Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Сфера и основные направления деятельности предприятия, его общая характеристика
• 2. Соответствие организационной структуры управления установленным целям и задачам деятельности предприятия
• 3. Анализ конкурентоспособности предприятия
• 4. Организация системы внутрифирменного планирования на предприятии
• 5. Формирование системы маркетингового контроля. Оценка ее эффективности
• 6. Влияние ключевых факторов успеха предприятия. Выработка заключений по привлекательности предприятия и сферы деятельности в целом
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

На современном этапе развития, когда внешняя среда значительно усложнилась, проблема устойчивого функционирования социально-экономических систем не только не потеряла своей значимости, но и приобрела новые аспекты в своем развитии.

В условиях конкурентной среды деятельность промышленного предприятия качественно изменилась. Функционирование предприятия в условиях рыночной неопределенности предполагает поиск и разработку каждым из них собственного пути развития. Для того чтобы эффективно работать в условиях возрастающей конкуренции необходимо постоянное развитие всех сторон его деятельности в контексте среды хозяйствования. Для этого предприятие должно оценивать, контролировать и моделировать свою экономическую устойчивость, обеспечивая полное и эффективное использование внутренних факторов развития производства, координируя деятельность подсистем предприятия под влиянием совокупности внешних факторов.

Обеспечение устойчивого функционирования и развития первичного звена экономики - является основой реализации стратегии устойчивого экономического развития России. В связи с этим развитие теории и практики обеспечения экономической устойчивости промышленного предприятия приобретает в настоящее время не только теоретическое, но важнейшее практическое значение.

Основными целями производственной практики являются:

· закрепление полученных за время обучения в институте теоретических знаний, а также овладение практическими навыками работы в соответствующих кредитных, финансовых и других учреждениях;

· повышение практической ценности получаемого в институте высшего образования;

· знакомство с организацией современного бизнеса, производства, выявление их проблем и путей разрешения в условиях риска и неопределенности;

· приобретение навыков и умений практической работы по избранной специальности.

Объектом практики выступает ООО «Полинар-М».

1. Сфера и основные направления деятельности предприятия, его общая характеристика

управление конкурентоспособность внутрифирменный маркетинговый

Компания ООО «Полинар-М» с 1998 года работает на рынке строительства котлов и трубопроводов с ежегодным оборотом более 200 млн. рублей. Производство осуществляется на предприятии непрерывно, а реализация сезонно. Пик продаж приходится на конец весны - начало лета, а период затишья конец осени - начало зимы. Это соответственно и отражается на равномерности денежных потоков в течение года (рис. 2.1., рис. 2.2.).

Фирма в течение многих лет брала краткосрочные кредиты. Эти кредиты компания получала в рамках кредитной линии, определяемой ежегодно в январе месяце. В предыдущие годы у фирмы не было проблем с получением кредита. Банк предоставлял фирме краткосрочные кредиты и овердрафты, исходя в среднем из ставки 21% годовых в рублях. Обычно фирма начинала заимствовать в начале января, а к половине июля погашала кредит.

Однако в 2008 г. фирма не была в состоянии погасить кредит до половины сентября, а в конце октября опять нуждалась в банковских средствах. В конце 2008г. непогашенная задолженность банку составила 18 237 тыс. руб. Несмотря на то, что банк был готов расширить кредит, банковский работник был разочарован тем, что не был заранее предупрежден о дальнейших нуждах фирмы. Он порекомендовал главному бухгалтеру и финансовому директору компании внимательнее планировать потребности в кредитных ресурсах на 2009 г.

Генеральный директор и учредители в виду непредвиденного роста взятых кредитов, а также влияния этой ситуации на будущее финансовое состояние фирмы предписали финансовому директору: 1. Проанализировать бухгалтерские и финансовые документы за 2008 год. 2. Составить прогноз движения денежных средств и проект баланса на 2009 год.

Для анализа нам необходимо рассчитать финансовые коэффициенты ликвидности, концентрации, финансовой зависимости, покрытия собственного капитала. Проведём анализ на основе выписки из кассовой книги о движении денежных средств за 2008 г. Движение денежных средств компании за 2008 г. (в тыс. руб.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дефицит и избыток денежных потоков за 2008 г. (в тыс. руб.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как видно на рисунке 2.2. нехватка денежных средств приходится на первые три и последние три месяца года, а избыток соответственно на оставшиеся шесть месяцев. В дальнейшем попробуем этой ситуацией управлять. Для начала подсчитаем все возможные финансовые показатели эффективности работы фирмы за 2008 год. Для этого проанализируем Финансовый баланс и Отчет о прибылях и убытках за 2008 год (без учёта НДС).

На основе этих финансовых документов определим показатели оценки эффективности деятельности предприятия.

Таблица 1 Расчет средств активов и пассивов предприятия, сгруппированных по степени ликвидности (тыс. руб.)

Активы предприятия	Пассивы предприятия
А1=5 083	П1=9 441
А2=17 932	П2=19 676
А3=34 415

Традиционно расчеты начинают с определения коэффициента абсолютной ликвидности, Кал.

=0,17

Для данного предприятия коэффициент абсолютной ликвидности завышен, так как компания не является трейдерской, а тем более не занимается розничной торговлей, для которой действительно необходимо удерживать этот коэффициент на уровне 0,2. Считаю, что для рассматриваемой производственной компании достаточно иметь этот коэффициент на уровне не более 0,1.

Следующим является коэффициент промежуточной ликвидности, или промежуточный коэффициент покрытия, Кпл.

=0,79 (рекомендуется 0,7 0,8)

На заключительном этапе анализа ликвидности рассчитаем коэффициент текущей ликвидности, или коэффициент покрытия, Ктл

=1,97 (не менее 2,0)

Далее рассмотрим порядок формирования показателей финансовой независимости.

1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, Кзс

2. Коэффициент финансовой независимости, Кфн

(оптимальное значение 0,5)

Как видим, с финансовой независимостью компании дела обстоят хорошо, и даже можно брать дополнительные кредиты, при условии, что они не дороги, что поможет нарастить денежный поток и, как следствие, - прибыль компании.

Рассмотрим порядок формирования коэффициентов обеспеченности собственными источниками финансирования и коэффициента финансирования.

1. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования, Кос.

Из этого видно то, что мешает предприятию нормально развиваться - это полное отсутствие собственных оборотных средств, (коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования = -0,12), и даже часть основных средств финансируется за счёт краткосрочных обязательств, т.е. заёмных средств.

2. Коэффициент финансирования, Кф.

(не менее 0,7, оптимально 1,5)

3. Коэффициент финансовой устойчивости, Кфу.

(не менее 0,6)

Далее оценим рентабельность и деловую активность:

Рассмотрим порядок формирования показателя рентабельности собственного капитала на 2008г. (приложение 1; табл.1.2).

1. Рентабельность продаж = прибыль от продаж/выручка

2. Чистая рентабельность = прибыль после налогообложения/выручка

3. Экономическая рентабельность = прибыль от продаж / активы

4. Рентабельность заёмного капитала = прибыль после налогообложения/ заёмный капитал

5. Рентабельность собственного капитала = прибыль после налогообложения/собственный капитал

6. Коэффициент оборачиваемости капитала = выручка/активы

7. Фондоотдача = выручка/ основные средства

8. Коэффициент отдачи собственного капитала = выручка/собственный капитал

9. Оборачиваемость материальных запасов = себестоимость/ запасы

10. Коэффициент оборачиваемости денежных средств = денежные средства/выручка

11. Оборачиваемость дебиторской задолженности = выручка/дебиторская задолженность < 12 мес.

12. Оборачиваемость кредитной задолженности = себестоимость\кредитная задолженность.

2. Соответствие организационной структуры управления установленным целям и задачам деятельности предприятия

Система управленческого учета (СУУ) накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от организации производства. Часто совершенствование СУУ (особенно предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сочетаться с изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры.

Эффективность может рассматриваться, во-первых, как оценка результативности (характерно для государственного сектора), т.е. степени достижения определенного результата, и, во-вторых, как соотношение затрат и выгод, т.е. выгодность проекта для непосредственных участников.

Как показывает практика, организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным.

Этот тип организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб.

Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями.

Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.Для организационных структур широкого круга российских предприятий можно выделить ряд характерных особенностей и недостатков (табл. 2).Таблица 2 Достоинства и недостатки основных видов организационных структур

Виды организационных структур
Команда единомышленников	Линейная	Функциональная	Линейно-функциональная	Централизованная линейно- функциональная	Матричная
Достоинства
Творческое сотрудничество Согласованность Единомыслие	Ответственность за конечный результат Единоначалие	Равномерное распределение нагрузки между управляющими Специализация Усиленное внимание к качеству	Большая согласованность функциональных и линейных руководителей Высокая развитость функциональной специализации Увеличение влияния на качество работ и продукции	Разделение административного, функционального и оперативного управления Возможности согласования деятельности по времени и другим ресурсам Рост упорядоченности и организованности	Сочетание административного, функционального, оперативного управления с положительными качествами команды единомышленников в прорывных проектных работах
Недостатки
Применима для энтузиастов и порядочных людей Коллектив не более 10 человек	"Длинные" информационные каналы Слабая специализация и невысокая ориентация на качество	Множество руководителей у конечного исполнителя Плохая согласованность "центров" управления	Большое число контролируемых параметров и условий Трудности с согласованием деятельности по времени и содержанию	Сильная зарегулированность Недостаточное использование творческого потенциала	Высокие затраты на поддержание системы в равновесии Требуется большой опыт команды менеджеров

С развитием предприятия активность функциональных подразделений усиливается, что неразрывно связано с увеличением нагрузки на сотрудников из-за появления новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

Линейно-функциональная структура эффективна при стабильных условиях работы, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, то добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в процессе роста предприятия. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, как правило, можно конкретизировать следующие уровни организационной структуры управления компанией.

Первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по капитальному строительству, заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, главный инженер, главный бухгалтер.

Второй уровень: начальники управлений - начальник управления материально-технического снабжения, начальник управления персоналом, начальник управления рабочего снабжения, главный энергетик, главный механик, директор по качеству, начальник управления коммунальных и социальных объектов, главный метролог, заместитель главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению.

Третий уровень: начальники отделов.

Четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Указанное число уровней свидетельствует о нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах обычно функционируют 3 - 5 управленческих уровней. Эффективность таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.

3. Анализ конкурентоспособности предприятия

Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности субъекта рыночной экономики является важнейшим инструментом менеджмента, позволяющим вскрывать резервы повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Заслуживающими внимания вариантами такого анализа являются достаточно освоенный конкурентный анализ и относительно новый вид анализа - бенчмаркинг.

Бенчмаркинг является современным инструментом управления, направленным на приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации путем поиска, изучения, адаптации, внедрения и совершенствования лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях. Данный вид анализа получил довольно широкое распространение за рубежом.

Основные этапы конкурентного анализа и бенчмаркинга представлены ниже:

Конкурентному анализу присуща маркетинговая направленность: детальное изучение конкурентной среды и ее участников, оценка перспектив развития последних. Данный подход носит дедуктивный характер. Для бенчмаркинга, наоборот, присущ изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных отраслей, лучших практик «расшивки» узких мест.

По нашему мнению, конкурентный анализ может являться одной из составляющих процесса бенчмаркинга. В случае если партнером по бенчмаркингу выбрана компания из числа конкурентов, то на этапе бенчмаркинга «анализ» можно воспользоваться элементами конкурентного анализа и его инструментами (модель М. Портера, матрица Ансоффа, матрица Ж.-Ж. Ламбена, Бостонская матрица, анализы SWOT, LOTS, PIMS, PEST и др.).

Реализация бенчмаркинга выявляет его бульшую результативность. В отличие от конкурентного анализа, выводы и итоги которого зачастую носят лишь информационный характер, бенчмаркинг завершается этапами внедрения и совершенствования.



Технология реализации конкурентного анализа и бенчмаркинга

Оценку уровня конкурентоспособности предлагается осуществлять на основе комплексного показателя, сформированного из совокупности интегральных, характеризующих тот или иной аспект потенциальных возможностей хозяйственной системы.

Таблица 3 Система локальных индикаторов оценки финансово-экономического потенциала субъектов малого предпринимательства

Показатели	Алгоритм расчета
Финансово-экономический потенциал
Имущественный потенциал
1.К1-доля стоимости чистых активов в общем объеме совокупных активов	Стоимость чистых активов: стоимость совокупных активов
2.К2-доля основных средств в общем объеме совокупных активов	Стоимость основных средств: стоимость совокупных активов
3.К3-доля активной части основных средств	Стоимость активной части основных средств: стоимость основных средств
4.К4-коэффициент годности основных средств	Остаточная стоимость основных средств: первоначальная стоимость основных средств
Финансовый потенциал
1.К5-коэффициент абсолютной ликвидности	Абсолютноликвидные активы: наиболее срочные и краткосрочные обязательства
2.К 6- коэффициент текущей ликвидности	Текущие активы, за минусом дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются к погашению более чем через 12 месяцев: наиболее срочные и краткосрочные обязательства
3.К7- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Собственные оборотные средства: оборотные средства
4.К 8- коэффициент автономии	Собственный капитал: совокупный капитал
Интеллектуальный потенциал
1.К 9- коэффициент соответствия уровня профессионального образования	Фактический уровень профессионального образования: нормативный уровень профессионального образования
2.К 10- доля затрат на образование и повышение квалификации персонала	Сумма затрат на обучение и повышение квалификации персонала: расходы по обычным видам деятельности
3. К11- коэффициент текучести ведущих специалистов	1/Среднесписочная численность ведущих специалистов, уволившихся по собственному желанию: среднесписочная численность ведущих специалистов
4.К 12- коэффициент обновления ведущих сотрудников	Среднесписочная численность принятых на работу ведущих специалистов профильного образования: среднесписочная численность служащих

4. Организация системы внутрифирменного планирования на предприятии

Для составления прогнозных документов на 2009 год финансовый отдел собрал и подготовил следующие данные:

1. План продаж и прогнозная величина остатков дебиторской задолженности на конец каждого месяца 2009 г.- сведения отдела продаж (Табл. 5.).

Таблица 4 Прогноз продаж и дебиторской задолженности на 2009г. (в тыс. руб.).

Показатели	ПРОДАЖИ	Д.З. на конец месяца
Январь	12 400	23 000
Февраль	17 500	32 900
Март	24 700	47 300
Апрель	25 500	57 200
Май	28 500	61 800
Июнь	16 100	52 400
Июль	13 400	33 000
Август	11 200	27 300
Сентябрь	6 400	18 200
Октябрь	6 000	13 200
Ноябрь	6 300	13 200
Декабрь	12 000	19 800
	180 000

2. Закупка сырья и материалов запланирована на уровне 7,5 млн. руб. в месяц, кроме августа, так как на этот месяц планируется закрыть часть цехов на профилактический ремонт. В августе планируется закупить материалов на сумму 5 млн. руб. - сведения отдела снабжения.

3. Срок отсрочки платежа при покупке материалов определен в 1 месяц, и компания ПОЛИНАР-М планирует сохранить эти условия.

4. Амортизационные отчисления составят 5 млн. руб. за год.

5. Расходы, связанные со стоимостью рабочей силы, запланированы на 2007г. на уровне 5 млн. руб. в месяц - сведения бухгалтерии.

6. Неуплаченные налоговые обязательства на 31 декабря 2008 г. суммой в 1 558 тыс. руб. должны быть уплачены двумя равными платежами: 15 марта и 15 июня 2009 г.

7. Планируется приобрести два комплекта нового оборудования: - первый комплект стоимостью 4 млн. руб. должен быть поставлен в марте, и смонтирован к июню 2008 г. Оплату надо будет внести подряд четырьмя равными месячными платежами, начиная с марта месяца. Расходы на второй комплект оборудования стоимостью 2,4 млн. руб. запланированы на уровне 200 тыс. руб. в месяц (начиная с января) - сведения отдела снабжения.

8. В целом на 2009 г. стоимость продажи запланирована на уровне 180 млн. руб., себестоимость реализованной продукции - 149 млн. руб. (включая амортизацию).

9. Операционные расходы (включая обслуживание банковского кредита на сумму 3 685 тыс. руб.) оценены в 2009 г. на уровне 9 млн. руб. в год, они будут покрываться равными ежемесячными платежами - сведения бухгалтерии.

10. Два года назад компания ПОЛИНАР-М заимствовала 40 млн. руб. у иностранного инвестора в форме 16-летнего долгосрочного кредита, обеспеченного имуществом фирмы. Кредит погашается равными полугодовыми платежами величиной в 1,25 млн. руб. в июне и декабре каждого года. Годовые проценты величиной в 9% (4,5% + 4,5%) от неуплаченной части кредита погашаются в те же сроки (в сумму операционных расходов эти выплаты не входят и рассчитываются отдельно).

11. Ставка налогообложения в прогнозе на 2009 г. принимается на уровне 24%. На основе предварительных расчетов сумма налога на прибыль была определена ориентировочно в 4 млн. руб. Финансовый менеджер принял решение о включении именно этой величины в калькулирование денежного потока по следующей схеме: ежеквартальными выплатами со сроком платежа 15 апреля, 15 июня, 15 сентября и 15 декабря 2009 г.

12. В 2009 г. компания планирует начислить и выплатить дивиденды в сумме 5 млн. руб. Финансовый менеджер решил оставить эту же сумму и заложить в прогноз следующую схему выплаты: равными суммами каждое полугодие в марте и в сентябре.

13. Финансовый директор фирмы пристальное внимание уделяет наличию денежных средств, и пришел к выводу, что для поддержания финансовой устойчивости и ликвидности сумма денежных средств на расчётном счету должна все время быть на уровне не менее 5 млн. руб., что и попросил внести финансового менеджера в калькуляцию бюджета денежных средств.

14. Для составления прогнозного баланса на конец 2009г. финансовый отдел принял суммы по статьям «прочие текущие активы» и «прочие краткосрочные пассивы» на уровне конца 2008г.

В соответствии с выше изложенными замечаниями и пожеланиями финансовый отдел подготовил для утверждения проект баланса на 2009 г., отчет о прибылях и убытках (табл. 2.7.) и план денежного потока (бюджет) на 2009 г. с разбивкой по месяцам

Таблица 5 Отчет о прибылях и убытках за 2008г. (в тыс. руб.)

Показатели	Код строки	2008 г.
Выручка от реализации (стоимость продажи)	010	180 000,00
Себестоимость реализованной продукции с амортизацией	020	149 000,00
Валовая прибыль	029	31 000,00
Прибыль (убыток) от продаж	050	31 000,00
Операционные издержки	201	9 000,00
Проценты за долгосрочный заем	202	2 868,75
Прибыль до налогообложения	140	19 131,25
Налог на прибыль 24%	150	4 591,50
Прибыль после налогообложения	160	14 539,75
Чрезвычайные расходы (дивиденды)	180	5 000,00
Нераспределенная чистая прибыль (стр.160-стр.180)	190	9 539,75

2.5 Прогнозные финансовые показатели

Таблица 6 Показатели ликвидности на 2009 г. (платежеспособности)

№ п/п	Показатель	2008 г.	2009 г.	изменения
1		0,175	0,174	-0,57%
2		0,79	0,86	8,86%
3		1,97	2,18	10,66%

Таблица 7 Показатели финансовой независимости на 2009 г.

№ п/п	Показатель	2008 г.	2009 г.	изменения
1		0,731	0,708	-3,15%
2		0,578	0,585	1,21%

Таблица 8 Показатели финансовой устойчивости на 2009 г.

№ п/п	Показатель	2008 г.	2009 г.	Изменения
1		-0,12	0,05	+0,17%
2		1,37	1,59	16,06%
3		0,81	1,12	38,3%

Как видно из сравнения показателей 2008 и 2009 годов финансовый директор оставил все финансовые показатели 2009 г. на уровне 2008 г., считая их идеальными для предоставления в кредитные учреждения. Так, коэффициент абсолютной ликвидности остается приближенным к 0,2 как это рекомендуется в отечественной и зарубежной литературе по финансам и финансовому менеджменту. При этом совершенно остается упущенным из виду коэффициент обеспеченности собственными средствами, хотя он и улучшился по сравнению с 2008 г., но улучшился он только благодаря планируемой нераспределенной прибыли.

Расчет показателей рентабельности на 2009 г. (приложение 9).

Все показатели рентабельности немного вырастут, но это будет сделано благодаря росту дебиторской задолженности, т.е. отдел продаж нарастит выручку за счет увеличения срока оплаты проданного товара на 2 дня, а отдел закупок удержит себестоимость за счет снижения срока оплаты за материалы на 4 дня. Это всё приведёт к необходимости привлечения новых кредитов и к снижению оборачиваемости средств компании, при, казалось бы, увеличивающемся объеме продаж. То есть показатели рентабельности завышены искусственно, что в документах, подготовленных руководству и акционерам, маскирует застой и финансовый кризис компании. Итак, попробуем выйти из кризиса.

5. Формирование системы маркетингового контроля. Оценка ее эффективности

Рассмотрим на примере, как работает данная структура. В отделе маркетинга уже должна быть собрана информация о каждом регионе (конкуренты, ценовое окружение, представленность и т.д.). Допустим, что супервайзер какого-либо региона хочет провести на своей территории какую-либо акцию по продвижению продукта. Он обращается с письменным предложением к своему региональному менеджеру, который, собрав все подобные предложения, отправляет их руководителю отдела маркетинга для включения в бюджет. После утверждения бюджета бренд-менеджер по торговой марке совместно с ATL-менеджером проводит запланированную акцию, а затем анализирует ее эффективность. Возможно привлечение сторонних организаций для проведения таких мероприятий.

Любая организационная структура управления маркетингом может строиться на основе следующих характеристик: функции, географической зоны деятельности, продукта и потребительского рынка. Соответственно выделяют следующие системы организации подразделений маркетинга: функциональную, географическую, продуктовую, рыночную и различные их комбинации (функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную, функционально-продуктово-рыночную, организационную структуру управления проектом, матричную).

Наиболее часто встречающейся системой организации отдела маркетинга на современных предприятиях является функциональная. Отдел маркетинг.

Однако, несмотря на то что функциональная организация системы маркетинга является наиболее простой, ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения рынков сбыта (что и происходит на данном молокоперерабатывающем предприятии). Причиной этого является отсутствие в функциональной организации лица (кроме самого руководителя), отвечающего за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

6. Влияние ключевых факторов успеха предприятия. Выработка заключений по привлекательности предприятия и сферы деятельности в целом

Проанализированы показатели ликвидности, финансовой независимости, рентабельности и деловой активности ООО «ПОЛИНАР-М».

Глядя на схему финансовых показателей, участвующих в подсчете рентабельности и деловой активности капитала компании напрашивается решение о том, какими путями можно увеличить рентабельность:

· во-первых, с помощью увеличения выручки;

· во-вторых, с помощью уменьшения себестоимости;

· в-третьих, с помощью увеличения показателей оборачиваемости

· в-четвёртых, с помощью минимизации налогов.

Анализ разрыва между прибылью и денежным потоком:

посмотрев на предоставленный финансовым отделом денежный поток и план задолженности по краткосрочному кредиту на 2009 г. (рис. 3.2.), сразу видно, что ситуация не только не изменится по сравнению с 2008 годом, а может усугубиться.



Таким образом, финансовый отдел не учел ошибок прошлого и не попытался привести денежный поток в оптимальный режим, при котором некоторые несущественные платежи можно было бы переместить с периода дефицита денежных средств на те месяцы, где их с избытком, а от некоторых трат вообще отказаться. Так же видно, что финансовый директор слишком перестраховался и требует удерживания неснижаемого остатка на счету не менее 5 млн. руб. Можно предположить, что для данной компании будет безболезненным если неснижаемый остаток будет на уровне 1,5 млн. рублей, так как, во-первых, приход денежных средств достаточно стабилен и, во-вторых, в случае нехватки денежных средств задержка на 3-7 дней по оплате, например: заработной платы, материалов или оборудования существенно не повлияет. А вот выведение из оборота на поддержание неснижаемого остатка огромных денежных средств, а тем более дорогих (кредитных под 21% годовых) повлияет существенно на финансовое состояние компании. Так же выплата дивидендов в этот период в размере 5 млн. рублей не вполне целесообразна, так как показатель обеспеченности собственными источниками финансирования близок к нулю (0,04) и выплата дивидендов производится фактически за счет кредитных средств. Необходимо уменьшить их выплату в 2 раза в 2009 году при этом в следующем году эти средства вернуть, и впоследствии возможно увеличить их размер до 6 и более млн. рублей. Так же можно сместить на месяц оплату за оборудование (4 млн. рублей), так как оплата согласно договора, должна производиться после введения оборудования в эксплуатацию, а это реально происходит (и произошло) на месяц позже запланированного срока.

Экономические эффекты по управлению дебиторской задолженностью. Так как все договоры продаж уже много лет заключаются на условиях отсрочки оплаты сроком до 30 дней, а фактически средний срок возврата денежных средств к концу 2008 г. составляет уже 38 дней, необходимо потребовать от отдела продаж уменьшения срока погашения дебиторской задолженности на 7-8 дней, что эквивалентно снижению её на 5 млн. рублей в течение 2009г. В свою очередь, отделу закупок сырья и комплектующих необходимо увеличить срок погашения кредиторской задолженности на 7 дней, т.е. фактически увеличить её на 5 млн. рублей в течение 2009 г. Это позволит сравнять показатели сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженностей на уровне 30 дней. Что в будущем гарантирует стабильную ситуацию, при которой задолженность перед поставщиками компенсируется дебиторской задолженностью потребителей продукции компании ПОЛИНАР-М.

Кредитная политика. На данный момент компания берет краткосрочный кредит на условиях овердрафта под 21% годовых. Так как краткосрочный кредит пока необходим в течение 7 месяцев из 12 - овердрафтом его назвать сложно. Постараемся уйти от столь дорогого кредита как можно быстрее, полностью погасив его. Тогда в запасе будет 5 месяцев на поиск новой кредитной организации с процентной ставкой не более 15% годовых, тем более что все финансовые показатели деятельности компании в этот период ожидаются достаточно высокими и стабильными. С учетом всех этих пожеланий попробуем смоделировать новый денежный поток и рассчитать коэффициенты.

Как видно из денежного потока на 2009 год (табл. 3.1.), экономия произойдёт за счет снижения операционных издержек на сумму 1 150 тыс. рублей, т.е. из-за снижения отчислений на содержание краткосрочного кредита, так как краткосрочных кредитов будет взято меньше запланированного финансовым отделом на этот год (в среднем за год на сумму 5 476 тыс.руб.). (Рис. 3.3.).



Теперь построим проект баланса и отчёта о прибылях и убытках на 2009 год, основанный на проектном денежном потоке.

Таблица 9 Выписка из проектного отчета о прибылях и убытках за 2009г. (в тыс. руб.).

Показатели	Код строки	2009г.
Выручка от реализации (стоимость продажи)	010	180 000.00
Себестоимость реализованной продукции с амортизацией	020	149 000.00
Прибыль (убыток) от продаж	029	31 000.00
Валовая прибыль	050	31 000.00
Операционные издержки	201	7 850.00
Проценты за долгосрочный заем	202	2 868.75
Прибыль до налогообложения	140	20 281.25
Налог на прибыль 24%	150	4 867.50
Прибыль после налогообложения	160	15 413.75
Чрезвычайные расходы (дивиденды)	180	2 500.00
Нераспределенная чистая прибыль	190	12 913.75

Проанализируем эти отчётные документы и сравним их с 2007 годом и 2008 годом (подготовленным финансовым отделом).

Расчет и сравнение всех финансовых показателей на конец 2009 г.

Таблица 10 Показатели ликвидности на 2009г. (проект)

№ п/п	Показатель	2007 г.	2008 г.	Изм. %	2009 г. проект	Изм. %
1		0,175	0,174	-0,57%	0,089	-49,7%
2		0,79	0,86	8,86%	0,97	22,8%
3		1,97	2,18	10,66%	3,21	62,9%

Таблица 11 Показатели финансовой независимости на 2009г. (проект)

№ п/п	Показатель	2007 г.	2008 г.	Изм.,%	2009 г., проект	Изм.,%
1		0,731	0,708	-3,15%	0,731	0
2		0,578	0,585	1,21%	0,578	0

Таблица 12 Показатели финансовой устойчивости на 2009г. (проект)

№ п/п	Показатель	2008г.	2009г.	Изм.,	2009 г., проект	Изм.,
1		-0,12	0,05	+0,17%	0.1	+0,22%
2		1,37	1,59	16,06%	2.04	48,91%
3		0,81	1,12	38,3%	1.20	48,2%

Как мы видим, большинство показателей улучшились не только по сравнению с 2007 годом, но и по сравнению с 2008 годом, запланированным финансовым отделом, т.е. снизив только один коэффициент абсолютной ликвидности в 2 раза, мы можем добиться существенного улучшения всех остальных показателей.

А главное, величина чистой прибыли увеличилась более чем на 870 тысяч рублей и это ещё не предел, так как возможно (в период избытка денежных средств) свободные денежные средства вложить в ценные краткосрочные бумаги или векселя первоклассных банков сроком на 3-4 месяца и получить за это дополнительно минимум (из расчёта 10-12% годовых) 100 тысяч рублей.

Попробуем теперь промоделировать 2010 г. придерживаясь этого же курса и взяв за основу тот же план продаж и план закупок, что и на 2009 год. Т.е., в 2010 году поменяются только операционные издержки (в части содержания кр. кредита) и суммы всех задолженностей на конец 2010 г. И, как обещали акционерам, запланируем возврат дивидендов на сумму 2.5 млн. рублей и плюс выплатим положенные 5 млн. рублей, а также излишек свободных денежных средств «вложим» на небольшой срок под 12% годовых в ценные бумаги или в векселя первоклассных банков. Таким образом, получим.

Как видно из таблицы 3.8. денежного потока избыток денежных средств с июня по август составляет в среднем 22 млн. руб., а необходимость в этих средствах возникнет не раньше сентября месяца. Таким образом, эту сумму можно вложить как минимум на 3 месяца в ценные бумаги или в векселя первоклассных банков. Это даст нам дополнительную прибыль от финансово-хозяйственной деятельности в размере не менее 675 тысяч рублей, что уже и отражено в этой таблице.

Теперь рассмотрим полученный таким образом баланс:

Таблица 13 Выписка из проектного отчета о прибылях и убытках за 2010 г. (в тыс. руб.)

Показатели	Код строки	2010 г.
Выручка от реализации (стоимость продажи)	010	180 000,00
Себестоимость реализованной продукции с амортизацией	020	149 000,00
Прибыль (убыток) от продаж	029	31 000,00
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	090	675,28
Валовая прибыль	050	31 675,28
Операционные издержки	201	6 125,00
Проценты за долгосрочный заем	202	2 643,75
Прибыль до налогообложения	140	22 906,53
Налог на прибыль 24%	150	5 497,57
Прибыль после налогообложения	160	17 408,96
Дивиденды	180	7 500,00
Нераспределенная чистая прибыль	190	9 908,96

Рассчитаем финансовые показатели на 2010 г. и сравним их.

Таблица 14 Показатели ликвидности на 2010г. (проект)

№ п/п	Показатель	2008 г.	2009 г.	2009 г. проект	2010г.	Изм. %
1		0,175	0,174	0,089	0,381	328,1%
2		0,79	0,86	0,97	1,34	38,14%
3		1,97	2,18	3,21	3,8	18,38%

Таблица 15 Показатели финансовой независимости на 2010г. (проект)

№ п/п	Показатель	2008 г.	2009 г.	2009 г., проект	2010 г.	Изм.,%
1		0,731	0,708	0,731	0,731	0
2		0,578	0,585	0,578	0,578	0

Таблица 16 Показатели финансовой устойчивости на 2010 г. (проект).

№ п/п	Показатель	2008 г.	2009 г.	2009 г., проект	2010 г.	Изм., %
1		-0,12	0,05	0,1	0,225	+0,125
2		1,37	1,59	2,04	2,43	19,12%
3		0,81	1,12	1,20	1,25	4,2%

В целом все показатели на 2010 г. улучшились. Так, например, собственных оборотных средств накопилось достаточно для поддержания этого бизнеса. Краткосрочные кредиты полностью гасятся к июлю 2010 г. и к концу года потребности в них больше не возникает (рис. 3.4.), при этом движение денежных средств в 2010 г. количественно не отличается от движения денежных средств в 2008 г. (рис. 3.5.). Задержанные выплаты дивидендов в 2008г. не только выплачиваются, но и появляется возможность увеличить их на 20-30% в последующие годы без ущерба для компании.

Анализ движения денежных средств по месяцам за 2010 г. (в тыс. руб.).

Стоит отметить, что образуется большой избыток денежных средств, который, в лучшем, случае работает на финансовых операциях, что в производственно-коммерческой компании нецелесообразно. Руководству и акционерам компании предложено разработать инвестиционную программу и вкладывать свободные денежные средства в расширение производства или организацию нового направления в бизнесе. В противном случае, рентабельность собственного капитала начнет снижаться.

Если оставить все как есть в финансовом отделе компании и не применить вышеизложенные рекомендации, то, как видно из таблиц сравнения финансовых показателей ситуация не только не улучшиться, а уже начиная с 2009г. резко начнет ухудшаться. Так например, в 2010 г. компания войдет с огромной задолженностью перед банком по краткосрочному кредиту, с увеличивающейся дебиторской задолженностью, и если даже 100% повторив план продаж 2009 г. рентабельность собственного капитала резко снизится до 13,42%, а в последствии ещё больше (как видно на графике), и к 2011-2012 гг. компания может оказаться на грани банкротства Это хорошо видно на рисунке 3.6.

Сравнение показателей рентабельности собственного капитала по годам 2008 - 2010 гг. по видению автора и финансового директора компании.

Заключение

Задача совершенствования финансовых результатов организации не может успешно реализовываться лишь на основе благих пожеланий и администрирования. Нужны финансовые инструменты и механизмы влияния на производственную систему, воздействие через финансовые рычаги, регулирование через финансовые потоки, которые используются в финансовой политике. Поэтому успех политики управления производственной системой определяется финансовой политикой. Методы и приемы финансовой политики позволяют анализировать и оценивать:

-соответствие происходящих процессов и явлений намеченным целям;

-эффективность проводимой финансовой политики с точки зрения способностей и возможностей влиять на управляемые процессы;

-соответствие финансово-политических установок реальным условиям и возможностям корректировать стратегию и тактику финансового управления.

Анализ финансовых показателей организации побуждает предпринимателя ясно представлять намеченные цели, способы, приемы, средства, механизмы и возможности их достижения. Проведение финансовой политики требует подбора адекватных форм, способов, приемов, средств и механизмов ее реализации. Финансовая политика призвана учесть многофакторность, многокомпонентность и многовариантность управления финансами для достижения намеченных целей и выполнения поставленных задач. При отсутствии такой политики действия руководства и персонала становятся неосознанными, хаотичными, недальновидными. В результате организация впадает в большую зависимость от случайных обстоятельств. Поэтому финансовая политика является необходимым элементом управления, ее построение и проведение не только отражают цели работодателей, но и характеризуют целеустремленность руководства, способность систематически преследовать и реализовывать интересы сторон управления в финансово- производственных процессах.

Игнорирование финансовой политики приводит к потере целеустремленности, ясного представления целей финансового управления, к неадекватному выбору форм, способов, приемов, средств и механизмов управления финансами. Такие процессы сопровождаются потерей динамичности, стабильности, финансовой устойчивости в работе организаций. При таком подходе руководство упускает имеющиеся возможности. Кризисные явления становятся закономерными, поэтому положения и методы краткосрочной и долгосрочной финансовой политики весьма актуальны и практически значимы.

В данной работе, на примере ООО «ПОЛИНАР-М», мы рассмотрели и доказали целесообразность пристально уделять внимание к проблемам разрыва денежного потока, к наличию собственных оборотных средств и к кредитной политике компании. Также на основе финансовых показателей компании показан прогноз критических ситуаций на ранней стадии развития. После их выявления мы попытались улучшить их без вмешательства в ценовую политику компании и в себестоимость продукции, т.е. в основном только с помощью финансовых инструментов и с убеждением акционеров заморозить выплату половины дивидендов в 2009г. При этом, как оказалось, возврат этой задолженности может безболезненно произойти уже в 2009г., а в последующие годы объем выплат дивидендов возможно увеличить более чем на 30%. Результатом работы можно считать тот факт, что компанию, находящуюся на стадии «зрелости» (при которой показатели рентабельности стабильны) можно вывести в стадию роста, т.е. рентабельность собственного капитала с каждым годом будет увеличиваться.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.- М: ИНФРА - М, 2005

2. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (в ред. последних изменений). - М: ИНФРА - М, 2005

3. Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб.: ПИТЕР, 2009

4. Молибог Т.А., Молибог Ю.И Комплексный экономический анализ финансово - хозяйственной деятельности организаций. - М.: ВЛАДОС,2007

5. Клишевич Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие - М.: КНОРУС, 2009

6. Найденова Р.И., Виноходова А.Ф., Найденов А.И. Финансовый менеджмент. Учебное пособие - М.: КНОРУС, 2009

7. Барри Пирсон, Нил Томас Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. - М.: Альпина Бизнес букс, 2006.

8. Бригхем Юдж. Гапенски Л. Финансовый менеджмент (полный курс) 2т. - СПб.: «Экономическая школа», 2004.

9. Горемыкин В.А. Бизнес план: Методика разработки 25 реальных образцов бизнес-плана 2-е издание. - М.: Ось, 2003.

10. Долан Э.Д. Макроэкономика. - СПб.: 1994

11. Ковалева А.М. Финансы - 3-е изд. - М.: Финансы и статистика, 1998.

12. Конке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Форум-Инфра, 2005.

13. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. З-е издание книги «Стоимость компаний: оценка и управление». - 2005.

14. Макаревич Л.М. 200 правил бизнеса. - М.: ДИС, 2002.

15. Рудольф Шнаппауф. Практика продаж. - М.: ЗАО Интерэксперт, 2003.

16. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001.

17. Стивен Брег. Настольная книга финансового директора, 2005.

18. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. - М: Изд-во «Перспектива», 2002.

19. Филипп Котлер. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

20. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд., переработанное и дополненное - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

21. Холт Р. Основы финансового менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1993

22. Чернов В.А. Финансовая политика организации.- М.: Юнити, 2003.

Журналы и сайты:

23. «РЦБ» http://www.rcb.ru

24. «ФИНАНС» http://www.finansmag.ru/

25. «Финансовый директор» http://www.fd.ru/

26. «Финансовый менеджмент» http://www.dis.ru

27. «Эксперт» http://www.expert.ru/

28. http://www.cbr.ru

29. http://www.minfin.ru

Приложение 1

Порядок формирования показателей рентабельности собственного капитала

№ п/п	Показатель	Способ расчета
1	Рентабельность продаж	стр.050 (ф.2) стр.010 (ф.2)
2	Чистая рентабельность (ROS)	стр.160 (ф.2) стр.010 (ф.2)
3	Экономическая рентабельность (ROA)	стр.160 (ф.2) стр.300
4	Рентабельность перманентного капитала	стp.160 (ф.2) стр.490+стр.590
5	Рентабельность собственного капитала (ROE)	стр.160 (ф.2) стр.490
6	Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача)	стр.010 (ф.2) стр.190+стр.290
7	Фондоотдача	стр.010 (ф.2) стр.120
8	Коэффициент отдачи собственного капитала	стр.010 (ф.2) стр.490
9	Оборачиваемость материальных средств (запасов)	стр.210 х t стр.010 (ф.2)
10	Оборачиваемость денежных средств	стр.260 х t стр.010 (ф.2)
11	Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах	стр.010 (ф.2) стр.240
12	Срок погашения дебиторской задолженности	стр...

Подобные документы

• Система внутрифирменного планирования на предприятии

  Содержание основных понятий внутрифирменного планирования. Требования, предъявляемые к построению системы целей предприятия. Направления внутреннего контроля. Краткая экономическая характеристика ОАО "ВАМИН Татарстан". Система стратегического управления.
  
  дипломная работа [201,9 K], добавлен 21.03.2011
  

• Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в АО "АлматыЭнергоСбыт"

  Анализ взаимосвязи финансово-экономического положения предприятия и организационной структуры внутрифирменного управления. Направления совершенствования управления предприятием в современных условиях. Система дополнительного вознаграждения персонала.
  
  дипломная работа [861,3 K], добавлен 26.10.2015
  

• Совершенствование внутрифирменного управления в организации

  Взаимосвязь финансово-экономических положений предприятия и организационными формами внутрифирменного управления. Совершенствование организационной структуры в свете стратегии развития современной компании. Анализ показателей платежеспособности фирмы.
  
  дипломная работа [132,0 K], добавлен 27.10.2015
  

• Формирование структур управления на предприятии

  Совершенствование структуры и оценка экономической эффективности системы управления компании. Формирование организационной структуры предприятия. Анализ финансовой деятельности фирмы. Влияние изменения системы управления на показатели планового баланса.
  
  курсовая работа [263,3 K], добавлен 29.05.2015
  

• Анализ структуры управления предприятия

  Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".
  
  дипломная работа [816,7 K], добавлен 27.07.2011
  

• Совершенствование внутрифирменного планирования деятельности предприятия сферы услуг

  Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.
  
  дипломная работа [307,0 K], добавлен 11.04.2010
  

• Разработка системы стратегического планирования на предприятии

  Cистема управления производственно-коммерческой компании ООО "Полнис". Анализ организационной структуры и диагностика организационных проблем. Миссия и цели предприятия и их взаимосвязь. Анализ возможностей и угроз в условиях конкуренции.
  
  курсовая работа [108,4 K], добавлен 16.09.2009
  

• Совершенствование организационной структуры управления ООО "Галион"

  Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009
  

• Организация системы управления предприятием общественного питания 1 категории кафе-бар "Фараон"

  Изучение учредительных документов предприятия – базы практики. Анализ организационной структуры, системы планирования деятельности предприятия общественного питания. Сущность системы управления, проведение анализа организации рабочего дня руководителя.
  
  отчет по практике [66,5 K], добавлен 27.02.2010
  

• Организация деятельности предприятия

  Изучение деятельности туристического предприятия, исследование его организационной структуры, системы управления и спектра оказываемых услуг. Особенности системы обслуживания на предприятии и работы с клиентами. Плюсы и минусы в системе менеджмента.
  
  отчет по практике [21,1 K], добавлен 22.01.2014
  

• Разработка эффективной системы управления проектами в организации

  Анализ существующей системы управления проектами в организации ЗАО "Ямалгазинвест". Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Совершенствование организационной структуры компании. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.
  
  курсовая работа [617,2 K], добавлен 26.03.2014
  

• Организационные структуры системы управления (на примере ОАО "УАЗ")

  Линейно-функциональная и продуктовая структуры управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния внутренней корпоративной среды, организационной структуры и культуры предприятия; факторов, влияющих на объём его управленческой деятельности.
  
  курсовая работа [142,7 K], добавлен 03.10.2014
  

• Сущность и цели внутрифирменного контроля

  Классификация процедур и методов внутрифирменного контроля. Организационная характеристика предприятия. Определение основных показателей эффективности управления организацией. Обеспечение функционирования эффективной системы документирования и отчетности.
  
  курсовая работа [521,1 K], добавлен 03.06.2015
  

• Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

  Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.
  
  курсовая работа [135,9 K], добавлен 26.11.2014
  

• Управление на предприятии

  Сущность системы управления организацией и современные подходы к ее формированию, принципы стратегического планирования. Характеристика компании Айкон, анализ показателей ее хозяйственной деятельности, направления совершенствования системы управления.
  
  дипломная работа [127,5 K], добавлен 19.09.2016
  

• Эффективность систем бизнес-планирования на промышленном предприятии

  Особенности планирования в условиях рынка. Основные цели стратегического планирования организации. Классификация и выбор стратегии фирмы. Описание компании и организационная структура. Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.
  
  дипломная работа [162,2 K], добавлен 24.10.2011
  

• ООО "ИЦ "АМТИНЖИНИРИНГ", его характеристика и анализ организационной структуры управления

  Характеристика предприятия на примере ООО "Инженерный центр "АМТинжиниринг". Анализ организационной структуры управления предприятия. Основные виды деятельности и оборудование. Отдел реализации и маркетинга. Должностные обязанности специалистов.
  
  реферат [39,4 K], добавлен 15.02.2009
  

• Управление изменениями организационной структуры управления

  Изучение понятия, связей, принципов построения организационной структуры управления (ОСУ). Анализ влияния внешних и внутренних факторов на стратегию развития предприятия. Предложения по проведению необходимых изменений в существующей системе управления.
  
  контрольная работа [49,6 K], добавлен 28.08.2010
  

• Организация управления предприятием ООО "Горторгснаб"

  Общая характеристика базового предприятия ООО "Горторгснаб". Анализ процессов организации управленческой деятельности на предприятии, производственной и организационной структуры управления. Управление персоналом как составная часть стратегии организации.
  
  отчет по практике [47,7 K], добавлен 16.03.2010
  

• Совершенствование организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике

  Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.
  
  дипломная работа [170,1 K], добавлен 02.08.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам