Типы организационных структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Типы организационных структур



Содержание

1. Характеристика малых организаций и управление ими

2. Характеристика крупных организаций и управление ими

3. Причины роста и сдерживания организаций

4. Проблемы управления средн орг - Газели

5. Модель ЖЦО Адизиса

6. Подходы к трактовке понятия "изменения"

7. Понятие, предмет и объект ОИ

8. Цели и задачи УОИ

9. Причины УОИ

10. Виды ОИ

11. Типы ОИ по Дафту. Взаимосвязь типов

12. Уровни ОИ изменений по Кантер

13. Модель изменений Левина

14. Модель изменений Грейнера

15. Модель изменений Р.Ф. Бекхарда

16. Подходы к изменениям Тюрли



1. Характеристика малых организаций и управление ими

К субъектам МП относятся внесенные в государственные реестры юридические лица, потребительские кооперативы и коммерческие организации, а также физические лица, зарегистрированные в качестве ИП, крестьянские и фермерские хозяйства, соответствующие следующим условиям:

1. Средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать 100 человек, в том числе до 15 человек микропредприятия.

2. Выручка от реализации товаров (работ, услуг) без НДС - 400 млн. руб.

Преимущества:

1) Гибкость

2) Адаптивность

3) Доступность организации большинству граждан

4) Малые предприятия тратят мало средств на управление своей деятельностью

5) Малые предприятия помогают разрешить напряженную социальную обстановку в плане трудоустройства - создание рабочих мест

6) Часто используют вторичное сырье и местные ресурсы

Недостатки:

1) Малый бизнес в России функционирует в теневой экономике

2) Невозможность привлекать высококвалифицированных управленцев.

Причины не роста м.орг.:

1) Проблема привлечения финансовых ресурсов

2) Делегирование полномочий

3) Присутствие в компании ответственных людей

4) Проблема привлечения и удержания квалифицированных сотрудников

5) Доступ к ресурсам

Малые орг отличаются:

1) Тип рынка - конкурентный

2) Первоначальные вложения - небольшие

3) ИП или ООО

4) Единоначалие, авторитарный, личная ответственность

2. Характеристика крупных организаций и управление ими

К крупным предприятиям относят всех прочих субъектов, численность занятых на которых свыше 250 чел, а выручка от реализации товара (услуг) свыше 1 млрд руб.

Крупные организации:

1) Корпоративное управление

2) Крупный капитал

3) От директора зависит не все

4) Большие структуры

5) Демократический стиль управления

6) Работа на больших рынках

3. Причины роста и сдерживания организаций

Причины роста организации:

1) Амбиции основателей

2) Объединение ресурсов

3) Рост, для избежание застоя, для удовлетворения клиентов

4) Захват рынков

5) Привлечение и удержание квалифицированных сотрудников

Причины сдерживания роста организации:

1) Потребность в привлечении заемного капитала

2) Умение организовывать

3) Проблема делегирования упр-х полномочий

4) Проблема управления развитием

4. Проблемы управления средн орг - Газели

Газели - это фирмы, растущие не менее, чем 20% темпами не менее пяти лет подряд (без провалов и снижений темпа).

Авторитарное управление, поддерживает неформальные структуры.

"Качество" отечественных газелей, то оно также не уступает иностранным аналогам. Без всяких преувеличений можно сказать, что темпы роста русских газелей были впечатляющими. Даже в кризисную пятилетку 2006-2010 г.г. они ежегодно увеличивали выручку в среднем на 79%, в то время как средний темп роста всех фирм страны в рассматриваемый период не превышал 15%.

Газели резко сопротивляются внедрению "прогрессивных решений", когда те сокращают свободу стратегического маневра для высшего руководства фирмы. Ведь именно свобода маневра для лидера острее всего нужна на фирме, находящейся благодаря своему сверхбыстрому росту в процессе постоянного перерождения. Проблема управления на фирме-газели - это не столько проблема оптимизации бизнес-процессов, сколько оптимизации непрерывных изменений бизнес процессов. А такие изменения везде и всегда происходят в ручном режиме.

5. Модель ЖЦО Адизиса

1. "Выхаживание" - этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом

2. "Младенчество". Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг друга по именам").

"Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж.

3. "Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж.

4. "Юность". Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента).

5. "Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения.

6. "Стабилизация" характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие.

7. "Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство.

8. Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы.

9. "Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова".

6. Подходы к трактовке понятия "изменения"

Изменения - преобразование, реформирование, развитие, трансформирование, реструктуризация, адаптация, нововведение, инновации, совершенствование, улучшение, перемена.

1) Содержание изменений - как организация формируется, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как распределяет ресурсы.

2) Процесс изменения - преобразует организацию между двумя моментами времени. ОИ определяются, как освоение компании новых идей или моделей поведения.

Содержат аналитические изменения, позволяют понять, какие характеристики орг изм за изученный промежуток времени.

Способы проведения ОИ:

ОИ - целенаправленный процесс освоения организацией новых моделей функционирования, для перевода орг или элементов в качественно новое состояние.

УОИ - управленческое воздействие на организационный элемент или всю организацию в целом, с целью придания ей новых качественных и количественных характеристик.

УОИ - междисциплинарная наука, которая вбирает в себя методологию стратегий, управление персоналом и др.

7. Понятие, предмет и объект ОИ

УОИ - это управленческое воздействие на организационный элемент или всю организацию в целом с целью придания ей новых количественных и качественных характеристик.

Объект: структуры, процессы и механизмы преобразования организационных систем (как в комплексе, так и по отдельности)

Предмет:

- наиболее общие связи и зависимости эволюционного развития организации, универсальные принципы, а также методы управления сложными преобразованиями и повышение качественного уровня организационными системами

- планируемый и управленческий процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать её цели.

8. Цели и задачи УОИ

Цель изменений - обеспечение гибкости компаний в продвижении к своим стратегическим целям.

Любая компания решает двуединую задачу: движение в достижении своих стратегических целей и адаптирование к изменениям окружения.

Задачи:

- определение текущей рыночной стоимости и тенденции её развития;

- определение недостатков производимого продукта и проблемных зон в системе управления;

- определение направлений организационных изменений;

- выбор оптимального варианта проведения изменений;

- формирование предпосылок для проведения успешных изменений;

- проведение конкретных мероприятий по преобразованию организации;

- снижение сопротивления изменениям;

- контроллинг изменения;

- оценка эффективности изменения.

9. Причины УОИ

Внутренние причины:

- корреляция стратегических и тактических целей;

- организационная структура - несоответствие целям и задачам организации;

- несоответствие технологического обеспечения задачам;

- несоответствие оперативных задач стратегии организации;

- нарушение рационализации;

- неадекватность личности руководителя целям орг-и;

- противоречие м/у опытом и условиями функционирования;

- несоответствие функций подфункциям;

- несоответствие м/у функциями процесса управления и общим менеджментом;

- организационные патологии и конфликты;

- потребность в переходе на другую стадию цикла;

- отсутствие баланса м/у оперативным и стратегическим управлением;

- отсутствие отлаженного механизма управления.

Внешние факторы:

- экономические;

- изм-е потребностей потребителей;

- гос ругулирование;

- соц причины;

- тех причины;

- политические причины;

- экологические.

10. Виды ОИ

По лекции:

-Источники: внешняя и внутренняя среда;

-Предсказуемость событий: непредвиденные изменения и плановые;

-Масштаб изменений: стратегические, тактические, оперативные;

-Подход к проведению изменений: революционный, эволюционный;

-Радикальные изменения: незначительные, умеренные, радикальные;

-Элементная направленность: цели и задачи, организационная структура;

-Число сотрудников: индивидуальные и групповые;

-Функциональный вид менеджмента: логистика и управление начальством.

Интернет:

Приведем классификацию основных видов организационных изменений.

1. По цели:

а) создание эффективного механизма управления;

б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;

в) повышение эффективности управления;

г) изменение основных направлений деятельности;

д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.

2. По объекту изменений:

а) изменения организационной структуры;

б) изменения технологии;

в) изменения системы управления;

г) изменения организации и условий труда;

д) изменения культуры, стиля и методов руководства;

е) изменения системы стимулирования и др.

3. По уровню проводимых изменений:

а) затрагивающие всю организацию в целом;

б) проводимые на уровне подразделения;

в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).

4. По степени интенсивности осуществления:

а) эволюционные (реформы);

б) революционные (ломка, разрушение старой системы).

5. По методам осуществления:

а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);

б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

11. Типы ОИ по Дафту. Взаимосвязь типов

4 типа изменений внутри организации:

1. Изменения в технологии;

2. Изм-я в товарах и услугах;

3. Изменения в стратегии и структуре;

4. Изм-я в культуре.

Новый продукт - усовершенствованный старый, либо принципиально новый в ассортименте.

Взаимосвязь не написана у меня.



12. Уровни ОИ изменений по Кантер

3 уровня:

1. Изменение проектов - определенная последовательность действий, направленных на решение особенной проблемы или удовлетворения потребности. Такие действия могут принести успех в краткосрочном периоде, особенно, если они сосредоточены на конкретном рез-те и не нарушают традиций;

2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для совокупного воздействия. Успех нисколько от качества проектов сколько от взаимосвязанности проекта с другими действиями организации.

3. Организации - проводники изменений. Компании непрерывно осуществляют изменения, совершенствуются. Принимают примитивные меры.

13. Модель изменений Левина

К. Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения.

Организационные изменения проходят три ступени:

- "размораживание" сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния); логистика адаптирование грейнер бекхард

- "движение" к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);

- стабилизация и "замораживание" нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

1. "Размораживание" - это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений, менеджерам должна быть обеспечена поддержка, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Оно может происходить на индивидуальном уровне. "Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности. Менеджер должен искать способы вмешательства для улучшения сложившейся ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление. Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к ситуациям должны быть изменены.

2. "Движение" - практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и эффективное управление. На данном этапе необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации. Происходит постепенный переход к новому поведению. Изменяется структура и культура организации.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры. Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Нужно помнить, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.

3. "Замораживание" - когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам - "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля.

Недостаток ресурсов, повышение требовательности, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население - все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

Тем не менее, замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться преимуществами изменений. На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения. В процессе практической деятельности происходит обучение, которое позволяет усовершенствовать стратегию и инициирует новые действия. Модель К. Левина обеспечивает общее понимание процесса изменений в организации, но разработка каждого отдельного шага модели в конкретной ситуации способствует успеху проведения изменений.

14. Модель изменений Грейнера

Модель процесса успешного управления организационными изменениями состоит из шести основных этапов.

1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам". Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти".

5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения".

Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.



15. Модель изменений Р.Ф. Бекхарда

Этапы:

1. постановке целей и определении организационных условий или будущего состояния, которых нужно достичь в результате изменений;

2. диагностике существующих условий относительно этих целей;

3. определение действий на переходный период и формирование приверженности для достижения будущего состояния;

4. разработке стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, которые могут повлиять на процесс проведения изменений.

Данная модель управления изменениями предполагает понятие организационного развития, характеристики концепции.

Модель изменений Р.Ф. Бекхарда может быть представлена с помощью формулы:

C = (AЧBЧD)> X,

где C - изменение;

A - уровень недовольства настоящим положением;

B - желание внести предложенные изменения;

D - практичность изменений (минимальный риск и разрушительные последствия);

X - "стоимость" изменений.

Для успешного изменения факторы A, B, D должны "перевешивать" предполагаемые затраты на изменения. Знак умножения подразумевает, что если один из факторов близок или равен нулю, то результат тоже будет близок или равен нулю.

Факторы A, B, D не компенсируют друг друга. Каждый из них имеет важное значение. Данную формулу можно использовать на любом этапе процесса изменения для оценки положения.

Однако при реализации этой модели возможны проблемы, если

- персонал доволен текущим положением дел и не стремится принимать участие в изменениях;

- предполагаемое конечное состояние не доведено до ключевых лиц;

- конечное состояние нежелательно для людей, вводящих изменения;

- агентам изменений поставили очень сложные или нечеткие задачи.

Модель основана на принципе "организация - организм", но так же может применяться и при работе с запланированными изменениями. Если формулу применять всем вовлеченным в изменения сторонам, то она помогает определить, как достигнуть успеха различным командам.

16. Подходы к изменениям Тюрли

Тюрли описал след. пять подходов к управлению изменениями:

Директивный -- навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу -- осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

Переговорный -- признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

Завоевание "сердец и умов" -- проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот "нормативный" подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или "нормально") нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

Аналитический -- теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.

Основанный на действии -- признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: "готовься, целься, огонь". Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены.

Размещено на Allbest.ru

...