Совершенствование системы оценки и отбора персонала

Недостатки ИП «Пилипенок» можно объединить в 4 группы:

1) атмосфера предложения. Старое здание, неуютный торговый зал, устаревшее оформление в сумме с плохой освещенностью зала и его вентилируемостью отпугивают потенциальных потребителей, так как в последние годы с повышением уровня качества жизни потребитель предъявляет все более высокие требования при выборе места покупки и решающим становится не столько цена товара, сколько атмосфера его предложения, которая складывается на основе общего впечатления покупателей от магазина;

2) самые высокие цены на товары. Причем они не подкреплены соответствующим уровнем обслуживания. Конкуренты предлагают тот же товар, но по ценам ниже и при более высоком уровне обслуживания и атмосфере предложения. Поэтому основная масса покупателей заходит в магазин за небольшой срочной покупкой, когда нет желания идти в магазин, расположенный дальше, ради незначительной покупки.

3) низкий уровень и качество обслуживания. Продавцов-консультантов практически никогда не бывает в торговом зале, а из 6 касс в лучшем случае работают 4. Таким образом, магазин никак не демонстрирует свою заинтересованность в конечном покупателе. А так как современный покупатель отдает предпочтение вежливому, компетентному и быстрому обслуживанию, данный фактор значительно повлиял на сокращение количества покупателей магазина;

4) отсутствие логики и концепции руководства. Хотя этот фактор наименее заметен для потребителей, он является самым значительным. Именно руководство определяет всю деятельность торгового предприятия. Руководство ИП «Пилипенок» не менялось около 10 лет, на предприятии сохранились устаревшие неэффективные способы и приемы управления текущей деятельностью без ее анализа и планирования на будущий период. А в современных условиях рынка именно этот фактор дает наиболее устойчивые конкурентные преимущества, так как наиболее сложен для воспроизведения конкурентами. И руководство должно основываться не столько на прошлом опыте работы предприятия, сколько прогнозировать его в будущем.

3. Процесс отбора, найма персонала в ИП «Пилипенок» и основные пути его совершенствования

3.1 Анализ состояния системы оценки и отбора персонала и недостатки при найме в ИП «Пилипенок»

Служба управления персоналом в ИП «Пилипенок» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Алгоритм приема новых сотрудников в ИП «Пилипенок» изображен.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 6.

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме «Пилипенок» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Таким образом, совокупность источников подбора персонала в ИП «Пилипенок» представлена в таблице 5.

Таблица 5 Источники привлечения персонала ИП «Пилипенок»

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; центры обеспечения занятости(биржи труда); профессиональные ассоциации и объединения; родственные организации; свободный рынок труда.	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятие продукции с производства; переподготовка персонала; перемещение персонала с участков работы.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В данный момент подбор персонала для ИП «Пилипенок» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в магазине. Самые распространенные вакансии - менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу - осуществляется процесс найма.

Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала. Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

Этапы оценки экономической эффективности методов набора.

1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.

К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.

К косвенным затратам -- затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.

2. Определение качества набора.

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может отличатся от показателей оцениваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки совместимость с окружением и т. п.), во втором -- оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность дисциплина). При оценке качества набора может пользоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.

Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:

Кк = (К1 + К2 + К3) / Ч,

где K1 -- коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации);

К2 -- коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

К3 -- коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч -- общее число показателей, учтенных при расчете.

К1=,

где Оц. -- средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

Оц max -- наивысшая из возможных оценок, балл.

Расчет затрат, произведенных на единицу труд Зед.тр.:

Зед.тр=(Зн.пр+Зн.косв) / (ЧпринЧКк)

где Зн.пр и Зн.косв -прямые и косвенные затраты на набор персонала, рублей;

Чприн. -численность работников, принятых на работу.

Анализ эффективности используемых предприятием ИП «Пилипенок» методов набора персонала.

Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может отличатся от показателей оцениваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки совместимость с окружением и т. п.), во втором -- оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность дисциплина). В таблице 6 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия.

Таблица 6 Исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора персонала в ИП «Пилипенок»

	Методы набора персонала
	объявления в местной газете	Рекрутское агентство	Объявление о наборе по радио	Использование интернета	Государственные центры занятости
Количество работников, набранных с помощью указанного метода, чел.	12	3	9	9	4
Из них работников, уволившихся в течение одного года	9	0	7	5	3
Количество работников, продвинувшихся по службе в течение одного года	0	1	0	3	0

Прямые затраты ИП «Пилипенок», а также количество обратившихся с целью занятия должности, при использовании различных методов набора известны и представлены в таблице 7, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период составили 199,6 тыс.тенге. Таким образом в таблице 7 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора по следующей методике.

Таблица 7 Эффективность различных методов набора персонала ИП «Пилипенок» в 2008-2010 году.

Метод набора	Прямые затраты, тыс.тенге	Количество обратившихся, чел.	Косвенные затраты, тыс.тенге.	Численность работников, нанятых при использовании метода	Коэффициент качества набора	Затраты на единицу труда, тыс.тенге
1	2	3	4	5	6	7
Объявления в газете	12	52	87,9	12	0,32	26,0
Рекрутское агентство	45	3	5,1	3	0,76	21,9
Объявление по радио	108	28	47,4	9	0,31	55,7
продолжение таблицы 7
Интернет	7,2	15	25,4	9	0,57	6,35
Гос.центы занятости и биржи труда	-	20	33,8	4	0,31	27,3
Всего	-	118	199,6	37

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. Так для объявлений в газете косвенные затраты нужно считать так:

Зн.косв.1=199,6/1180*52=87,9 тыс.тенге.

Таким образом в таблице 7 представлены данные о косвенных затратах по каждому методу. Рассчитаем коэффициент качества набора (используя данные Таблицы 8). Таблица 8 основана на данных о квалификации, обучаемости и других аспектах практической работы. По каждому методу привлечения сотрудников персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора. То есть в таблице 8 представлены оценки, полученные недавно принятыми работниками после прохождения аттестации.

Таблица 8 Исходные данные для расчета показателей качества набора

Показатель	Средняя оценка группы работников, набранных с помощью метода, балл
	1	2	3	4	5
1 Квалификация	3,4	4,8	3,4	4,5	3,3
2 Знание работы	3,5	4,9	3,8	4,7	3,5
3 Обучаемость	3,4	4,5	3,5	4,8	3,4
4. Дисциплина	3,5	4,7	3,6	4,7	3,5
5.Психологическая совместимость с группой	4,0	4,4	4,0	4,9	4,0
6.Адаптированность к специфике работы	3,3	5	3,3	4,6	3,3
Сумма средних оценок	21,2	28,3	21,7	28,4	21,0

Расчет коэффициента качества набора:

К1.1 = =0,71; К2.1 = 0; К3.1= =0,25; Кк1= = 0,32

К1.2 = 0,94; К2.2 = 0,33; К3.2 =1; Кк2 = 0,76;

К1.3 = 0,72; К2.3 = 0; К3.3 =0,22; Кк3 = 0,31;

К1.4 = 0,95; К2.4 = 0,33; К3.4 =0,44; Кк4 = 0,57;

К1.5 = 0,7; К2.5 = 0; К3.5 =0,25; Кк5 = 0,31.

Далее рассчитаем затраты на единицу труда:

Зед.тр.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 тыс.руб.

Аналогично считаются затраты и по остальным методам.

После того, как заполнена таблица 7 можно производить анализ методов набора. Исходя из данных таблицы 7 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ИП «Пилипенок» является использование Интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.тенге., а во втором всего 6,35 тыс.тенге. Наиболее неэффективным методом набора на фирме , исходя из выполненных расчетов, является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч тенге.

Недостатки в действующей системе найма персонала.

В результате анализа действующей системы найма персонала в ИП «Пилипенок» автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1.В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.

2.Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

3.На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

4.В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

5.Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что в магазине за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2010 году вырос по сравнению с 2009 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

6. Следует отметить и тот факт, что в 2010 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

7.В условиях ИП «Пилипенок» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

8. В ходе анализа системы найма персонала в ИП «Пилипенок» автором было установлено, что наименее эффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч тенге, в то время как затраты при использовании таких методов набора персонала как Интернет и рекрутские агентства обошлись фирме в 26 тыс.тенге, 6,35 тыс.тенге соответственно. Тем не менее, использование именно СМИ на данный момент руководством службы подбора персонала является главным источником привлечения кандидатов на работу.

9. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ИП «Пилипенок» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы оценки и отбора персонала в ИП «Пилипенок»

На основе рассмотренных ранее положений по набору и отбору персонала на предприятии ИП «Пилипенок» можно предложить ряд усовершенствований, c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

Отдел кадров должен учитывать общую стратегию эффективного развития предприятия, отбирать персонал, исходя из перспективы развития, модификации и модернизации существующих изделий.

Источники набора кадров останутся те же. После набора кандидатов стоит выдать им анкеты и определенные тесты, которые следует разработать для каждой должности, чтобы наиболее точно определить подходящего кандидата на соответствующую должность. Проанализировав должностные инструкции и профессиональное образование сотрудников кадрового отдела, я выяснила, что в отделе есть два работника, которые имеют диплом психолога. Таким образом, можно ввести в их должностные обязанности составление психологических и профессиональных тестов для отбора персонала. Повысится заработная плата этих сотрудников, но, тем не менее, предприятию это будет намного выгоднее, чем вводить новую должность или пользоваться услугами специализированных служб.

Далее, по результатам анкетирования и тестирования, можно отсеять несколько кандидатов, которые, на наш взгляд, не подходят для данной должности. С оставшимися кандидатами проводится собеседование по следующей схеме. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем неструктурированное, плохо спланированное собеседование.

В ходе планирования собеседования начальник отдела пытается ответить на следующие три вопроса:

* Кто должен быть привлечен в качестве кандидатов? Способ, с помощью которого он собирается определять, какими качествами обладают различные кандидаты, (будет частично зависеть и от того, сколько людей примут участие в процессе отбора), какими знаниями и навыками они обладают, а также от нашего собственного представления о том, как подобная группа может взаимодействовать при поиске наилучшего кандидата.

* Что ищет в кандидатах? Определенные знания, установки, уровень интеллекта или какую-либо другую комбинацию качеств, для определенной специфики работы.

Предприятие ясно представляет, какого рода качества претендентов следует выявлять в ходе собеседования. При этом некоторые вопросы (например, о квалификации) могут обеспечить их именно той информацией, которая нужна, другие же приведут к ответам кандидата, которые заставят задуматься о широком спектре разнообразных характеристик.

При окончательном решении ставится три вопроса:

* Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?

* Будет ли кандидат выполнять эту работу? Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной мотивацией для выполнения работы.

* Подойдет ли кандидат для данной работы? Имеет ли он (она) такие личностные качества, которые позволят ему (ей) сработаться со своими коллегами в рамках, как отдельного подразделения, так и организации в целом.

При подготовке к собеседованию должны быть составлены вопросы различного характера: открытые, закрытые, наводящие, рефлексивные и косвенные.

По окончании собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, и подписывается Трудовой договор. После этого кандидата должны ознакомить с его должностными инструкциями трудовым распорядком.

На мой взгляд, такая система отбора персонала поможет наиболее точно определить лучшего кандидата на определенную должность.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки

Наряду с этим руководству ИП «Пилипенок» целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование

2. Тестирование., которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

ь Общая информация;

ь Информация о перспективах работы в компании;

ь Информация об образовании;

ь Информация об опыте работы;

ь Информация о рекомендациях;

ь Информация о хобби, увлечениях;

ь Информация о самооценке;

ь «Маркетинговая информация»;

ь «Информация о прохождении собеседований и принятии на работу".

Заключение

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ИП «Пилипенок» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

В ходе написания работы автором было установлено, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ИП «Пилипенок» является использование интернета и рекрутских агентств. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио.

В результате анализа действующей системы найма и оценки персонала в ИП «Пилипенок», произведенного во второй главе, автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1. В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.

2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2010 году вырос по сравнению с 2009 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

6. Следует отметить и тот факт, что в 2010 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

7. В условиях ИП «Пилипенок» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

8. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки

Наряду с этим руководству ИП «Пилипенок» целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование

2. Тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Список использованных источников

1 Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом: Регламентация труда. М.: Экзамен, 2003. - 576 с.

2 Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт межд. права и экономики им. А.С.Грибоедова, 1999. - 480 с.

3 Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 607 с.

4 Менеджмент. Маркетинг. Персонал / Под ред. А.Г.Поршнева. Учебное пособие для вузов. М.: Приор, 2008. - 312 с.

5 Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика: Междунар. конф. Алма-Ата, 2006. - 91 с.

6 Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань: КФЭИ, 1994. - 136 с.

7 Вилли К., Детье В. Биология (биологические процессы и законы): Пер. с англ. М.: Мир, 1974. - 822 с.

8 Михайлов Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента: Учеб. пособие. Казань: КФЭИ, 2008. - 60 с.

9 Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2008. - 165 с.

10 Витке H.A. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. - №4. - С.114-119.

11 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. З.изд., Банки и биржи; ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

12 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: Приор, 2008. - 512 с.

13 Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом: Обзор зарубежных источников. М.; Екатеринбург: Изд-во Рос. Эконом. Акад.; Деловая книга, 2008. - 232 с.

14 Кодекс Законов о Труде. РК А:-2010 -126 с.

15 Менеджмент: В 8 кн. Минск: БГЭУ, 2008. - Кн.7. Менеджмент персонала 2000: Учеб. пособие / Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П.Ройш. - 288 с.

16 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, 3.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669с.

17 Тейлор Ф.У. Менеджмент. М.: Контроллинг, 2008-67 с.

18 Менеджмент (современный российский менеджмент) / Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. М.: ФБК-Пресс, 2008.-150 с.

19 Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами // Модульная программа для менеджеров. М.: ИНФРА-М, 1999. - Т. 16. - 329 с.

20 Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учеб. пособие. М.: Триада, 1997. - 148 с.

21 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р.

22 Николов И., Петров П. Подбор и расстановка кадров // Управление социалистическими промышленными объединениями и предприятиями. Т.2 - .М.:1. Прогресс, 1974. С.60-71.

23 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. -М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - 240 с.

24 Статистический словарь / Гл. ред. М.А. Королев. 2. Изд., перераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 1999. - 623 с.

25 Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. -104 с.

26 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. -336 с.

27 Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

28 Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом: Метод, рекоменд. по использованию зарубежного опыта. Киев: Всесоюз. заоч. ун-т управления персоналом, 1990. - 110 с.

29 Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. М: ИНФРА-М, 2008. - 452 с.

30 Управление персоналом в России: Материалы конференции: 23-24 апреля 2008 г. М.: LBS International Conferences, 2008. - 168с.

31 Марра Ф., Г.Шмидт. Управление кадрами малого предприятия. М.: Изд-во МГУ,1997.-480 с.

32 Шанский Н.М., Иванов В.В., Шанская Т.В. Краткий этимологический словарь русского языка. М.: Просвещение, 2001. - 642 с.

33 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2007. 512 с.

34 Файоль, Анри. Общее и промышленное управление: Пер. с фр. М.: Контроллинг, 2008. - 111 с.

35 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 300 с.

36 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 2008.-702 с.

37 Филиппов A.B. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. - 168 с.

38 Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. -М:1. Наука, 2005. 176 с.

Приложения

Приложение 1

Макет бланка для беседы

Дата ___________

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Рейтинг (оценка)_______________________________________

Комментарии _________________________________________

Беседу проводил_______________________________________

На вакантную должность _____________________________

Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

Адрес, номер телефона

Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна - престиж, безопасность, заработок?)

Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

Компания.

Город.

С____по____ (время работы)

Продолжение приложения А

Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Приложение 2

Анкета

1. Личная информация.

Фамилия, имя, отчество_____________________________________

Дата рождения______________________________________________

Место рождения_____________________________________________

Адрес постоянной регистрации_______________________________

Адрес проживания___________________________________________

Телефон (домашний, контактный)_____________________________

Семейное положение_________________________________________

Дети (количество, возраст)____________________________________

2. Работаете ли Вы в настоящее время____________________________

Если Вы работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?________________________________________________________

Сколько времени Вы добирались до нашего офиса?______________

Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?____________________________________________________

Какой график работы Вас устроит?______________________________

Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?_________________________________________________________

Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.____________________________________________________

Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 -- наиболее важно, 10 -- наименее важно):

Хороший коллектив

Престиж компании

Достойная зарплата

Гибкий рабочий график

Возможность самореализации

Продолжение приложения Б

Перспективы роста

Близость от дома

Стабильность работы

Решение сложных задач

Получение новых навыков

Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?

3. Образование.

Образование. Когда и какие учебные заведения окончили?_________________________________________________________

Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.).

4. Информация о трудовой деятельности (в обратном хронологическом порядке).

Период работы__________________________________________________

Название компании______________________________________________

Сфера деятельности компании____________________________________

Должность или профессия________________________________________

График работы________________________________________________

обязанности_______________________________________

Уровень (размер) заработной платы_______________________________

Причина увольнения____________________________________________

Место расположения компании___________________________________

Ф.И.О. руководителя____________________________________________

Контактный телефон____________________________________________

5. Рекомендации.

Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо?

Адрес, телефон организации и должностного лица._________________

6. Хобби, увлечения.

Как Вы отдыхаете чаще всего?___________________________________

Отметьте то, что Вам интереснее всего:

Книги

Театр

Кино

Выставки

Музеи

Спорт

Путешествия

другое

7. Укажите 5 своих положительных качеств. _____________________

Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи. _______________________________

От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться? ____________________________________________

8. Где Вы взяли информацию об открытой вакансии?

_________________________________

Дата_____________________ Подпись________________

Заполняется сотрудником предприятия.

Дата собеседования, время	Контактное лицо
Должность	Результат	Подпись

Размещено на Allbest.ru

...