Оценка персонала и управление конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

1.1 Трудовые ресурсы: сущность и состав

1.2 Структура трудовых ресурсов

1.3 Основные задачи управления персоналом организации(предприятия)

1.4 Служба управления персоналом и основные направления её деятельности

1.5 Планирование численности персонала

1.6 Подбор и отбор персонала

1.7 Адаптация персонала

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макро уровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

персонал управление подбор

ГЛАВА 1 ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ(ПРЕДПРИЯТИЯ)

1.1Трудовые ресурсы :сущность и состав.

Трудовые ресурсы -это трудоспособное население, обладающее физическими и интеллектуальными возможностями для участия в трудовой деятельности. Численность населения России представлена на таблице №1

Таблица 1

Численность постоянного населения

Годы	Все население, млн человек	В том числе
		городское	сельское
2008	142,8	104,9	37,9
2009	142,7	104,9	37,8
2010	142,8	105,0	37,8
2011	142,9	105,4	37,5
2012	143,0	105,7	37,3
2013	143,3	106,1	37,2
2014	143,7	106,6	37,1

В таблице приведены данные :за 2008 г.-по переписи населения на 17 января, за 2009 г.-по переписи населения на 12 января, за 2010 -2014гг. - оценка на 1 января соответствующего года. Россия в цифрах :Краткий статистический сборник /Госкомстат России. -2014.

Из этого определения следует, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью, а с другой-не занятых, но которые могут трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста, т.е. возраст выступает сое рода критерием, позволяющим выделить из всего населения трудовые ресурсы.

Возрастные границы и социально-демографические состав трудовых ресурсов определяются государственными законодательными актами. В России трудоспособными возрастам считается : у мужчин 16-59 лет включительно, у женщин-16-54 года.

В России законодательная власть неоднократно рассматривала вопрос о необходимости увеличения возрастного порога для назначения пенсии по возрасту : для мужчин-с 60-65 лет, для женщин-с 55-60 лет.

Имеются сторонники и противники данного решения. Государство вынужденно отложить решение этого вопроса в связи с нестабильным экономическим положением страны, высокий смертностью работающего населения в трудоспособном возрасте.

Состав трудовых ресурсов можно представить следующим образом (таблица№ 2)

Таблица 2 Состав трудовых ресурсов

Экономическое активное население- это часть населения, которая обеспечивает предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, включая занятых и безработных (см. таблица №2).

Граждане считаются занятыми:

-работающие по найму на условиях полного и неполного рабочего времени, включая сезонные и временные работы;

-занимающиеся предпринимательской деятельности ;

-самостоятельно обеспечивающие себя работай;

-занятые в подсобных промыслах и реализующие продукцию по договорам ;

-выполняющие работу по гражданско-правовым договорам, а также члены производственных кооперативов.

Безработные -это трудоспособные граждане, не имеющие работы и заработка, зарегистрированные в службе занятости в целях поиска подходящей работы.

Уровень экономической активности населения рассчитывается по формуле

Где Уэан-уровень экономической активности населения;

ЭАН-доля в общей численности экономически активного населения ;

Н-общая численность населения.

Экономически неактивное население - это население, которое не входит в состав экономически активного населения и включает следующие категории:

· Учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, аспиранты и докторанты дневной формы обучения ;

· Лица, получающие пенсии по старости и на льготных условиях, а также получающие по случаю потери кормильца при достижении ими пенсионного возраста;

· Лица получающею пенсию по инвалидности (1,2,3 группы);

· Лица занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками и т.п.;

· Лица. отчаявшиеся найти работу, т.е. прекратившие поиск работы;

· Лица у которых нет необходимости работать, независимо от источника дохода.

1.2 Структура трудовых ресурсов

Структура трудовых ресурсов многогранна и включает различные компоненты и характеристики трудовых ресурсов.

Показатель трудовых ресурсов по полу имеет важное значение для формирования эффективной структуры занятости по сферам приложения труда в профессионально-отраслевом и территориальном разрезах и определяется путем выявления соотношения мужчин и женщин, занятых в общественным производстве, домашнем и личном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства и т.д.. Структура трудовых ресурсов по полу различается по территории страны и сферам занятости.

В составе трудовых ресурсов России удельный вес мужчин больше чем у женщин. Это связано с тем, что трудоспособный возраст у мужчин на 5 лет выше. Одиноко такое соотношение меняется по мере увеличения смертности мужчин в трудоспособном возрасте.

Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения трудовые ресурсы. Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и пополняются, а к старости утрачиваются.

Показатель образования трудовых ресурсов определяется средним числом лет бучения, численность учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т.д. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования. Получение в процессе обучения знания поднимают средний уровень развития трудовых ресурсов на более высокую ступень.

Общественные группы включают: профсоюзы; кооперативные объединения; организации ы; культурные, технические и научные общества.

Профессиональные структура работников организации представляет собой их первичную кооперацию по профессиям и квалификации. В рамках которой происходит непосредственное соединение средств производства и рабочей силы.

1.3 Основные задачи управления персоналам организации (предприятия)

Управление персоналом является частью работы по управлению предприятием в целом. Однако оно занимает особое положение в связи со спецификой объекта управления-человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы (персонал организации )-это все работники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал.

Развитие человеческих ресурсов в последние десятилетие в первую очередь связано с научно-техническим прогрессом, который существенно повысил требования к уровню квалификации всех категорий персонала организации. Наряду с научно-техническим прогрессом шел процесс развития потребностей людей, как повышение социальной значимости, самореализации, самовыражения. Работники становились все более требовательными к содержанию и условиям труда, к характеру взаимоотношений на производстве, к стилю и методам управления.

Персонал организации-это лица, является наемными работниками, т.е. заключившие трудовой договор с работодателем. В состав персонала включается собственники или совладельцы предприятия, если они участвуют в деятельности предприятия своим личным трудом и получают соответствующую оплату труда наряду с причитающейся им частью доходов.

Эффективная деятельность персонала - основная забота управления персонала организации и, соответственно, менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе особенности персонала организации:

· Особенности индивидуального поведения ;

· Особенности группового поведения;

· Особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения определяются многими параметрами:

1) Индивидуальными способностями, склонностями и одаренностью, т.е. предрасположенностью к реализации какой-либо деятельности ;

2) Индивидуальными ценностями-общими убеждениями, верой, мировоззрением, представлениями о мире;

3) Демографическими-половыми и возрастными особенностями;

4) Национальными и культурными особенностями.

Особенности группового поведения также связаны со многими составляющими, среди которых:

1) Особенности корпоративной культуры-ценности, правила поведения, традиции, характерные для конкретного трудового коллектива;

2) Этап развития трудового коллектива ;

3) Особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей -одна из комплексных проблем. Поскольку самих руководителей можно рассматривать как:

1) Субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

2) Членов группы, обладающих корпоративной культурой;

3) Руководителей определенного типа управления, обладающих правилами поведения.

В современных условиях к главным задачам управления персоналом относят:

· Обеспечение организации квалифицированными кадрами;

· Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

· Совершенствование системы оплаты труд и мотивации;

· Повышение удовлетворения трудом всех категорий персонал;

· Предоставление работникам возможностей для развития, повышение квалификации и профессионального роста;

· Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

· совершенствование методов оценки персонала;

· управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

· участие в разработке организационной стратегии предприятия;

1.4 Служба управления персоналом и основные направления ее деятельности

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20-30-х годах прошлого века. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах.

Их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались руководством организации.

Сегодня в силу возросшей важности и “много профильности “работы прежние кадровые службы преобразовываются в службы управления персоналом или человеческими ресурсами. Эти службы являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышение квалификации. На практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу.

Во многих случаях в купных организациях службы управления персоналом возлагают руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, или директор по управлению персоналом(НR-директор). Функции НR-директора в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров, т.е. он входит в руководство организации(совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития организации, вносит предложения по оптимизации организационной структуры компании, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы управления персоналом.

Словосочетание «директор по управлению персоналом», или «HR-директор», появилось в лексиконе российский управленцев в начале 90-х годов после появления на нашем рынке большого количества западных компаний.

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников; советника по проблемам отношений между работниками; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации.

Как другие службы, отдел по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющихся составной частью общеорганизацинной структуры.

Типовую структуру отдела по управлению персоналом можно представить следующим образом.

Рассмотрим основные направления деятельности управления персоналом организации исходя из представленной структуры.

1)Отдел планирования трудовых ресурсов:

· определение потребностей в кадрах на конкретный промежуток времени;

· оценка будущих потребностей в рабочей силе;

· оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов, с учетом потерь за счет текучести кадров ;

· разработка плана действий по предотвращению прогнозной не хватки или избытка рабочей силы.

2.Отдел кадров:

· организация набора и отбора персонала;

· ввод в должность новых работников;

· организация прохождения службы и планирование карьеры;

· проведение профессиональной ориентации;

· проведение оценки деятельности;

· собеседование с увольняемыми.

3.Отдел организации заработный платы:

· анализ должностных обязанностей ;

· классификация работ и их тарификация;

· разработка системы оплаты труда и премирования;

· пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

4.Отдел профессионального обучения и переподготовки:

· организация и контроль производственного обучения, включающего инструктаж работников;

· формирование учебных материалов;

· заключение договора с учебными заведениями на подготовку работников;

· ведение учета и статистики по программам обучения.

5.Отдел трудовых отношений:

· участие в разработке коллективных соглашений;

· проведение работы по жалобам и разбору споров;

· содействие развитию связей и отношений между администрацией и работниками.

6.Отдел исследований по персоналу:

· изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;

· обследование состояние морально-психологического климата в организации;

· разработка правил и процедур кадровой работы, а также форм документооборота;

· подготовка справочных материалов.

7.Отдел социального развития:

· создание социальной инфраструктуры организации (коллективное добровольное страхование; представление социальных льгот; пенсионное обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания и отдыха работников).

8.Отдел безопасности труда и медицинской помощи:

· разработка стандартов безопасности;

· осуществление экспертизы товаров, оборудования на соответствие стандартам безопасности;

· проведение расследований несчастных случаев;

· оказание медицинской помощи, консультирование;

· информирование в области безопасности труда.

Численность сотрудников службы по управлению персоналом зависит от множества фактов: размера организации и вида ее деятельности, специфика стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.

Цифра колеблется (по результатам различных исследований ) от 40 до 5000 человек на одного сотрудника отдела управления персоналом. В среднем на одного специалиста приходится 500 работников организации.

Количество сотрудников по управлению персоналом(человек), необходимых для выполнения работ по управлению персоналом, можно рассчитать по формуле:



где Ч-численность сотрудников отдела управлением персонала;

Т₁ -- суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым

нормам за год (квартал);

К₁ -- численность персонала;

Ф_П -- фонд оплаты труда.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистов по управлению персоналом необходимо:

1) наличие профессиональных знаний в области управления персоналом, приобретаемых в процессе практической работы в процессе обучения;

2) понимание специфики деятельности организации(сферы деятельности организации);

3) лидерство и умение управлять.

Для эффективной работы служб управления персоналом необходимо также информационное и правовое обеспечение.

Прогресс управления персоналом можно представить в виде большого количества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных на достижение организацией своих целей.

Информационное обеспечение управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в организации. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную и технико-экономическую информацию, системы документации. Информационное обеспечение достигается путем использование персональных компьютеров в отделах управления персоналом. Для реализации информационного обеспечения создаются и разрабатываются компьютерные программы для совместного использования.

Составления и оформление кадровой документации регламентируется соответствующими законодательными и подзаконными актами, а также нормативно-методическими документами. При подготовке приказов по личному составу организации необходимо руководствоваться Трудовым кодексом РФ.

1.5 Планирование численности персонала

Основная цель планирования численности персонала-обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора -работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найма.

С помощью кадрового планирования можно определить:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

· какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников;

· каким образом привлечь нужным и сократить ненужный персонал;

· как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

· как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

· как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

Рассмотрим методы, применяемые при планировании персонала, и специфику их использования в данной сфере. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы методом: балансовые, нормативные и материально-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимно увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть их дефицит.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если ресурсы имеются в избытке, то приходится решить обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания- аналитическими и рабочими.

Баланс (таблица 3) представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой-их распределение.

Таблица 3

Принципиальная схема баланса

№ п/п	Источники ресурсов	№ п/п	Распределение ресурсов
1.	Остаток на начала периода	1.	Текущие потребление
2.	Внешнее поступление	2.	Реализация на сторону
3.	Внутренняя экономия	3.	Резервы
4.	Резервы Итого	4.	Остаток на конец периода Итого

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступление из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи н сторону) и остатка на конец периода. В то же время равенство между ресурсами и их распределением не является единственной цель составления баланса. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных зданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенной период (а соответственно - и в основу балансов) положены нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - рабочего времени, расхода фонда заработной оплаты и пр.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутыми уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники и технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы принадлежат обязательной замене новыми.

Норма времени- это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации при данных организационно-технических условиях.

Нормы времени устанавливаются в человеко-минутах, человеко-часах, или человеко-днях. Они включают нормы подготовительного и заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-технических обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую совокупные затраты времени на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм закладываются нормативы времени, т.е. его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для нормальных условий, с учетом передовых приемов и методов труда, современного оборудования, труда исполнителей соответствующей квалификации.

Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относится и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнения которой поддается нормированию.

Норма выработки- это объем работы в натуральных единицах(штуках, метрах, и пр.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени(смену, месяц, и т.п.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащий количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степь интенсивности труда.

Норма обслуживания- это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течении того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Норма численности работников- число работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм рассчитываются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Разновидностью норм численности является норма управляемости, показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составления 3-5 человек, для средних 8-10, для низовых 12-15 человек. Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок-до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическими, опытно-производственными и аналитико-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и получение нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узаконивается, любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление событие Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

1.6 Подбор и отбор персонала

На основании сравнения плана численности персонала уже рабочие в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, то начинается рабочий процесс приема на работу. Он состоит из нескольких стадий- детализации требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочие место. В современных организациях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определить требования к кандидату, управление персоналом может приспустить к следующему этапу- привлечению кандидатов, т.е. подбору. Для этого может быть использован ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах организации, стенных газетах, досках объявления, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В тоже время внутренней поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться нужных людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Управление персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокий степени совместимости кандидатов с ее представителями. Его недостатки связаны с неформальностью - рядовые сотрудники не являются профессиональными в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто необъективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности-явлению, не способствующему прогрессу организации и в одном обществе.

3. Самостоятельно проявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предположений- необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшим. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4. Объявление в средствах массовой информации- на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов- широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ: объявления в СМИ могут привести к огромному списку кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор могут превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например финансовых или бухгалтерских изданиях. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий выбор.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, предоставляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. Этот метод является очень результативными для привлечения определенного типа кандидатов-молодых специалистов. Собеседования с представителями организации позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

6. Государственные агентства занятности. Правительство большинства современных государств содействуют повышению уровня занятности населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе- республиках, областях, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях(возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа). Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиском кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращения в основном определенные категории населения- прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

7. Частичные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние годы в бурно развивающуюся отрасль экономики. сегодня существует сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент от его годовой заработной платы-30-50%.

Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

8. Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: в США, Великобритании, России, Японии, Голландии. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов достигнет 15 млрд долл. В 2015 году.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста: они помещают на своей интернетовской странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поиском работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается.

Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Прежде всего, это скорость и широта охвата. во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатом, находящимися в различных географических местностях. Ограничения данного средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального метода. Управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа-отбора будущих сотрудников организации. Этап отбора предполагает:

1) первичное знакомство с претендентами (собеседование);

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих из них;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводиться в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом.

Первичное выявление происходит путем анализа документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствии требованиями организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительно важности должности. Однако с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий следующие сведения: фамилию, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещенно с анкетой, содержащий вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах. Которые могут что-то сообщить о претенденте.

Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии - физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявление и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

Перед собеседованием, проходящим в рамках такой встречи, претендента следующие основные задачи.

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, о содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различий и совпадений, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоги самому оценить, действительном ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немаловажных сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно ненадежным источником информации о кандидате, однако поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Довольно неожиданным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владения смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, исполнительность, интерес к работе, умение обращаться с людьми.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализированных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными и, как показывает исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, недостаток тестов связан с высокими издержками.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского оборудования.

· Завершающим этапом процесса является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Собеседование проводиться обычно с группой лучших претендентов (два-три человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Для этой цели линейные руководители западных фирм проходят специальное.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

· Выбор наиболее подходящих для организации работников;

· Обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

· Сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

· Улучшение морально-психологического климата;

· Удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кандидатов считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

При согласии сторон происходит заключение трудового договора и назначение на должность. Об этом принято сообщить всем, с кем человек прежде вел переговоры по поводу найма на работу.

1.7.Адаптация персонала

После зачисления в организацию происходит введение нового работника в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.

Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощь специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляется службой управления персоналом, происходит ознакомление новичка с организацией, ее политикой, условиями труда, отношениях с профсоюзами, с тем, как решаются бытовые проблемы, вопросы охраны труда и техники безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет вновь приятного коллектива (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретится, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый чиновник должен знать общие правила, требование к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случаи опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается не приемлемым и т.д.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

По уровню различают первичную(для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности-профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за отсутствия психофизиологической адаптации.

Социально-психологическая адаптация-это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которой относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня становиться необходимой адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями экономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их распоряжения, не быть воспринятым в целом итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Практическое задание№1

Среднесписочная численность работников предприятия за год составила 600 человек. В течение года уволилось по собственному желанию 37 человек, уволено за нарушение трудовой дисциплины 5 человек, ушли на пенсию 11 человек, поступили в учебные заведения и были призваны в армию 13 человек, переведены на другие должности в другие подразделения предприятия 30 человек.

Определить:

1) Коэффициент выбытия кадров;

2) Коэффициент текучести кадров.

Практическое задание№2

Предприятия планирует выступить изд. А 30 000 шт. в год при норме времени на изготовление одного изделия 4ч и изд. Б-50 000 шт. при норме времени 2 ч.

Потери времени по уважительной причине10% от номинального фонда времени, коэффициент выполнения норм выработки-1,2. Количество рабочих дней в году-300, продолжительность смены-8 ч.

Определить потребность предприятия в производственных рабочих на планируемый год.

Практическое задание№3

В отчетном году объем товарной продукции составил 700 тыс. руб., среднесписочная численность персонала 25 человек.

В планируемом году выпуск продукции составил 780 тыс. руб., производительность труда на одного работника должна увеличиться на 5%.

Определить производительность труда одного работника в отчетном и планируемом году и среднесписочную численность работников в планируемом году.



Решение:

№1

1)Коэффициент выбытия кадров определяется как отношение количества выбывших работников к среднесписочной численности персонала за аналогичный период:

Квыб.=Nвыб./Nппп*100%

Квыб.=(37+5+11+13)/600*100%=11%

2)Коэффициент текучести кадров характеризуется удельный вес работников, уволенных излишнему обороту, к среднесписочной численности персонала:

Ктек.=Ивыб.и.о./Nппп*100%;

Ктек.=(37+5)/600*100%=7%

№2

1)Потребность предприятия в производственных рабочих определяется следующим образом:

Nо.р.=Тпп/(Фэф.*Квн)

Тпп-количество часов, необходимых для производства изделий;

Фэф.-эффективный фонд рабочего времени;

Квн.-коэффициент выполнения норм выработки;

2)Трудоемкость производственной программы (Тпп) характеризует общее количество часов, запланированных на выпуск всей продукции предприятия за год. Определили количество часов, необходимых для производства изд. А и Б:



Т(А,Б)=(30 000 шт.*4 ч.)+(50 000 шт.* ч.)=220 000 ч.

3)Для расчета эффективного фонда рабочего времени (Фэф.) необходимо найти произведение количество рабочих дней, смен, часов в течении рабочей смены и откорректировать полученное значение на простой во времени:

Фэф.=300дн.*8ч.-10%=2160ч.

4)Определили потребность предприятия в производственных рабочих на год:

Nо.р.=220 000/(2160*1,2)=85 человек.

№3

1)Производительность, труд на одного работника определили через показатель выработки, который в свою очередь определяется как отношение годового выпуска продукции к среднесписочной численности персонала за год:

Вг.=Vтп./Nппп;

Вr(отч.)=700тыс.руб./25чел.=28тыс.руб.

2)Для определения среднестатистической численности персонала в планируемому году необходимо объем товарной продукции разделить на среднегодовую выработку в расчете на одного предприятия:

N(пл.)=Vтп.(пл.)/Вг(пл.);

N(пл.)=780тыс.руб./24,4тыс.руб=27человек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровый потенциал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями. Именно количественными, качественными и структурными характеристиками определяются принципы, на которых должно базироваться управление кадровым потенциалом организации: соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ; обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства; эффективнее использование трудового потенциала; создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников. [5] Совокупность качественных и количественных характеристик кадрового потенциала, а также принципов управления им может дать представление о состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

...