Методы управления организационным развитием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы управления организационным развитием

Научная теория, основанная на применении поведенческого подхода в сочетании с гуманистическими принципами, направленная на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организационных систем. Истоки концепции организационного развития как подобласти теории организаций можно обнаружить в теоретических разработках ученых США после Второй мировой войны. Основная идея заключалась в привлечении в организацию профессионально обученного консультанта для того, чтобы помочь ее членам выявить те убеждения, ценности и нормы, которые препятствуют качественному выполнению работы, и подготовить условия для необходимых изменений. С недавних пор все больше специалистов в области организационного развития сосредоточивают свое внимание не только на улучшении межличностных отношений, на процессах взаимодействия и культуре, но и на структуре, политике или стратегии организаций. Более того, методы организационного развития, разработанные для бизнес-корпораций, стали применяться в государственных и неприбыльных организациях и даже межорганизационных, общественных и международных группах.

ОР в самой общей формулировке определяется как “стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на культуру организации в целом” (Роуландсон, 1984, с. 90).

ОР - “Долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведение людей, которые будут способствовать повышению эффективности организации” (Боумен и Эш, 1987, с. 219).

ОР является, по сути своей, скорее философией, чем набором конкретных техник и методов. ОР может рассматриваться как собирательный термин для различных стратегий изменения и особенно тех, которые затрагивают культуру организации.

Подход ОР к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик:

(I) Это всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную или долгосрочную перспективу.

Метод ОР не концентрирует внимание на частных вопросах и не рассчитан на быстрое получение результатов. Нацеленные на быстрый результат подходы, по-видимому, неадекватны для эффективного осуществления значительных изменений, затрагивающих организацию, группы и работу. Стратегическая и последовательная ориентация ОР позволяет увязать между собой внешние и внутренние изменения. ОР является подходом, использующим многие методы.

(II) ОР опирается на достижения и методы поведенческих наук.

Теория организации, психология, социология, антропология и политология образуют тот фундамент, опираясь на который, можно понять, как функционируют организации и как можно их эффективно изменять. ОР использует этот спектр дисциплин для развития соответствующих навыков, необходимых для управления изменениями. Когда организация-клиент обращается за консультацией в агентство по Организационному Развитию, там собирается команда представителей различных дисциплин, и не только экономистов, специалистов по стратегии бизнеса и маркетингу, но и специалистов по человеческим отношениям и процессам, которые все вместе будут разрабатывать для клиента проект по управлению изменениями.

(III) ОР скорее ориентировано на процесс, чем на цель.

Процесс, посредством которого осуществляется изменение, имеет абсолютно решающее значение для того, что достигается и какой ценой - как в общечеловеческих, так и в финансовых терминах. Намеченная совокупность целей может быть достигнута лишь посредством определенного процесса изменения; другие процессы изменения могли бы и не обеспечить требуемых результатов. Процесс изменения в ОР не является самоценным, но именно этот процесс рассматривается как центральная часть программы изменений.

(IV) ОР предполагает роль фасилитатора.

Процесс изменения должен сознательно направляться или его следует "облегчать". Для планирования изменений и управления ими, как правило, требуются “фасилитаторы”, которые обладают соответствующими знаниями и навыками по организации процесса изменений. Фасилитатором может быть как человек из внешнего окружения, так и сотрудник организации, например, из отдела персонала или отдела обучения, или эта роль отводится кому-либо из менеджеров. Тем не менее, во всех случаях фасилитатор должен:

быть внешним человеком по отношению к социальной системе, в которой менеджер намеревается осуществить изменение;

обладать знаниями и навыком в области процессов изменений (но необязательно целей конкретного изменения);

обладать требующимся для этого набором личных качеств (например, тактичность, дипломатические способности, честность) для того, чтобы быть принятым теми, с кем ему придется работать;

иметь определенные навыки общения для того, чтобы быстро установить доверительное отношение с людьми, вовлеченными в изменения.

(v) ОР является подходом, основанным на участии персонала в процессе.

Несмотря на то, что эта особенность с полной очевидностью вытекает из всего вышесказанного, следует подчеркнуть, что ОР по сути своей подход, основанный на широком участии членов социальной системы в мероприятиях по её изменению. ОР не является конкретной процедурой изменений или формулой, которым обязаны "подчиняться" люди. Стратегия ОР основана на участии многих в принятии решений внутри организации и применении практики консенсуса к определению целей организации, ценностей и форм поведения, которые признаются приемлемыми.

Этапы процесса ОР

Этап 1 Согласование предназначения/миссии организации

Основные программы ОР касаются, очевидно, вопросов стратегии организации, а значит, они с необходимостью включают в себя представление высшего руководства о видении и направлении развития организации. Однако, как уже упоминалось, одним из отличительных признаков ОР является такой подход к принятию решений, когда решения вырабатываются совместно всеми заинтересованными работниками, а не только высшим руководством. С самого начала процесс выяснения и определения того, куда идет организация, чего она добивается, какие ценности она стремится воплотить и какое поведение для этого необходимо, является по существу процессом достижения реального консенсуса.

Этап 2 Оценка внешних и внутренних условий

Под внешними условиями понимаются социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, а также факторы конкурентного окружения, внешней среды. В то же время внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, политические процессы организации, задачи и технологии. Ниже в Табл. 2 они представлены в обобщенном виде.

Этап 3 Сбор данных

Изменениям и развивающим мероприятиям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Несмотря на то, что с самого начала имеется общее представление и интуитивные оценки внутренних и внешних условий организации, как правило, требуется, чтобы они были подкреплены данными из "первоисточников", специфическими для отдельных частей организации и проблем, с которыми они сталкиваются.

Один из способов реализации этого заключается в том, чтобы специалисты по управлению человеческими ресурсами/персоналом провели индивидуальные интервью и интервью по методу "фокус-групп" руководителей и простых служащих, используя "куб" сбора данных (Рис. 3).. Такой куб является графическим представлением обсуждаемого вопроса, он содержит картину текущей ситуации (колонка "Настоящее"), отражающую выполняемые задачи, оперативные взаимоотношения (вверх, вниз и по горизонтали) и методы работы или процедуры. Эту картину можно сравнить с данными из колонки "Будущее", в которой содержится оценка того, где организация должна находиться: не в плане идеального будущего, а просто чтобы она соответствовала своим внешним условиям. Сравнение колонок "Настоящее" и "Будущее" показывает, требуются ли изменения в организации. Колонка "Стратегия" служит в качестве "хранилища" хороших идей относительно реализации изменения организации. В другом направлении по отношению к этой сетке отложены "Мысли", "Чувства" и "Действия". Использование техник постановки вопросов при заполнении этих клеток позволит обнаружить некоторые "психологические реалии" исследуемой ситуации. Всем хорошо известно, что люди думают о ситуации, однако их чувства и вероятные действия отражают другие, но не менее важные уровни реагирования

В деятельности любой организации можно выделить два основных аспекта: организационный развитие вмешательство изменение

1. Организация как система технологий, обеспечивающих производство продукта или услуги и продвижение его на рынок. (От того, насколько отлажен этот аспект системы, зависит достижение стратегических целей организации).

2.Организация как психосоциальная система

(От того, каковы взаимоотношения людей, которые в ней работают, зависит степень личной удовлетворенности работников - от уровня высшего руководства до исполнителей).

Эти два аспекта неразрывно связаны: Самые лучшие взаимоотношения могут быть испорчены тем, что не отлажена, например, структура управления. Самая лучшая управленческая технология терпит фиаско, если взаимоотношения между сотрудниками напряжены и остро или скрыто конфликтны.

Теория организационного развития объединяет четыре направления прикладной науки о поведении:

· лабораторный тренинг,

· проведение опросов,

· наблюдение,

· обратная связь и

· исследование через действие.

Эти направления прикладной науки о поведении применялись большей частью в США в 1940-х гг. ученым-социологом Куртом Левином [9]. Затем в Северной Европе возникли системный подход к организациям и связанное с ним движение за качество трудовой жизни (см. Качество трудовой жизни). Эти подходы главным образом были направлены на исследование структурных изменений.

В течение 25 лет после Второй мировой войны существенный прогресс в четырех упомянутых направлениях науки о поведении повлиял на эволюцию концепции организационного развития. Совершенствовались ее методы, увеличилось количество специалистов в данной области, а также разрабатывались структуры их профессиональной поддержки.

Доказано, что организационное развитие как научное направление сформировалось к 1969 г., когда издательство "Эдиссон-Весли" выпустило основные работы по развитию организаций. Уоррен Беннис, Эдгар Шайн и Ричард Бекхард разработали основные положения данной теории [2, 3, 15]. Беннис рассматривал организационное развитие как комплексную, основанную на опыте, стратегию обучения организации, направленную на увеличение количества и качества альтернатив управленческих решений при повышении сложности и быстроты изменений окружающей среды. Организационные преобразования требуют изменения ее культуры, т. е. принятых в организации убеждений, ценностей и норм. Для того, чтобы собрать сведения и привлечь имеющийся опыт, необходимые для изменения ее культуры, профессионально подготовленный консультант (интервенционист) вступает в сотрудничество с членами организации. Шайн проводил различие между процессуально-консультационной моделью и покупной моделью консультирования, когда специалист диагностирует проблемы организации и дает рекомендации по их устранению, а менеджер приобретает информацию по своему заказу. Процессуальное консультирование происходит при тесном взаимодействии консультантов и клиентов, т. е. членов организации. И целью этого процесса является помощь клиентам в понимании и управлении изменениями посредством развития их мастерства в диагностике проблем и их устранении. Бекхард расширил рамки данного подхода, включив в него широкомасштабную интервенцию консультанта. Кроме того, он указал на важность осведомленности организации о факторах окружающей среды.

В результате были сформулированы следующие характеристики концепции организационного развития:

· сосредоточение на формальной организации;

· обеспечение равновесия индивидуальных и организационных потребностей и целей;

· концентрация внимания на социальном взаимодействии;

· от специалиста по организационному развитию не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но он должен помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации;

· приспосабливать последнюю к изменениям условий окружения;

· свободное общение (открытые коммуникации) и глубокое взаимное доверие сотрудников организации и консультантов.

Применение данной теории не всегда удовлетворяло перечисленным характеристикам. Увеличилась конкуренция, так как множество компаний создали внутренние отделы по организационному развитию и в то же время консалтинговые фирмы и подразделения некоторых крупных фирм стали предлагать такого же рода услуги. Акцент сместился на проблемы эффективности деятельности организации, в результате чего ослабло внимание к гуманистическим ценностям, которыми, как правило, руководствовались исследователи организационного развития.

Глобальные экономические, технологические и социальные изменения в обществе в 1970-х гг. вынудили менеджеров заняться поисками быстрых решений проблемы производительности труда. Консультанты, уступив давлению рынка, стали проводить ограниченные интервенции, работая в основном с менеджерами, а не сотрудниками, и часто направляя усилия лишь на изменения межличностных процессов. При этом не происходило существенного улучшения эффективности, продуктивности и доходности организации. Это не могло не попасть в поле зрения критиков теории организационного развития.

В ответ на критику теоретики организационного развития стали активнее применять в исследованиях положения теории систем и антропологии, а также социотехническое проектирование (см. Теория систем). Некоторые стали использовать более современные количественные методы; другие - новые качественные подходы, например этнометодологию; остальные стали развивать методы таких областей, как обучение мультикультурализму и стратегическое планирование (см. Мультикулътурализм).

В начале 1980-х гг. при поддержке Сети организационного развития и Национального научного фонда консорциум исследователей выпустил книгу "Положение о ценностях и этике для специалистов по организации и развитию социальных систем". В данной книге, представленной для широкого обсуждения, были заявлены основные положения теории организационного развития относительно того, какими должны быть отношения в организации и каким образом можно их достичь.

Джерри Поррас и Роберт Голембиевский внесли значительный вклад в исследование организационного развития Поррас предположил, что в фокусе интервенции консультантов должны быть индивиды, а не организационные процессы. Голембиевский проанализировал эффективность подобных вмешательств в организацию извне, используя сложные комплексные исследования. Он выявил высокие результаты независимо от окружения, будь то государственный или частный сектор, индустриальные или менее развитые страны. Но хотя Голембиевский и утверждал, что организационное развитие чаще всего оказывалось эффективным, он сомневался, что оно может быть достаточно продуктивным в любой окружающей среде.

Хотя организационное развитие еще не сформировалось как однородная теория, ее основы заложены. Основные элементы включают ценности, представления о социальных процессах и моделях вмешательства.

Гуманистические ценности всегда были центральными в данном научном направлении. Голембиевский определил эти ценности как основу для отношений между людьми, в особенности на работе. Как отмечается в "Положении о ценностях", личность имеет основные права, включая право на жизнь, достоинство личности, право на ответственное использование личной свободы. Каждый человек имеет потенциал для роста и развития своих способностей. Индивиды, способные его реализовать, честны, ведут себя сообразно своим представлениям и соответственно открыты для тех, кто поступает таким же образом. Они влияют на свое окружение и сами приспосабливаются к нему. Важно создать такие условия, в которых люди учатся и развиваются, сотрудничают, набирают опыт, участвуют в принятии решений, влияющих на них, и достигают желаемых результатов посредством координации усилий, потребностей и желаний членов данной организационной системы. Следовательно, организации должны считаться с тем, что индивиды имеют сложные потребности. Организации должны предоставлять своим членам возможность учиться, реализовывать свой потенциал, находить необходимую им работу, вступать в сотрудничество и влиять на свое окружение. Содержание работы должно способствовать профессиональному росту, заинтересованности в успехах организации и повышению ответственности.

Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные.

К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т.е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т.д.

К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации).

Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы -- тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.

Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные названия -- лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимоотношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т.е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.

Т-группы призваны придать большую осознанность индивидуальному поведению, помочь человеку увидеть, как его действительно воспринимают другие, сформировать большую чувствительность к пониманию групповых процессов и причин поведения других людей. Среди целей участия работников в тренингах сензитивности также называют: развитие эмпатии и умения слушать собеседника, большую открытость и терпимость к индивидуальным различиям, формирование навыков решения конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, однако не всегда такие изменения оказываются позитивными для деятельности организации. Иногда результатом таких изменений может стать даже ухудшение адаптации индивида к привычным организационным условиям. Именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют если не отказаться от тренингов сензитивности, то, по крайней мере, очень тщательно отбирать потенциальных участников таких программ.

Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организационный климат и так далее, является опрос работников. В принципе, подобный опрос может охватывать всех членов организации, однако наибольший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т.е. менеджер конкретного подразделения и его непосредственные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление отношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, координации деятельности между подразделениями, удовлетворенности работников организацией, условиями труда и управлением.

Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их основании менеджмент может принять соответствующие решения или пригласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.

Как показали исследования, обсуждение данных опросов может оказывать значительное влияние на аттитюды работников, повышая их удовлетворенность трудом, улучшая их отношения со своими непосредственными руководителями, формируя чувство идентификации с организацией. Однако нередко сами менеджеры могут противиться таким обсуждениям, воспринимая их как возможную угрозу своему авторитету. В таких случаях целесообразно провести предварительное обсуждение среди руководящего состава и лишь затем принимать решение о проведении дискуссии среди подчиненных. Следует отметить, что изменение аттитюдов может стать устойчивым только в том случае, если опрос и дискуссии, основанные на его результатах, являются прелюдией дальнейшего организационного развития.

Процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов). Все подразделения организации и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные стороны, так и слабые места. Менеджеры, как правило, знают или чувствуют, что работа их подразделений может быть значительно улучшена, но, находясь «внутри» системы организационных связей и зависимостей, они не всегда представляют или не могут позволить высказаться о назревшей необходимости в изменениях. Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.

Как и в тренинге сензитивности, в основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы, однако в основном консультирование ориентировано на трудовые процессы.

Консультант должен «помочь клиенту по-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми». При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо организационных решений. Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.

Совместно с менеджером консультант диагнозирует организационные процессы, требующие оптимизации. Такая совместная работа позволяет менеджеру сформировать навык анализа организационных процессов, который он сможет впоследствии использовать самостоятельно. Кроме того, совместный поиск и анализ альтернативных решений не только позволяет менеджеру более глубоко и полно понять оптимизируемые процессы, но и значительно ослабляет внутреннее сопротивление изменениям. Важно отметить, что консультант вовсе не должен быть экспертом в каждой из обнаруженных проблем. Его компетенция лежит в диагностировании и формировании позитивных для решения проблемы взаимоотношений.

Обзоры использования процесс-консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях.

Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организационных целей требует групповой работы, что делает задачу формирования сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной.

Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимозависима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс находит в таких организационных формах, как командные и целевые группы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответственность каждого, а также анализ групповых процессов.

На организационном уровне к ним относятся изменения в формальной структуре организации, например, степени ее сложности, формализации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделений, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.

Главные положения о социальной жизни организации проистекают из теории организационного гуманизма, теории открытых систем и экспериментальной теории обучения. Теория организационного гуманизма отличается от теории человеческих отношений, предшествующей ей, в оценке как развития личности, так и производительности (см. Теория организации. Теория человеческих отношении).

В соответствии с теорией открытых систем организации могут реагировать на внешнее и внутреннее воздействие изменениями (см. Теория систем). Подсистемы организации имеют некоторую автономию и могут разделять ценности, нормы, убеждения и поведение, уменьшающие эффективность организации в целом; поскольку подсистемы взаимосвязаны, а системы имеют тенденцию к равновесию - трудно изменить только одну часть организации, не повлияв на другие. Таким образом, системный подход поддерживает как полномасштабные интервенции консультантов по организационному развитию, так и внимание к факторам окружающей среды.

Теория обучения через практику использовала лабораторный тренинг Левина и имперические исследования деятельности и выделила процессуально-консультационную модель. В последней отражаются принципы гуманистического образования Джона Дьюи, равно как и в работах Маслоу и Карла Роджерса .Первооткрыватели организационного развития Бредфорд и Бенне также изучали образовательную философию Дьюи. Обучение через практическое действие предполагает непрерывное овладение новыми знаниями и умениями посредством активного вовлечения индивида в реальную деятельность как интеллектуально, так и эмоционально. Таким образом, организационное развитие - это нормативная стратегия "переобучение", нацеленная на планомерные изменения.

Организационный гуманизм, теория систем и теория обучения через практику дополнили организационное развитие следующими положениями:

человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы;

индивиды и организации могут взаимоприспосабливаться;

организации, приспосабливающиеся к изменениям, как правило, более эффективны;

организации, как правило, представляют собой единое целое и притом, что существуют конфликты организационных ценностей, члены организации способны договариваться о целях, они разделяют общие принципы, необходимые для улучшения функционирования организации;

потребности индивидов и организаций совместимы настолько, что позволяют заключать взаимовыгодные соглашения;

не существует идеальных технических и социальных процессов, следует учитывать особенности окружения;

некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы;

большинство конфликтов являются психологическими;

работники стремятся совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей;

организация создает благоприятные возможности для роста и самосовершенствования своих членов;

демократическое участие работников в процессе принятия решений улучшает как сами решения, так и их реализацию;

подобное демократическое участие помогает индивидам психологически созреть;

рабочие, которым доверяют, выполняют работу лучше и быстрее;

открытая коммуникация способствует развитию самосознания и чувства собственного достоинства, повышению доверия между работниками и преданности организации;

культура высших звеньев управления влияет на организационную способность к изменениям;

сотрудничество помогает организациям достигать цели лучше, чем принуждение;

для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны;

изменение организационного поведения может потребовать новых норм, отношений, ценностей и умений, равно как и знаний;

изменение организационной культуры требует активного участия членов организации.

В основе взглядов теоретиков организационного развития на интервенцию специалистов лежат три положения.

Во-первых, диагноз организационных проблем, построенный на основе данных, должен вести к выбору техник вмешательства и корректирующих действий.

Во-вторых, члены организаций наравне с консультантами должны участвовать в диагностике проблем и планировании действий.

В-третьих, консультанту следует помогать членам организации развивать способности к диагностированию проблем и самостоятельным действия в будущем.

Данные положения определяют процессуальное консультирование, применяя которое консультант способствует изменениям организационных процессов, в том числе процессов принятия решений и коммуникации. Чтобы дать возможность клиентам оставаться независимыми, консультанты пытаются повысить их способность выявлять и разрешать проблемы самостоятельно. Данная модель предполагает, что члены организации имеют соответствующие знания, будут правильно воспринимать необходимую информацию и приводить в исполнение те решения, в принятии которых они участвуют. Согласно данной модели, наблюдение за консультантом и осмысление его действий увеличивают способность членов организации к обучению.

Расширенное процессуальное консультирование - исследование через практику - включает совместное участие членов организации и консультанта в продолжительном циклическом процессе, направленном на улучшение организационного поведения. При этом применяются такие методы, как интервью, наблюдения и опросы. Исследование через действие помогает консультантам избежать влияния субъективных взглядов топ-менеджеров и показать членам организации, что с их мнением считаются.

В дополнение к подходам "процессуальное консультирование" и "исследование через действие" важными моделями интервенции в организационном развитии являются схема стадий интервенции Липпита и модель изменения социальных систем

Левина. Липпит разработал следующие стадии интервенции: первоначальная разведка, вхождение, диагноз, планирование, действие, стабилизация, оценка и окончание. Левин предположил, что социальные системы изменяются в три стадии. На первой стадии порядок в существующей системе изменяется так, что система "размораживается", т. е. становится открытой для изменений. На следующей стадии проводимое по плану управляемое вмешательство приводит систему в улучшенное состояние.

И наконец, на третьей полученное новое состояние закрепляется или "перезамораживается". В обеих моделях консультант по изменениям намеренно предпринимает действия и манипулирует организационными силами таким образом, чтобы достичь прогрессивных желаемых изменений в относительно устойчивой организации с относительно предсказуемым окружением.

Хотя наиболее широкое применение организационное развитие получило в США, сейчас оно используется в коммерческих, правительственных, неправительственных и международных организациях по всему миру. В некоторых странах методы организационного развития известны под другими названиями.

В США многочисленные фирмы, государственные агентства и неприбыльные организации используют теорию организационного развития во многих отраслях: нефтяной, химической, автомобильной, оборонной, продуктов широкого потребления, страховой, банковской, коммуникационной и др.

Правительственные агентства используют организационное развитие на всех уровнях - отдельные местности округа, штата или всей федерации: в муниципальных отделениях социальной помощи, агентствах штатов по психическому здоровью, государственных отделениях социальных услуг, в Администрации по продуктам питания и медикаментам США, а также во всех подразделениях американских вооруженных сил.

Теория организационного развития эффективно применяется в образовании, здравоохранении и в сфере социальных услуг. С недавних пор методы организационного развития стали использовать городские школы, колледжи и университеты, больницы, агентства по планированию здоровья, агентства социального обеспечения и межагентские организации, планирующие социальные услуги. Область организационного развития и сфера развития местных сообществ имеют общие свойства, и последняя вобрала в себя многие элементы организационного развития.

Сейчас в мире используется около 50 методов организационного развития. Фирмы менее, чем раньше, благосклонны к лабораторному тренингу и управленческой матрице, но часто используют создание команд, которое направлено на обучение членов организации системному мышлению и умению представлять себе желаемое будущее.

Проекты организационного развития осуществлялись в Канаде, Англии, Японии, Норвегии, Швеции, Финляндии, Австралии, Новой Зеландии, Германии, Югославии, Израиле, Мексике, Нидерландах и более чем в 30 менее развитых странах.

Особенно серьезные усилия по внедрению теории организационного развития предпринимались в Канаде и Северной Европе. В Норвегии предприятия регионального экономического развития использовали исследование через действие, поисковые конференции, планирование действий.

В Швеции методика демократического диалога объединила более чем 100 организаций во взаимной поддержке их усилий по самоуправляемому развитию. Метод поисковой конференции был использован на национальном уровне в Австралии.

Оценить усилия по организационному развитию непросто, так как хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, но измерить их трудно.

Трудно также оценить сравнительную эффективность различных методов развития организации.

Остаются нерешенными и вопросы о том, насколько применимо организационное развитие в менее благоприятных финансовых условиях, в авторитарных обществах или обществах с другой культурой, где идеи, ассоциируемые с просвещением и протестантской этикой, менее распространены.

Однако несмотря на критику, применение организационного развития в США и других странах демонстрирует эффективность деятельностного подхода и процессуально-консультационной модели, а также многих других методов организационного развития.

Литература

1. О.Черемных “Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса” “Менеджмент сегодня”, №4, 2001.

2. Waclawski J., Church A. H. Organization Development: A Data-Driven Approach to Organizational Change. Pfeiffer, 2001.

3. French W. L., Bell C. H. Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. Prentice Hall, 1998.

4. Burke W. W. Organization Development: Principles and Practices. Scott, Foresman, 1985.

5. Margulies N., Raia A. Organization Development: Values, Process, and Technology. N. Y.: McGraw-Hill, 2002.

6. Porras J. I., Robertson P. J. Organizational Development: Theory, Practice, and Research // Dunnette D., Hough L. M. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1998 Vol. 3.

7. Tannenbaum R., Davis S. A. Values, Man, and Organizations // Industrial Management Review. 2000. № 10.

8. Некрасов С. И., Некрасова Н. А., Бусыгин О. В. Факторы организационного развития предприятий. М.: Академия естествознания, 2009.

9. Мильнер Б. З. Теория организации. М.: Инфра-М, 2008.

10. Широкова Г. В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Серия 8. 2010. Вып. 3 (24).

Размещено на Allbest.ru