Структура управления малой фирмой

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Структура управления малой фирмой «Строитель» является линейной

Рисунок 1

Обоснование: Состоит из взаимоподчиненных органов, в виде иерархической лестницы, разделение управления осуществляется по производственному признаку.

2. Структура управления научно-исследовательской лабораторией является функциональной

Рисунок 3

Обоснование: Используется при большом количестве специализируемых работ в организации, когда вместо универсальных менеджеров отдельными функциями занимаются квалифицированные специалисты.

3. Организационная структура инстументального завода является штабной с элементами функциональной

Рисунок 3

Обоснование: Штаб - это консультативная структура, находящаяся при руководителе. В данном случае в роли штаба выступает Научно-технический совет.

4. Структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс» является матричной

Рисунок 4

Обоснование: Предполагает наличие нескольких проектных групп и формируется совмещением двух структур управления функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, закрепленные за проектами, а члены этих групп одновременно подчиняются и руководителю проекта и функциональному менеджеру. В данном случае в роли проектных групп выступают:

- Проект «Сатурн»

- Проект «Марс»

- Проект «Венера»

5. Структура управления объединением «Дормаш» (пунктирная стрелка обозначает функциональное подчинение) является дивизионной с элементами функциональной

Рисунок 5

Обоснование: Организация делится на крупные полуавтономные блоки. В данном случае в роли полуавтономных блоков выступают:

- фирма «Снабсбыт»

- фирма «Вагон»

- фирма «Общемаш»

- фирма «Металлург»

- фирма «Тяжмаш»

- фирма «Товары народного потребления»

- фирма «Ремонт»

- фирма «Инструмент»

- фирма «Машсервис»

- НИИ

- Центр обработки информации

- Строительно-монтажная фирма

На рисунке №1 изображена линейная организационная структура МСК до совершенствования. На рисунке №2 изображена дивизионная организаторская структура МСК после совершенствования.

Согласно рисунку №2 после совершенствования организаторской структуры с линейной на дивизионную мы видим, что у заместителя директора МСК уменьшилось число подвластных ему департаментов. Непосредственным руководителем у департаментов: пенсии, управления несчастных случаев в транспорте и управления медицинских расходов стал главный управляющий МСК. Департаменты:

- маркетинга, связи с общественностью и рекламы (9 человек)

- продажи новых страховок (15 человек) были распределены между вышеописанными департаментами, тем самым сузив круг деятельности на приписанный к ним департамент. Тем самым функции этих департаментов будут более эффективно исполняться.

Централизованными же остались функции центрального отдела и приписанных к нему подотделов.

Поменяв структуру организации МСК решило проблему перегруженности работой заместителя директора. Но теперь закрадывается вопрос: Нужен ли заместитель директора МСК? Ведь закрепленные за ним ведомства также можно прикрепить к какому-либо департаменту.

6. Опишем внутреннюю среду организации ОАО «АвтоВаз»

Миссия ОАО «АвтоВаз»:

Мы создаем для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Цели ОАО «АвтоВаз»:

· Возродить гордость за бренд LADA и АвтоВаз

· Разрабатывать новые модели

· Развивать общество

· Работать над качеством, рентабельностью и долей рынка

· Использовать возможности Альянса Renault-Nissan во всем

· Предоставить больше преимуществ в автомобиле за потраченные потребителями деньги

Материально-техническое обеспечение ОАО «АвтоВаз»:

· Металлургическое производство

· Прессовое производство

· Сборочно-кузовное производство

· Механосборочное производство

· Инструментальное производство

· Производство ремонта и обслуживания оборудования

· Производство пластмассовых изделий

· Опытно-промышленное производство

· Производство пресс-форм и штампов

Технология ОАО «АвтоВаз»:

Выпуск комплектующих для автомобилей марки ВАЗ, а также сборка самих транспортных средств на авто-компонентных производствах, в том числе сборка двигателей, шасси и коробок передач.

Каждый автомобиль, выпущенный на автозаводе проходит обкатку на автомобильном треке, представляющем собой две кольцевые трассы и отдельные участки с испытательным покрытием.

Организационная структура ОАО «АвтоВаз»:

На конец 2014 года ОАО «АвтоВаз» имело матричную организационную структуру управления, включающую в себя: генерального директора, вице-президента по техническому развитию, вице-президента по производству, вице-президента по техническому развитию, руководителей проектов, дирекции по экономике и планированию, дирекции по производству и т.д. (см. рис. 6)

Рисунок 6. Персонал ОАО «АвтоВаз»

1. До прихода консультантов состояние дел на приборостроительном заводе «Манометр» было плачевным. Было много проблем связанных с:

· Количеством брака;

· Падением объемов продаж;

· Временем принятия решения;

· Нарушением связей в технологической цепочке;

· Появление сильных конкурентов.

Но на ряду с проблемами были и преимущества:

· Выпуск приборов, применявшихся во многих отраслях промышленности;

· Разнообразие ассортимента продукции.

2. Руководством завода «Манометр» по моему мнению был сильно ослаблен процесс наблюдения за качеством продукции, а также за оборудованием необходимым для создания данной продукции.

Также я считаю, что после внедрения нового программного обеспечения необходимо было отправить сотрудников на курсы повышения квалификации.

Из доклада консультантов следует, что «даже мощные программные продукты не устанавливают обратной связи с сотрудником, который не хочет работать или не понимает своих функций», что доказывает, что сотрудникам не хватает мотиваций со стороны работодателя для изучения и желания работать на новом ПО, следовательно, должны были применяться меры со стороны работодателя.

Еще одна ошибка консультантов -- это создание Организационного отдела, ведь это либо люди, нанятые на эту должность со стороны, которым необходимо платить заработную плату и т.д., учитывая, что предприятие находится в финансовом кризисе, либо же это переквалифицированные работники уже работающие на данном предприятии. Мое мнение, что со всеми задачами этого отдела могли бы справиться линейные руководители.

3. Организаторской структурой управления завода «Манометр» является линейная структура, которая является наиболее эффективной в решении повторяющихся неизменных в течении длительного времени задач, а также, для предприятий выпускающих однородную продукцию, коим и является данный завод. У этой структуры на ряду с плюсами:

§ Четкое разделение труда в управлении

§ Компетентность принятых решений

§ Стабильность организации

Имеются также и минусы:

§ Недостаточная гибкость и приспособленность при возникновении новых задач

§ Не обеспечивается координация деятельности при внедрении нововведений и новых программ

§ Возможность искусственного расширения аппарата управления.

На мой взгляд целесообразно было бы провести смену организаторской структуры предприятия на дивизионную организаторскую структуру для увеличения аппарата контроля за выпуском продукции.

4. Будучи генеральным директором завода «Манометр» я бы поменял организационную структуру предприятия на дивизионную так как в этой системе много плюсов необходимых для «выживаемости» организации на современном рынке товаров и услуг:

§ Наличие тенденций к децентрализации

§ Высокая степень самостоятельности дивизионов

§ Разгрузка менеджеров базового звена управления

§ Высокая степень выживаемости в условиях современного рынка

§ Развитие у управляющих дивизионами предпринимательских навыков

Децентрализация - это передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.

На мой взгляд самое трудное при управлении изменениями это правильность расчетов, которые будут гарантировать, что финансовые средства, потраченные на изменения приведут к положительному приросту финансового положения предприятия. Ведь основной целью любого предприятия служит извлечение прибыли. Ну, конечно, и переквалификация сотрудников для работы с вступившими изменениями, ведь все люди уникальны, кто-то воспринимает информацию быстро, а кому-то необходимо большее время для ее восприятия.

Учитывая финансовое состояние данного предприятия на мой взгляд было бы выгоднее применить эволюционную концепцию организационного развития.

5. По словам Дмитрия Воробьева, первые результаты появились уже через несколько месяцев. «Уменьшился перерасход материала, а процент брака на некоторых участках снизился до нуля». Сильно сократилось время принятия решений. «Раньше на разработку и внедрение нового прибора уходило от трех до пяти лет, - рассказал Воробьев, мы же за полгода успели разработать и провести испытания нового датчика давления - его серийный выпуск начнется уже в июне». Воробьев планирует, что повышение качества продукции позволит увеличить гарантийный срок с года до двух лет.

Мне кажется, что перспективы у завода «Манометр» есть, так как к маю объемы продаж выросли уже на 5% а по итогам года ожидается прирост в 10%, так как результатом главных преобразований на «Манометре» считают не рост продаж, а снижение количества брака и повышение скорости принятия решений. Следовательно, и меньшие затраты на производство, а в дальнейшем и стабилизация экономического состояния предприятия.

6. Для того чтобы достичь значительных результатов в бизнесе, нужно ставить перед собой большие цели. Лидер должен всегда стремиться к первенству, для этого он сознательно прибегает к инновациям, идет на необходимые преобразования в организации, повышает эффективность бизнес процессов, зная, что для достижения поставленных целей придется усердно работать, использовать свой творческий потенциал и все свои ресурсы, проявить смелость и не сворачивать с намеченного пути. В организации лидер должен проводить преобразования с единственной целью - победить, а это значит достойно конкурировать на рынке и рассчитывать на дальнейшее развитие организации.

Когда речь идет об инновациях, то подразумевается кардинальная перестройка и оптимизация всех бизнес-процессов, которая позволит сделать коллективную работу в организации более эффективной, а также устранит многие проблемы бизнеса. Часто организации затрачивают много усилий и средств, стараясь избежать нововведений и радикальной перестройки, связанной с изменением и повышением эффективности бизнес процессов. Считается, что усовершенствовать производственный процесс гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от него и начать все с нуля. Однако, идя по пути наименьшего сопротивления, постепенно вводя инновации, организации могут не выдержать жесткой конкуренции с более предприимчивыми компаниями.

Многие нововведения сталкиваются с препятствиями, которые создаются работниками, незаинтересованными в них. Причинами такого поведения сотрудников является недостаточная компетентность, отсутствие желания заниматься профессиональным и личностным ростом, развиваться, повышать личную эффективность, также это может быть следствием отсутствия в коллективе лидера.

Обычно сопротивляются нововведениям работники, цели и интересы которых не совпадают с интересами организации. Современный руководитель должен уметь предвидеть и прогнозировать результаты своей деятельности, а также мотивировать персонал, призывать их к эффективной деятельности, вдохновлять, наставлять работников на эффективную коллективную работу над проектами и поощрять их положительные результаты.

Система автоматизации бизнес процессов "Простой бизнес" предназначена для эффективного управления организацией и формирования электронного документооборота. Инновационные разработки портала "Простой бизнес" позволяют организациям уйти от устаревших стандартов учета документооборота и превратить электронный документооборот в современную автоматизированную систему управления проектами организации, которая повысит эффективность бизнес процессов и коллективной работы над проектами, а также избавит сотрудников от выполнения многих рутинных операций.

1. Обратим внимание на то, что после слияния общий доход от объема продаж компании вырос до $3,55 млрд. в 2006 году против $2,37 млрд., заработанных в сумме двумя сетями в 2005 году. Таким образом рост составил почти 50% за год. Но увеличение выручки основного конкурента «Магнита», превысило 54% за тот же период. Это можно объяснить большим числом открытых в 2006 году магазинов, которые не успели выйти на «проектную мощность». Но руководство считает, что дело в другом: часть старых «Пятерочек» теряла своих покупателей. Это мнение подтверждается независимыми экспертами.

2. В 2006 году руководство X5 Retail Group комплексно взялась за устранение проблемы. Основной акцент был уделен на такие области как:

§ Маркетинг и реклама

§ Система закупок

§ Система франчайзинга

§ Кадровые и бюрократические реорганизации

3. Стиль руководства нового гендиректора группы Льва Хасиса хорошо отражает пословица: мягко стелет, жестко спать. Он не скупиться на бонусы менеджерам, постоянно придумывает новые формы поощрений и развлечений для рядовых сотрудников (оператор кассы получал 25 копеек за каждый пробитый товар, по сумме подсчетов оператор получал дополнительную премию по итогам работы за месяц). Но при этом дисциплина почти что армейская, лишиться места можно за самую небольшую провинность.

4. Произошли изменения в системе маркетинга. Прежний слоган «Пятерочки» - «Гарантия качества и низкой цены» - заменили на более эмоциональное: «Самые близкие низкие цены». Выросла рекламная активность. На наружную и телевизионную рекламу тратится около 1% оборота. Эти изменения принесли свои плоды: за I квартал товарооборот старых магазинов увеличился на 8%. У «Перекрестков» он вырос на целых 17%. В Москве рост продаж (без учета слияния) «Пятерочек» и «Перекрестков» за тот же период составил 16%.

Так же изменения претерпела и система закупок. Ведется попытка ввода системы единых закупок.

5. Франчайзинг - это процесс, в ходе которого предприятие имеющее позитивный опыт ведения какого-либо бизнеса, делится своими наработками с начинающими предпринимателями. Конечно же не бесплатно. Например, у кого-то есть успешный опыт в ресторанном бизнесе, отлаженные процессы, известное имя. Самостоятельно открывать филиалы в других городах не всегда выгодно и удобно, поэтому находят партнеров (франчайзи), которые хотят открыть ресторан, но не знают как. За определенную плату обучают партнера и помогают ему поднять бизнес.

Франшиза - это объект договора франчайзинга, комплекс благ, состоящий из прав пользования брендом и бизнес-моделью франчайзинга, а также иных благ, необходимых для создания и ведения бизнеса.

Роялти - это вид лицензионного вознаграждения, периодическая компенсация, как правило денежная, за использование патентов, авторских прав, франшиз, природных ресурсов и других видов собственности, при производстве которых как раз и использовались данные патенты, франшизы и т.д. Может выплачиваться в виде процента от стоимости проданных товаров и услуг. В отличии от комиссии или платы роялти не является одноразовым бонусом. управление лаборатория завод франчайзинг

Роялти получила широкое распространение во франчайзинге, в нем денежная компенсация взимается за торговую марку, логотип, слоганы, корпоративную музыку и другие знаки, по которым конечный покупатель может отличить компанию от конкурентов.

6. Согласно описанным в кейсе обстоятельствам участниками сделки стали розничные сети «Перекресток» и «Пятерочка», объединившись в группу X5 Retail Group. Сумма сделки составила $3551 млн. (619 магазинов).

Размещено на Allbest.ru