Методика мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Роль и значение мотивации персонала

Мотивация необходима в практической деятельности по управлению персоналом. В общем, трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, которое определяет поведение человека в процессе трудовой деятельности. Однако, не стоит забывать, что один человек ? это не одна, а несколько потребностей, объединенных в сложную конфигурацию. В большинстве случаев при этом подразумевают те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

Существует два смысла слова «мотивация». С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей. С другой стороны, ее рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах собственного труда .

Сегодня практически все - и теоретики, и практики - имеют свое определение понятия «мотивация». Как правило, в определении включают одно или несколько из приведенных далее слов: «желание», «необходимость», «цели», «намерения», «потребности», «побуждения», «вознаграждение» и т.п. Иными словами, мотивация - это процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит применение разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.д.

Исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня производственных показателей.

Интерес руководства высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. Связь мотивации с достижениями представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Мотивационная регуляция рабочего поведения

Понимание того, какое воздействие оказывает мотивация на результат труда, побуждает руководителей внимательно присмотреться к тому, насколько условия труда, психологический климат в коллективе, стиль управления, организационная культура, система стимулирования в состоянии сформировать высокую трудовую мотивацию у работников. Финансовые стимулы при этом представляют собой очень важный, но отнюдь не единственный фактор, который определяет мотивацию. Для понимания трудового поведения работников и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию важны в ключевые принципы, определяющие связь мотивации и рабочего поведения человека:

1 Полимотивированность трудового поведения. На поведение работника оказывают влияние множество потребностей, удовлетворение которых определяет выбор места работы и формирует готовность работать с высокой отдачей. К этим потребностям можно отнести следующие: достойная оплата труда, хорошие условия труда, карьерный рост, хороший психологический климат в коллективе, гарантия занятости, проявление инициативы и т.д.

2 Иерархическая организация мотивов. Для разных категорий работников положение какого-либо мотива в иерархии может быть разным, при всем при этом разным будет и его воздействие на рабочее поведение. Как показывают результаты опросов, иерархия важных мотивов труда для рядовых служащих отличается от аналогичной иерархии для руководителей. Данные приведены в таблице 1.1.

Таблица 1 - Иерархия мотивов труда служащих и руководителей

Рядовые работники	Руководители
1.Достойная оплата труда 2.Хорошие условия труда 3.Возможности для обучения и профессионального развития 4.Уверенность в завтрашнем дне 5.Хороший уровень социальной защиты	1.Достойная оплата труда. 2.Привлекательные карьерные перспективы 3.Хорошие взаимоотношения с руководством 4.Возможности для проявления инициативы 5.Возможности для обучения и профессионального развития

3 Компенсаторные отношения между мотивами. Наличие ряда потребностей и мотивов, определяющих рабочее поведение, предполагает существование связи между ними. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты и наоборот.

4 Принцип справедливости.

5 Принцип подкрепления предполагает вознаграждение или наказание. Само подкрепление может быть внешним (благодарность, премия, льготы) и внутренним (гордость за проделанную работу, удовлетворение).

6 Динамичность мотивации .

Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.

В основе содержательных теорий лежит выявление внутренних потребностей, которые заставляют человека действовать. К наиболее известным содержательным теориям относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Бернарда, Аткинсона и Макклеланда. Далее рассмотрены некоторые из них:

1 Теория потребностей Маслоу. Согласно этой теории существует пять основных типов потребностей, которые представлены на рисунке 1.2. Эти потребности представляют собой иерархию, при этом потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности низшего уровня. Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Макклеланда и Герцберга.

Рисунок 2 - Пирамида потребностей Маслоу

2 Теория потребностей Макклеланда. В данной теории акцент делается на потребностях высших уровней по иерархии Маслоу. Макклеланд выделил три основные потребности, мотивирующие человека: потребности во власти, успехе и социальную потребность. На сегодняшний день они особенно важны, так как потребности низших уровней уже удовлетворены.

3 Теория Герцберга, в основе которой лежит двухфакторная модель удовлетворенности работой. Данная модель представлена в виде таблицы 1.2.

Таблица 2 - Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
1.Политика администрации фирмы	1.Успех
2.Условия работы	2.Карьерный рост
3.Отношения с руководством, коллегами по работе	3.Признание и одобрение результатов работы
4.Степень непосредственного контроля над работой	4.Высокая степень ответственности
	5.Возможность творческого и делового роста

Суть в том, что потребности делятся на гигиенические и мотивирующие. Гигиенические факторы стимулируют, но и не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Мотивирующие факторы, соответствующие высшему уровню потребностей по Маслоу и Макклеланду, стимулируют повышение эффективности труда. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы . В соответствии с процессуальными теориями поведение человека определяется не только потребностями. Далее рассмотрены некоторые теории:

Рисунок 3 - Модель теории ожидания Врума

1 Теория ожидания Виктора Врума. Эта теория основана на предположении, что человек прикладывает свои силы на достижение определенной цели только тогда, когда он будет убежден в том, что это удовлетворит его потребности. Схематически теория Врума изображена на рисунке 3.

В данную теорию входят три понятия:

1) Ожидания - соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

2) Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является главным условием для получения вознаграждения.

3) Валентность - значимость вознаграждения для работника.

Теория ожиданий утверждает, что мотивация - это функция этих трех компонентов

[МОТИВАЦИЯ]=[ОЖИДАНИЯ]•[ИНТСРУМЕНТАЛЬНОСТЬ]•[ВАЛЕНТНОСТЬ] (1)

2 Теория справедливости. Суть данной теории в том, что работник, считающий свой труд недооцененным, будет уменьшать затрачиваемые силы на выполнение работы.

Рисунок 4 - Модель Портера-Лоулера

3 Модель Портера-Лоулера включает в себя предыдущие две теории. Результаты деятельности зависят от усилий работника, которые, в свою очередь, определяются ценностью вознаграждения и степенью уверенности, что эти усилия будут вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности с помощью вознаграждений за достижения. Схематически данная модель представлена на рисунке 4.

4 Теория Макгрегора (X-Y). Согласно данной теории подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Теория «X»означает, что работник не заинтересован в работе, т.е. он работает либо только из-за денег, либо из страха перед некими угрозами. Теория «Y», суть которой в том, что люди не ленивы и не безответственны. Руководителю необходимо придерживаться теории «Y», но не стоит забывать и о теории «X», т.к. с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

5 Теория Оучи (Z), согласно ей человек не относится ни к одному из типов. Он относится к типу Z, то есть в зависимости от производственной ситуации человек ведет себя как Х или Y.

Процессуальные теории очень тесно связаны с практикой, и они могут оказать большую помощь руководителям в понимании поведения подчиненных .

Результативность трудовой деятельности персонала характеризуется многими экономическими показателями: продуктивностью труда, занятостью персонала, условиями труда, трудоемкостью работ и т.д. Эффективность мотивации работников определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Основные экономические цели каждого предприятия связаны с его производственной деятельностью и отражаются в отчетах. Социальные реализуются путем удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников и основные результаты их труда наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможности индивида, готовность к работе, занятость и условия труда. Возможности отражают способности человека к труду, которые характеризуются уровнем знаний, здоровьем, выносливостью и т.п. Условия труда включают факторы, которые влияют на результативность работы и находятся вне прямого воздействия на работника, к примеру, тяжесть предметов и т.д. Также на результативность труда персонала влияет и стиль руководства, четкое осознание цели работы .

Без мотивации персонала, при отсутствии нормальных условий труда, без своевременной выплаты заработной платы в условиях рыночной экономики всякая организация становится неконкурентоспособной. Именно поэтому наличие высокой оплаты труда персонала на предприятии можно считать самой надежной оценкой эффективности мотивации коллектива работников.

управленческий мотивация персонал трудовой

2. Формирование системы мотивации труда

Выявление и реализация резервов совершенствования использования трудовых ресурсов и повышения производительности труда сотрудников на предприятиях ОАО «РЖД» - одна из ключевых задач.

Разработка на предприятии системы мотивации труда базируется на исследовании уровня и особенностей мотивации работников данного предприятия. Главная задача исследований состоит в том, чтобы аргументировать расчленение жизни любого человека на единицы с точки зрения вопроса «Для чего?». Психология мотивации изучает только такие формы активности, при которых осознаны преследуемая задача и возможность контролирования над ходом разворачивающихся действий. Только применительно к подобным единицам активности целесообразно искать мотивацию.

Мотивация труда может рассматриваться с трёх точек зрения:

1) Потребность труда рассматривается как внутреннее качество конкретного человека.

2) Поведение работника в ходе его деятельности объясняется внешним влиянием факторов окружающей среды.

3) Трудовое поведение - двусторонний процесс взаимодействия индивидуальных мотивационных установок субъекта и психологического значения элементов трудовой ситуации .

На основе положений теорий мотивации формируется модель мотивации труда работников. Для формирования системы управления мотивацией труда работников необходимо:

? выявить, какие факторы рассматриваются работниками как способ удовлетворения «внутренних» потребностей;

? выявить, какие факторы рассматриваются работниками как способ нейтрализации неудовлетворения «внешних» потребностей;

? выявить уровень неудовлетворенности работников последствиями результатов труда относительно их ожиданий;

? оценить отношение работников к повышению влияния приложенных усилий на достижение результата .

Одним из методов получения информации о состоянии мотивации труда является социологическое исследование, цель которого состоит в определении количественно-качественных характеристик мотивационных установок объекта, формирующих мотивацию труда работников. Объектом исследования является персонал, а предметом - их мотивационные установки.

Данное исследование проводится выборочно с помощью анкетирования. Заполненные анкеты обрабатываются, затем первоначальный анализ позволяет выделить состав опрошенных по социальным характеристикам: пол, возраст, семейное положение, образование - с распределением по специальностям.

Исследование мотивации работников с точки зрения Герцберга позволяет выделить группы гигиенических и мотивирующих факторов. Анализ этих факторов позволяет выявить причины текучести кадров. Для сохранения высокого уровня мотивации труда необходимо отсутствие «внешних» потребностей, которое работники связывают с гигиеническими факторами.

Существует резерв роста мотивации труда при нейтрализации факторов, которые вызывают неудовлетворенность персонала. Таким фактором может послужить несоответствие заработной платы объемам выполняемой работы. Анализ позволяет определить причины, которые вызывают эту неудовлетворенность:

Первая причина - низкий размер заработной платы, не позволяющей, по мнению работников, удовлетворять им свои потребности.

Вторая причина - отсутствие взаимосвязи между объемом работы и размером заработной платы.

Третья причина - большой объем работы, который приходится выполнять, чтобы получать достойную заработную плату. Но при этом наступает слишком высокий уровень усталости работника, который также вызывает неудовлетворенность.

Неудовлетворенность работников также могут вызвать и другие факторы:

? снижение вероятности связи между усилиями и поощрением;

? несвоевременно начисляется заработная плата;

? несоответствие условий труда;

? грубость и неуважение со стороны руководства и коллег и т.д.

В заключения анализа анкет рассчитывается относительная оценка силы влияния на конечную мотивацию труда.

Полученные в ходе исследования данные применяются для совершенствования системы мотивации труда, направленной на повышение эффективности работы. Информация о состоянии мотивации труда работников представляется в виде таблиц и диаграмм с приложением алгоритма принятия управленческих решений.

Данный алгоритм позволяет выбрать приоритетные направления совершенствования механизма мотивации, в том числе совершенствование системы .

3. Стимулирование как механизм мотивации труда

Рыночная политика ставит ряд принципиальных задач, главнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Чтобы этого достигнуть, необходима четко разработанная кадровая политика. Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Одним из ее направлений является мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. Система стимулирования определяется на предприятии исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей.

Основная задача любой существующей системы стимулирования труда - реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг. Но для их достижения потребуется согласование интересов компании и работников, являющихся ее ключевым ресурсом. Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Также для них важна возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот.

Для организации приоритетным является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности .

Системы стимулирования труда, кроме решения задач работодателя и удовлетворения потребностей работников, должны выполнять и вспомогательные функции:

? привлечение квалифицированных специалистов;

? сохранение групп профессионалов в течение необходимого срока.

Системы стимулирования труда индивидуальны, зависят от множества уникальных факторов, свойственных конкретной организации, и не подлежат простому копированию. Их создание - большой труд руководителей и представителей кадровых, экономических и финансовых подразделений. При последовательном подходе, помимо главной цели - повышения производительности труда - система стимулирования может решить многие внутренние проблемы компании.

Система стимулирования традиционно основывается на следующих принципах:

? средства на оплату труда должны быть заработаны, ее размер должен зависеть от результатов деятельности;

? методика расчета денежного вознаграждения должна быть понятна и доступна каждому сотруднику;

? система стимулирования должна быть понятна и доступна каждому сотруднику;

? система стимулирования должна быть гибкой и соответствовать целям компании и направлениям ее развития.

Для привлечения высококвалифицированных сотрудников необходимо учитывать:

? текущую потребность в дополнительном персонале и возможную - в ближайшем будущем;

? способы мотивации, применяемые в других компаниях, средние ставки заработной платы, действующие в них, и др.;

? оптимальный в данный момент объем расходов на персонал;

? возможности осуществления управленческого учета, необходимого для функционирования системы стимулирования труда.

Для сохранения состава сотрудников, уменьшения текучести кадров и мотивирования невозможно обойтись без согласования следующих факторов:

? доход каждого подразделения и компании в целом;

? организационная и управленческая структура предприятия (может как способствовать, так и препятствовать повышению производительности труда);

? особенности работы (физическая, творческая, руководящая, административная);

? категории сотрудников;

? квалификация специалистов;

? степень ответственности, возложенной на сотрудника;

Соблюдение баланса этих факторов - необходимое условие для создания эффективной системы стимулирования труда .

Процесс стимулирования предполагает применение различных стимулов, призванных обеспечивать или повиновение человека вообще, или целенаправленность его поведения.

В качестве стимулов могут служить материальные и духовные блага, созданные в результате совместной деятельности в производстве.

По существу и формам воздействия на работников применяемых стимулов, а также по характеру удовлетворяемых потребностей их можно сгруппировать следующим образом:

? экономические (денежные и не денежные);

? статусные (карьерный рост, привилегии, власть);

? социальные (участие в управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, одобрение, моральное поощрение, возможность «обратной связи»);

? профессионально развивающие (обучение, повышение квалификации);

? направленные на улучшение условий и охраны труда, обеспечение безопасности работника;

? гарантирующие занятость и реализацию трудовых прав .

Влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Люди сознательно оценивают возможные варианты поведения и с учетом стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в том числе жертвуя ради получения благ здоровьем. Чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия.

Стимулирование может быть:

? актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы;

? перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности).

Последнее эффективнее при больших целях, высокой вероятности их достижения, наличия терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий. Жесткое стимулирование представляет собой принуждение людей к конкретным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие комплексной социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм). Подобное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями .

Мягкое стимулирование предусматривает побуждение к деятельности в соответствии с ценностным максимумом и предполагает возможность удовлетворения осознанных потребностей. Его инструментом является, например социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратиться в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет принимать во внимание поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов.

Возникновение управления мотивацией, как отдельного направления деятельности работодателя, является итогом закономерного развития практики управления человеческими ресурсами. Необходимость его осуществления стало настоятельным требованием времени и условием поддержания высокой конкурентоспособности.

Мотивация персонала ? одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать персонал ? большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке .

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

? если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

? если у сотрудников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

? если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

? если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

? если в работе других сотрудников имеется недозагрузка и, как следствие большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий и т.п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих работников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещения профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Помимо этого, если в компании резко повышается текучесть кадров, то в первую очередь необходимо задуматься о его мотивации. Также необходимо обратить внимание, что если в компании возникают конфликты между молодыми и зрелыми сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системы мотивации. Поэтому для создания единой системы мотивации сотрудников, в которой учитывались бы материальные, и нематериальные факторы и для того, чтобы развиваться, компании нужно знать, почему люди работают, что движет ими, что побуждает их к тем или иным поступкам, т.е. что является мотивом их деятельности. На этом основании компания может выстраивать свою стратегию управления человеческими ресурсами .

Мотивация персонала в ОАО «РЖД» представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, её можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные. Виды методов стимулирования приведены в приложении А на рисунке А1.

Прямое материальное стимулирование работников

Деньги в решении многих задач, связанных с мотивированием персонала, являются одним из самых главных стимулов. Деньги дают возможность обеспечивать людям необходимый прожиточный уровень, позволяя удовлетворять их физические, социальные, экономические и другие потребности. Множество задач, решаемых при помощи денег, приводит иногда к тому, что большинство руководителей начинают считать, что это единственный стимул, который способен поднять трудовую мотивацию работников .

Оплата труда - один из основных факторов, влияющих на трудовые отношения. Уровень оплаты и ее структура оказывают большое влияние на производительность труда, психологический климат коллектива и прибыль.

На железнодорожном транспорте применяются традиционные формы оплаты труда - сдельная и повременная, и их разновидности - повременно-премиальная, сдельно-премиальная, аккордная и др. Помимо всего этого, в последние время активно используются такие формы оплаты труда, как контрактная и договорная .

Простая сдельная и сдельно-повременная системы оплаты труда применяются на работах по ремонту подвижного состава, погрузочно-разгрузочных работах, работах по ремонту некоторых видов основных средств и др. В оплате труда по ремонту пути применяется аккордно-премиальная система. Контрактная форма применяется при оплате труда ведущих специалистов и руководителей. В контракте оговариваются взаимные требования и условия организации и оплаты труда. Договорная форма оплаты труда используется при оплате труда за непосредственно выполненную единовременную работу. Виды форм и систем оплаты труда, используемых на железнодорожном транспорте, представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Формы и системы оплаты труда

Так же на предприятиях ОАО «РЖД» применяется четырехуровневая система оплаты труда:

Первый уровень используется для оплаты труда рабочих, занятых на работах, не связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием железнодорожного подвижного состава и технических средств.

Второй уровень - для оплаты труда рабочих, связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием железнодорожного подвижного состава и технических средств.

Третий уровень применяется при оплате труда рабочих, выполняющих работы по содержанию инфраструктуры на участках железных дорог со скоростным (более 160 км/ч) и высокоскоростным движением пассажирских поездов: ремонт и обслуживание железнодорожных путей, устройств электроснабжения, сетей связи, систем сигнализации, централизации и блокировки.

Четвертый уровень - для оплаты труда рабочих локомотивных бригад.

Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) на предприятии ОАО «РЖД» представлено в приложении А на рисунке А.2.

Основные принципы формирования каждой части заработной платы:

? Должностной оклад (постоянная часть заработной платы) - определяется для каждой должности в индивидуальном порядке руководством компании.

? Персональная надбавка к окладу - направлена на привлечение и удержание высококвалифицированных и дефицитных по профилю специалистов, например, для привлечения специалистов, рекрутируемых с других рынков, где более высокий уровень оплаты труда.

? Выплаты компенсационного характера - различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за вредность, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.)

? Премии по итогам работы компании в целом, предприятия, структурного подразделения, Премия за личные результаты (переменная часть заработной платы) ? настраиваются на ключевые показатели оценки деятельности (KPI) как отдельных подразделений и компании в целом, так и индивидуального вклада сотрудника. При этом премия по результатам работы компании, предприятия, подразделения начисляются ежемесячно при условии достижения ключевых показателей эффективности деятельности (общих KPI), определенных для них. Размер премии для каждого сотрудника подразделения в рамках премирования по итогам работы подразделения определяется с учетом ежемесячной оценки его работы. Премия начисляется отдельно по каждому виду премирования. При не начислении денежных средств по одному из них премия уменьшается только на соответствующую ему долю от общего размера вознаграждения .

На предприятиях ОАО «РЖД» действует трехуровневая система премирования. Основной задачей этой системы премирования является создание механизмов материальной заинтересованности и ответственности всех работников не только в выполнении индивидуальных показателей, но и решении общекорпоративных задач. Потому первые два уровня премирования зависят от результатов работы структурного подразделения или филиала в целом, а третий уровень - от индивидуального вклада работника или группы работников.

Кроме того, в ОАО «РЖД» действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за экономию топлива, за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её подразделений.

В 2012 году в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД» принимают участие уже 553 предприятия по 12 направлениям хозяйственной деятельности компании. Среди них можно назвать снижение непроизводительных потерь в перевозочном процессе, качественную эксплуатацию и ремонт технических средств, обеспечение ритмичности поставок материально-техническими ресурсами, выработку инновационных технологических решений при обеспечении безопасности движения.

Для достижения этих целей разработана «Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД». Сейчас проходит её планомерная реализация в подразделениях компании.

Неотъемлемой частью проекта является информационное обеспечение участников. IT-подсистему проекта можно условно разделить на три составляющие - видеоконференции, сайт «Бережливое производство в ОАО «РЖД» в корпоративной сети Интранет и перспективная автоматизированная система сбора, подачи и оценки предложений по улучшению технологических процессов (АСУ «Бережливое производство»).

Не менее важным является повышение знаний участников проекта на всех уровнях управления. В компании ведётся разработка системы обучения технологиям бережливого производства.

В ОАО «РЖД» утверждено «Положение о порядке планирования и распределения вознаграждения из фонда мастера». Этот документ устанавливает единые для всей сети требования к оценке деятельности каждого производственного участка и размеру вознаграждения. Кроме того, премию из фонда мастера получают не только рабочие, но и непосредственно мастера, начальники и старшие электромеханики участков.

Новый документ устраняет неравенство и почву для злоупотреблений. Размер премии работников и мастера будет определяться не в кулуарах, а на общем собрании, чтобы каждый знал, за что он получил или не получил прибавку к зарплате.

В семейном бюджете это будут хорошие, заметные деньги, которые помогут человеку почувствовать: качественный труд вознаграждается, значит, надо стараться».

Все виды премиального вознаграждения, порядок их определения и начисления изложены в соответствующих Положениях о выплате переменной части заработной платы ОАО «РЖД». Виды и условия начисления выплат компенсационного характера описаны в Коллективном договоре компании .

Таким образом, путей мотивации персонала на предприятиях Компании более чем достаточно. Однако, в существующей системе премирования практически не выделяется элемент поощрения работников, вкладывающих силы в развитие и совершенствование производства. В идеале, при существующей системе премиальной оплаты линейное предприятие работает с выполнением финансово-экономических показателей на определенном заранее уровне.

Планирование фонда оплаты труда ограничивает возможности материального поощрения отдельного работника, направившего свои усилия на совершенствование приемов труда, развитие производства, технологических процессов на предприятии.

Каким бы достойным не был вклад работника в достижение установленных планом показателей работы предприятия либо совершенствование своего труда, его переменная часть заработной платы, положительно оценивающая труд, не превысит установленного Положением процента от оклада.

Косвенное материальное стимулирование

Наиболее серьезная проблема на сегодняшний день заключается не в том, чтобы найти очередного работника, а в том, чтобы его удержать. ОАО «РЖД» тратит очень большие усилия и средства на то, чтобы новый работник «вошел» в Компанию, приобрел необходимую квалификацию и требуемый уровень производительности труда.

К сожалению, как показывает статистика, по собственному желанию с железнодорожного транспорта уходит около 25 % работников из-за тяжелых условий труда и 36 % ? из-за несоответствующей условиям труда заработной платы. В то же время зарубежные предприятия, работая над мотивацией персонала, все больше делают акцент на косвенное материальное и нематериальное вознаграждение.

Система косвенного материального стимулирования отражена в Коллективном договоре ОАО «РЖД» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций (различные виды материальной помощи, частичная компенсация детских путевок в оздоровительные лагеря, приобретение детских новогодних подарков, организация доставки работников на работу и с работы и др.). Именно коллективный договор стал мотивационным ресурсом осуществления корпоративной социальной политики отрасли .

Для повышения мотивации персонала возникла идея создания гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг. Эта программа предполагает, что работники вправе выбрать из предлагаемого работодателем перечня те выплаты и услуги, которые лучше соответствуют его интересам и потребностям. В настоящее время популярность гибких программ возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами.

Наиболее широкое применение получили три разновидности гибких программ:

- Программа «Кафетерий» предлагает работникам некоторый обязательный набор выплат и услуг, а также возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Превосходство этой программы заключается в поддержании баланса между свободой выбора работника и возможностью работодателя защитить своего работника от «плохого» выбора.

- Программа «Буфет» предполагает, что работнику предоставляется возможность выбрать наиболее значительную услугу за счет сокращения объёма другой (например, увеличить выплаты на стоматологические услуги за счет сокращения выплат на страхование жизни и т.п.).

- Программа «Комплексные обеды» предполагает, что у работника есть выбор нескольких пакетов выплат и услуг примерно одинаковых по стоимости, но различных по их составу. Это могут быть, например, пакеты молодого специалиста, еще не имеющего семьи, или работника, имеющего детей, и т.п.

В качестве одного из элементов социальных пакетов предлагается и забота о детях работников. Корпоративные детские сады и школы только на первый взгляд кажутся невыгодными и убыточными. Активная пропаганда идеологии корпоративной культуры помогает смолоду воспитывать именно тех работников, которые будут нужны компании в перспективе. Вкладывание капитала в человеческие ресурсы всегда оправдывается и служит дополнительной мотивацией работников .

Далее рассмотрены социальные пакеты ОАО «РЖД»:

1) Индивидуальный социальный пакет работника ОАО «РЖД» ? элемент системы социальной поддержки персонала, представляющий собой набор социальных благ (гарантий, компенсаций и льгот), предоставляемых работникам с целью их привлечения, мотивации, воспитания чувства гордости за работу на железнодорожном транспорте, стремления к повышению эффективности своего труда. В индивидуальный пакет должны входить как уже и существующие льготы и выплаты, так и новые предложения. Например, оплата медицинских услуг, бесплатный железнодорожный билет для себя и всей семьи, путевки в санатории и профилактории Компании, оплата спортивных секций и фитнес-центров. С целью удержания работника, на обучение которого затрачиваются весьма существенные средства, может быть предусмотрен кредит с рассрочкой на 5-10 лет. Также средства, определенные договором займа, могут быть направлены и на покупку жилья, автомобиля и т. п.

2) Социальный пакет женщин-работниц ОАО «РЖД» заключается в том, что помимо выплат индивидуального пакета работника ОАО «РЖД», в пакет работниц Компании должны входить дополнительные пособия на рождение ребенка и по его уходу, а также на время декретного отпуска. Компания должна посодействовать российской социальной программе по улучшению демографической ситуации в стране. Размеры пособий имеют возможность не только повысить имидж Компании, но и обеспечить закрепление кадров, тем самым уменьшая их текучесть.

3) Социальный пакет молодого работника ОАО «РЖД», в который входит помимо выплат индивидуального пакета входят:

? дополнительный оплачиваемый в течении двух дней и неоплачиваемый в течение пяти дней отпуск в случае рождения ребенка и регистрации брака;

? преимущественное право в течение трёх лет на ежегодный отпуск в летний период;

? материальная помощь при трудоустройстве после окончания учебного заведения;

? льготные условия корпоративной поддержки и ипотечного кредитования для улучшения жилищных условий;

? возмещение расходов из личного лимита социальных выплат по найму жилья и содержанию детей.

Именно эти проблемы волнуют молодых работников. Поэтому чтобы удержать молодежь в отрасли, целесообразно предусмотреть данный пакет.

4) Социальный пакет ветеранов и неработающих пенсионеров ОАО «РЖД» содержит все льготы и выплаты индивидуального пакета работника. Этим компания выражает им свою благодарность и признательность.

В целом можно сделать вывод, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала .

Моральное стимулирование работников

Отношение человека к работе не ограничивается теми возможностями, которые он при этом получает для удовлетворения своих важнейших биологических потребностей. У человека в процессе жизни образуется довольно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что уделяя внимание социальным потребностям работника, оказывается в высшей степени эффективным .

Система морального стимулирования сотрудников ОАО «РЖД» включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды «Лучшие сотрудники компании», отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете.

С целью объединения всего коллектива железнодорожной отрасли, воспитания имиджа и корпоративной приверженности ее традициям целесообразно выделить общий корпоративный пакет ОАО «РЖД». Получение этого пакета определяется духовными потребностями, условиями и качеством труда работников.

Предусматривая систему нематериальных поощрений и льгот, корпоративный пакет поможет воспитать приверженность к Компании, ее ценностям и корпоративной культуре. Нематериальное вознаграждение формирует благоприятную обстановку в коллективе и имидж, воспитывает в каждом работнике сознание причастности к общему делу.

С годами в железнодорожной отрасли сложилась достаточно мощная система моральной мотивации: соревнование трудовых коллективов, поощрение лучших по профессии, награждение и присвоение почетных званий, обучение и планирование карьерного роста. Большая часть наград, льгот и поощрений утверждается на уровне ОАО «РЖД» и приспособлена для применения на всей сети дорог. При этом работники поощряются за образцовое выполнение своих трудовых обязанностей и перевыполнение производственных заданий, повышение производительности труда и эффективности производства, улучшение качества работы и новаторство в труде .

Также используют для воспитания приверженности фирме вручение подарков за особые заслуги, корпоративные подарки к праздникам. Тем самым у работника и членов его семьи вырабатывается сознание того, что он не просто так работает в отрасли. Он гордится тем, что его вклад оценили, что компания нуждается именно в нем как в личности, как в человеке железнодорожной профессии.

Большинство руководителей компании пока гораздо лучше владеют методами наказаний и угроз, в то время как диапазон их средств позитивной мотивации (особенно моральной) весьма узок. На самом деле, возможностей для стимулирования работы персонала достаточно: вовремя сказанное «доброе слово», благодарность, почетная грамота или диплом лучшего работника подразделения, корпоративные мероприятия и многое другое.

При организации системы мотивационного воздействия на персонал, руководитель должен помнить, что мотивация со временем теряет свою силу, поэтому нужно разнообразить методы и приемы. Успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить сотрудников общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Таким образом, можно составить определенный перечень требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде.

Размещено на Allbest.ru

...