управління.

Управлінський вплив економічних та соціально-психологічних методів носить непрямий характер. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів та важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект.

Адміністративні методи управління становляться на відносинах єдинопочатку, дисципліни та відповідності, здійснюються в формі організаційного та розпорядчого впливу.

Організаційний вплив направлено на організацію процесу виробництва та управління та включає організаційне регламентування, організаційне нормування та організаційно-методичне інструктування.

Економічні методи управління - це елементи економічного механізму, за допомогою якого забезпечується прогресивний розвиток організації.

Найважливішим економічним методом управління персоналом є техніко-економічно планування, яке поєднує та синтезує в собі всі економічні методи управління.

За допомогою планування визначається програма діяльності організації. Після затвердження плани надходять лінійним керівникам для керівництва роботою за їх виконанням. Кожний підрозділ отримує перспективні і поточні плани за визначеним рядком показників. Наприклад, майстер ділянки щоденно отримує змінно добове завдання від адміністрації цеху і організовує роботу колективу, використовуючи методи управління персоналом. При цьому потужним важелем виступають ціни на продукцію, що випускається, які впливають на розмір прибутку організації. Керівник повинен турбуватися про те, щоб зріст прибутку забезпечувався за рахунок зниження собівартості продукції, що випускається. Тому необхідно застосовувати чітку систему матеріального стимулювання за пошук резервів по зниженню собівартості продукції та реальні результати в цьому напрямку. Велике значення в системі матеріального стимулювання має ефективна організація заробітної плати у відповідності з кількістю та якістю праці.

При ринковій схемі господарювання в умовах вільного ринку і складної взаємодії системи цін, прибутків та збитків, попиту та пропозиції посилюється роль економічних методів управління. Вони стають найважливішою умовою створення цілісної, ефективної та гнучкої системи управління економікою організації.

Планове ведення господарства є головним законом функціонування будь-якої організації, яка має чітко розроблені мету і стратегію їх досягнення. В ринковій економіці виявлення економічних методів має дещо інший характер, чим в адміністративній економіці, так замість централізованого планування установлюється, що організація - вільний товаровиробник, який виступає на ринку рівним партнером інших організацій в суспільній кооперації праці. План економічного розвитку є основною формою забезпечення балансу між ринковим попитом на товар, необхідними ресурсами та виробництвом продукції і послу. Державне замовлення трансформується в портфель замовлень організації з врахуванням попиту і пропозиції, в якому держзамовлення вже не має домінуючого значення.

Для досягнення поставленої мети необхідно чітко визначити критерії ефективності і кінцеві результати виробництва у вигляді сукупності показників, встановлених в плані економічного розвитку. Таким чином, роль економічних методів полягає в мобілізації трудового колективу на досягнення кінцевих результатів.

Соціально-психологічні методи - це способи здійснення управлінського впливу на персонал, який базується на використанні закономірностей соціології та психології. Об'єктом впливу цих методів є групи людей і окремі особи. По масштабу і способам впливу ці методи можна розділити на дві основні групи: соціологічні методи, які націлені на групи людей і їх взаємодію в процесі трудової діяльності; психологічні методи, які націлено впливають на особу конкретної людини.

Такий розділ достатньо умовний, так як в сучасному суспільному виробництві завжди діє не ізольовано, а групі різних за психологією людей. Але ефективне управління людськими ресурсами, які складаються з сукупності високорозвинених особистостей, передбачає знання як соціологічних, так і психологічних аспектів.

Соціологічні методи відіграють важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення і місце співробітників в колективі, визначити лідерів і забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і розв'язання конфліктів в колективі.

Соціально планування забезпечує постановку соціальної мети і критеріїв, розробку соціальних нормативів (рівень життя, оплата праці, потреба в житлі, умови праці та ін.) і планових показників, досягнення кінцевих соціальних результатів. Соціологічні методи дослідження складають науковий інструментарій в роботі з персоналом, вони подають необхідні дані для підбору, оцінки, розстановка і навчання персоналу і дозволяють обґрунтовано приймати кадрові рішення. Анкетування дозволяє збирати необхідну інформацію шляхом масового опитування людей за допомогою спеціально підібраних анкет. Інтерв'ювання передбачає підготовку до бесіди сценарію

державним діячем - вимагає високої кваліфікації інтерв'юера та значного часу. Соціометричний метод незамінний при аналізі ділових та дружніх взаємозв'язків в колективі, коли на основі анкетування співробітників будується матриця переважних контактів між людьми, яка також показує і неформальних лідерів в колективі. Метод спостереження дозволяє виявляти якості співробітників, які одразу виявляються лише в неформальних обставинах або в надзвичайних життєвих ситуаціях (аварія, зіткнення, стихійне лихо). Співбесіда являється розповсюдженим методом при ділових переговорах, прийому на роботу, виховних заходах, коли в неформальній розмові вирішуються великі кадрові задачі.

Психологічні методи відіграють важливу роль в роботі з персоналом, так як націлені на конкретну особу працівника або службовця і, як правило, строго персоніфіковані та індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, образів і поведінки з тим, щоб націлити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних задач організації.

Методи управління персоналом можна також класифікувати за такою ознакою належності до загальної функції управління: методи нормування, організації, планування, координації, регулювання, мотивації, стимулювання, контролю, аналізу і обліку. Більш детальна класифікація даних методів за ознакою належності до конкретної функції управління персоналом дозволяє поставити їх в технологічний ланцюжок всього циклу роботи з персоналом. За цією ознакою виділяють методи: найму, відбору та прийому персоналу, ділової оцінки персоналу, соціалізації профорієнтації і трудової адаптації персоналу, мотивації трудової діяльності персоналу, організації системи навчання персоналу, управління конфліктами і стресами, управління безпекою персоналу, організації роботи персоналу, управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням персоналу та його визволення [3, с. 32].

1.3 Організація праці управління персоналом

Важливість правильної організації робочого місця співробітника пояснюється тим, що на ньому чоловік проводить третину свого свідомого життя. Тому потрібно подумати про планування, дизайн, меблі і устаткування робочого місця, так як все це впливає на продуктивність праці, наш настрій і здоров'я. Процес роботи завжди являє собою сукупність конкретних дій працівника на робочому місці. Продуктивність праці прямо пропорційно залежить від організації робочих місць.

Робоче місце - просторова зона, оснащена технічними засобами, в якій здійснюється трудова діяльність працівників, які спільно виконують роботу або операції.

Організація робочого місця - сукупність заходів по оснащенню робочого місця засобами і предметами праці і їх розміщення в визначеному порядку.

Робоча зона - частина простору робочого місця, обмежена крайніми точками досяжності рук і ніг працюючого зі зрушенням на 1-2 кроки від умовного центру робочого місця.

Планування робочих місць - схеми розміщення співпрацівників, меблі і технічних засобів в приміщенні.

Існує узагальнена схема класифікації робочих місць в залежності від ряду різних факторів (див. додаток Б).

Мета раціонального розміщення персоналу полягає в тому, щоб зменшити час, необхідний для виконання роботи, усунути непотрібні переміщення службовців, забезпечити добрі умови праці і зменшити напругу і втому співробітників, найбільш економно використовувати площі і максимально підвищити продуктивність праці персоналу.

Для підвищення продуктивності праці та ефективності управлінських рішень велике значення має наукова організація управлінської праці.

Це комплекс різноманітних заходів, які можуть розподілити на наступні напрямки:

- розподіл, спеціалізація і кооперування праці;

- ефективний підбір і розстановка кадрів;

- планування і організація процесів управлінської праці в усіх ланках управління;

- удосконалення інформаційного, документаційного, технічного і нормативного забезпечення;

- нормування праці;

- організація і оснащення робочих місць;

- оцінка результатів індивідуальної і колективної праці;

- стимулювання праці.

Кожен з перелічених напрямків забезпечує один з аспектів підвищення продуктивності управлінської праці, але очікуваний результат можливо досягнути лише при його комплексній, сукупній реалізації.

Так, розподіл і кооперація праці є природним результатом розвитку і удосконалення управління. В наш час розрізняють три принципи розподілу праці в управлінській сфері: функціональний (планування, контроль і т.д.), технологічний (за видом діяльності: адміністративна, інформаційна, інженерна і т.д.) і кваліфікаційний ( за ступенем складності праці, наявності елементів творчості та ін.).

Раціональна організація робочих місць працівників управління може включати комплекс таких робіт, як:

- планування робочих приміщень на основні вивчення технологій управління і інформаційних джерел;

- планування робочих місць із врахуванням функцій і режиму робіт;

- розміщення засобів оргтехніки, комп'ютерів, довідкової і методичної

літератури безпосередньо на робочому місці або в його зоні та ін.

Одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов'язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначених обсягів і потоків проходження інформації.

Для раціональної кооперації і організаційного регламентування функціонування управлінського персоналу слід розробляти положення про структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх управлінських працівників, включаючи керівників підприємств (об'єднань), і схеми функціональних взаємозв'язків працівників. Крім того, потрібно розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські функції і процедури стосовно до особливостей кожного підприємства (об'єднання).

Розроблені стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділів, служб і конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої введення управлінської діяльності в певні рамки не призвела б до зниження ініціативи працівників і бюрократизації персоналу правління.

Розділ 2. Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

2.1 Зарубіжний досвід управління персоналом на прикладі Японії та США

На загальному фоні існуючих сьогодні шкіл менеджменту персоналу можна особливо виділити управлінські школи США і Японії, які є ведучими в світі і виступають як би еталоном для творчого розвитку менеджменту персоналу в інших країнах з урахуванням їх специфіки. Обидві школи роблять упор на активізацію людського чинника, але використовують при цьому різні форми і методи.

У основі американської системи управління персоналом лежить принцип індивідуалізму, що виник в американському суспільстві в XVIII-XIX століттях, коли до країни прибували сотні тисяч мігрантів, яким довелося покинути свою країну, культуру і мову.

До кадрів управління (персоналу управління) в США відносять будь-якого найнятого робітника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань організувати, координувати і контролювати роботу інших. Управління персоналом на підприємствах і в організаціях включає наступні взаємозв'язані напрями діяльності: набір персоналу, відбір претендентів, визначення розмірів зарплати і системи послуг, профорієнтація і соціальна адаптація працівників, навчання працівників, оцінка їх трудової діяльності, кар'єрне переміщення, підготовка керівних кадрів, оцінка роботи керівників і фахівців, служб управління персоналом та інші [6,с.36].

Соціальна адаптація працівників в колективі вимагає досить тривалого часу, оскільки будь-яка людина - це особа, яка повинна увібрати в себе групові цінності і норми поведінки, зайняти певний соціальний статус. Всі фірми США приділяють цьому питанню велику увагу і кожна окремо має свій набір соціально-психологічних варіантів сприятливої дії на початківця.

Більшість американських фірм дотримуються «вертикальної моделі» розвитку кар'єри для керівників і фахівців, яка передбачає, що фінансист все своє життя ростиме тільки як фінансист. Працівник, який пропрацював в одній фірмі десяток років і не добився службового зростання, вважається за американськими стандартами невдахою.

Що стосується підготовки керівних кадрів, то вона має величезне значення для нормального функціонування і розвитку організації. Підготовка керівних кадрів обумовлена необхідністю підготовки резерву тих, що натомість йдуть на пенсію, зростанням організації. Практика менеджменту показує, що далеко не кожна людина (приблизно 1 з 10) має бажання і здібності до керівної роботи. Як правило, діяльність по підготовці керівних кадрів зосереджена на вищих рівнях управління організацією. [12, с. 15]

На перші і другі ролі організацій зараз в США оцінюються особи, що мають вчений ступінь доктора або магістра. Особи, що мають вищу освіту, можуть претендувати на посаді середнього рівня управління.

Підготовка управлінських кадрів вимагає великих витрат часу (до 7-8 років) і фінансових витрат. Тому особливе значення для підготовки майбутніх управлінців має правильний вибір резерву і мотивації його подальшої діяльності.

Однією з вельми ефективних систем менеджменту у всьому світі визнана японська. Її успіх складається з багатьох доданків, але головне - з уміння працювати з людьми. Японія знайшла свій варіант сучасного менеджменту з «людським обличчям», залучаючи всіх працівників до справ підприємств і фірм. У бідній природними ресурсами країні традиційно культивується мораль: «Наше багатство - людські ресурси» і прагнуть створити умови для їх найбільш ефективного використання [7, с. 4].

Японська модель менеджменту персоналу ґрунтується на філософії «Ми всі одна сім'я». Найважливіше завдання - встановити нормальні відносини з працівниками, створити відношення до корпорації як до рідної сім'ї, сформувати розуміння того, що і робочі і менеджери в одній сім'ї. У японській практиці неможливо стати менеджером, не будучи членом групи. Керівник не стоїть над групою, а входить в її склад.

Керівники в Японії не надають особливого значення виразу свого статусу. Так, жодному керівнику не дають окремого кабінету, навіть директору заводу. Керівники повинні сидіти разом з своїми товаришами по службі в одних і тих же умовах. Тому штат співробітників розміщується в одному великому відкритому залі без перегородок, обладнаному столами з телефонами, шафами з документами і іншими необхідними меблями в простому, спартанському стилі. Все повинно нагадувати службовцям про те, що вони всі разом прикладають сили, щоб компанія мала успіх.

Японські менеджери використовують загальні обідні кімнати і туалети. Відмінності по рангу до класу відсутні. Так, менеджери у фірмі «Соні» не користуються ніякими привілеями. Під час спаду їм першим знижують заробітну платню, одягнені вони в такі ж сині куртки, без відмінностей, як всі робочі. Тому робочі відчувають свій зв'язок з керівниками і корпорацією.

Японці застосовують метод управління, що бере участь, на основі рішень «знизу - вгору», і кожен працівник несе свою частку відповідальності. Всі рішення обговорюються членами колективу, і кожен може внести пропозицію по поліпшенню рішення.

2.2 Вітчизняний досвід управління персоналом

управління персонал український

У сучасних умовах розвитку української економіки особливе значення має матеріальне стимулювання діяльності персоналу. Люди часто змінюють роботу у пошуках вищого заробітку. На першому етапі їх не цікавлять колектив, змістовність праці, відносини в організації. Для них головне - гроші. Заради високої зарплати люди часто згодні терпіти погане відношення керівництва, напружені стосунки в колективі, важку працю. Але з часом їх погляди змінюються. Отримавши певний матеріальний добробут, людина прагне досягти й інші свої цілі.

Не слід забувати і роль психологічних чинників в управлінні персоналом. Адже кожна людина унікальна. Вона має свої психологічні особливості, свій характер, свої інтереси, свої цілі, свої здібності. Людину можна багато чому навчити, але те, що закладене від природи залишається на все життя. З цим не потрібно боротися, цього не потрібно уникати, на це не можна не звертати увагу, це потрібно прийняти і використовувати в діяльності організації, де працює та або інша особа. Це буде якнайкращий варіант і для співробітника, оскільки йому не доведеться докладати зусилля, щоб змінити себе, і для керівника, оскільки він зможе отримати найбільшу користь, використовуючи певні якості свого підлеглого.

Дослідження провідних учених-управлінців у різноманітних організаціях України показали, що керівники всіх рівнів в своїй роботі використовують абсолютно різні методи управління персоналом. Залежно від того, наскільки великою за розмірами є бізнес - організація, такі методи в ній і використовуються. Для підприємств великого бізнесу (великі промислові і торгівельні організації) характерним є авторитарний стиль управління з усіма властивими йому методами: команда і наказ, категорична вимога, постановка завдань. Вважається, що на таких підприємствах необхідно чітко і рівномірно розподілити обов'язки між співробітниками і проконтролювати їх виконання для того, щоб забезпечити ефективну і безперебійну діяльність того або іншого підприємства.

Для структур середнього і малого бізнесу популярнішим є демократичний стиль управління з усіма властивими йому методами: пояснення, непряме схвалення, метод Сократа, а також порада, заборона і осудження. Вважається, що менша кількість співробітників сприяє колективній праці, колективному ухваленню рішень, колективному обговоренню різних проблемних ситуацій і колективному вирішенню складних завдань. З іншого боку, в підприємствах малого і середнього бізнесу простіше перерозподілити обов'язки між виконавцями з метою пошуку нових ідей і способів вирішення проблем і отримати кращі результати діяльності.

Порівнюючи ефективність управління персоналом в структурах різних галузей господарства України, можна сказати, що приватні організації мають більше можливостей і ресурсів для стимулювання своїх співробітників до продуктивнішої праці, ніж державні організації. Хоча в комерційних структурах співробітники менш захищені, ніж в державних. Власник або керівник приватної фірми може у будь-який час без особливих пояснень звільнити людину, зменшити її зарплату, понизити по посаді, хоча, звичайно, тут присутня і інша сторона медалі: висока зарплата, швидке кар'єрне зростання, можливість професійного зростання за рахунок фірми тощо Адже керівник самостійно в межах чинного законодавства визначає розміри зарплати своїх співробітників, тривалість відпустки, соціальний пакет. В умовах демократичного суспільства люди самостійно вирішують свою долю, визначаючи свою кінцеву мету і способи її досягнення. Хтось хоче спокійної роботи і захищеності, хтось ставить перед собою вищі цілі і прагне їх досягти, часто ризикуючи своїм спокоєм, матеріальним добробутом і
безпекою [8, с. 6-7].

Розділ 3. Напрямки вдосконалення управління персоналом в Україні

Однією з передумов ефективного функціонування підприємств в Україні є врахування інтересів персоналу у будь-яких діях. Без такого врахування не можна досягти підвищення ефективності в соціально-економічному розумінні.

В умовах ринку підприємствам потрібна організація ефективної діяльності працівників; розстановка персоналу відповідно до виробничих завдань, з урахуванням схильності і кваліфікації працівників; високий контроль за умовами праці; підвищення ролі навчання персоналу:організація всіх видів професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації відповідно до індивідуальних потреб і вимог сучасного виробництва [18, с. 35].

На багатьох підприємствах України система відтворення, навчання та підвищення кваліфікації персоналу не отримує достатнього фінансування. Сучасний якісний склад і рівень оплати праці менеджерів з персоналу не відповідають завданням реалізації активної кадрової політики. Отже, з розвитком ринкових відносин в економіці України, нових форм і методів господарювання, актуалізується і проблема удосконалення системи управління персоналом підприємств.

Проблема удосконалення системи управління персоналом підприємств достатньо широко висвітлена у наукових працях українських та зарубіжних вчених, таких як Дж. Друкера П., Вудкона Н., Робінсона С., Гріффіна Р., Томпсона А, Л. М. Михайлова, Г. Ф. Слінькова, М. І. Мурашко, В. Р. Весніна, В. В. Яцура, О. Г. Мельник, А. В. Шегда та багато інших.

У своїх працях вони розкрили сутність системи управління персоналом, основні аспекти її роботи та методи вдосконалення. Але наряду з цим необхідно більш глибоко дослідити проблему вдосконалення системи управління персоналом підприємств України в умовах бурхливого розвитку ринкової економіки.

І з поступовим переглядом світових досягнень науки з точки зору наслідків застосування новітніх технологій та інформаційної революції на сьогодні в управлінській теорії склалася наступна вихідна позиція в управлінні персоналом:

- персонал є найбільш важливим активом підприємства;

- реалізація поставлених цілей неможлива без відповідної організаційної культури;

- стратегія управління персоналом невід'ємна від загальної стратегії підприємства;

- максимальне використання персоналу засноване на розкритті творчого потенціалу працівників;

- провідна роль в управлінні персоналом відводиться безпосередньо керівникам, які планують, організують і контролюють роботу об'єкту управління.

Сьогодні українські підприємці теоретично здатні сприйняти той факт, що кожна проблема підприємства пов'язана з проблемою управління персоналом. Проте на більшості підприємств України функції управління персоналом розподілені між різними підрозділами: відділом кадрів, відділом організації праці і заробітної плати, технологічним відділом, відділом техніки безпеки тощо. Отже, на практиці кожний працівник, по суті, є «нічийним», тобто ніхто персонально не думає про його вартість, віддачу, стан та використання його потенціалу.

Існує багато проблем, які доводять необхідність удосконалення системи управління персоналом підприємств України:

1. Теоретична і практична основи господарювання ще не повністю адаптувалися до ринкового поля діяльності, яке склалося з переходом держави до ринкової економіки та визнанням її країною з ринковою економікою.

2. Управлінська стратегія не відповідає сучасним цілям розвитку підприємств, менеджери не можуть у повній мірі використовувати потенціал підлеглих.

3. Розуміння ролі та місця управління персоналом у системі господарювання не відповідає дійсному обсягу і характеру поставлених завдань. Відсутня спадкоємність у роботі з управління персоналом (деякі існуючі форми застаріли, а нові, адекватні часу та ситуації, ще не знайдені).

4. Недостатньо відпрацьована технологія вивчення і впровадження у практику наукових розробок в області управління персоналом.

5. Роботодавці нездатні точно задавати специфікації необхідних параметрів працівників; методи проведення аналізу робочих місць, визначення кваліфікаційних вимог до них та аналізу ринку праці і розрахунків ціни робочої сили є недосконалими.

6. Почуття ринку недостатньо розвинене; менталітет суб'єктів і об'єктів управління застарілий.

7. Існують проблеми, пов'язані з якістю професійно-кваліфікаційної підготовки та перепідготовки персоналу. Багато управлінців не вивчали у вищих навчальних закладах ринкові відносини, а українські спеціалісти нової формації в основному навчені на зарубіжних підручниках, які недостатньо адаптовані до національних умов господарювання і не розраховані на вітчизняний менталітет.

8. Діяльність антиринкових сил (організована злочинність та корупція), які з особливою гостротою ставлять проблему безпеки і довіри у збиток професіоналізму при підборі персоналу.

Удосконалення системи управління персоналом в економічному аспекті повинне забезпечити ріст ефективності на основі постійного технічного і організаційного вдосконалення підприємств. У соціальному аспекті зміни в системі управління персоналом мають бути направлені на максимальне використання і розвиток здібностей співробітників підприємств, а також на створення сприятливого психологічного клімату.

Економічні та соціальні цілі тісно взаємопов'язані, оскільки орієнтація на розвиток здібностей співробітників і створення сприятливої психологічної атмосфери є найважливішою умовою творчої діяльності, яка забезпечує технічний прогрес на підприємствах [18, с. 74-75].

Вибір правильного шляху вдосконалення системи управління персоналом є одним із ключових факторів успіху в рішенні питань щодо управління персоналом, які стоять перед підприємствами.

Удосконалення системи управління персоналом полягає в оновленні організаційної культури підприємств, створенні нової системи цінностей, ідеології, зміні стилів управління і принципів мотивації. Виходячи з нових принципів управління персоналом розробляються проекти змін всіх структур управління, інформаційних систем і технічних засобів. На цій основі проектуються нові процедури управління.

Найважливішим етапом удосконалення системи управління персоналом є оновлення організаційної культури підприємств.

З розвитком ринкових відносин, постановкою нових цілей визріває необхідність трансформації організаційної культури підприємств. Організаційна культура визначає цінності і правила поведінки для всіх працівників підприємства. Можливою стратегією підприємств у напрямку управління персоналом є поглиблене освоєння персоналом філософії маркетингу за допомогою корпоративних цінностей. В даному випадку під філософією маркетингу розуміється функціонування підприємств у сучасних ринкових умовах з орієнтацією виробничо-збутової діяльності на задоволення потреб клієнтів. Через нову сформовану організаційну культуру підприємств (з підвищеним акцентом на маркетингову складову) трансформується свідомість і якість роботи персоналу.

Виходячи з вищенаведеного оптимальне використання персоналу підприємств України в сучасних умовах передбачає: перехід від недостатньої уваги до споживачів до чіткого задоволення їх потреб; повне усвідомлення тієї обставини, що споживачі є невід'ємною частиною стійкого функціонування підприємств; необхідність поєднання у довгострокових взаємовідносинах інтересів споживачів і підприємств; інтегрованої діяльності, яка включає весь персонал підприємств з акцентом на підтримку постійних взаємовідносин.

Ключова роль в оновленні організаційної культури та її використанні в процесі управління персоналом відводиться безпосередньо керівникам підприємств. Проте вони, передусім, самі повинні відповідати змінам, уловлювати зв'язки між цілями підприємств і цілями працівників, їх залежність один від одного та від прибутку.

Трансформація організаційної культури у відповідності до маркетингової стратегії управління потребує глибоких знань та гнучкості. Необхідно враховувати, по-перше, спрямованість впливу культури, її стримуючу або мобілізуючу силу під час реалізації поставлених цілей. Наприклад, на підприємствах з бюрократичною культурою нерідко здійснюється опір будь-якій спробі менеджерів порушити сталий порядок. По-друге, необхідно враховувати глибину і силу впливу.

...