Управление персоналом организации

· технических неполадок на производстве.

2. Главный инженер, в обязанности которого входит:

· Определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики.

· Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых)

· Руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду.

3. Начальник отдела, в обязанности которого входит:

· Организация процесса обеспечения сырьем, материалами, товарами, инструментом, спецодеждой, хозяйственным инвентарем и т.д.

· Контролировать правильность и своевременность исполнения поставленных задач сотрудниками отдела.

· Руководить разработкой проектов перспективных и годовых планов материально-технического обеспечения.

· Следить за состоянием запасов сырья и товаров, принимать меры для их минимизации.

4. Начальник лаборатории, в обязанности которого входит:

· Осуществляет руководство проведением экономических исследований производственно-хозяйственной деятельности Организации в целях обоснования внедрения новых технологий

· Обеспечивает участие лаборатории (бюро) в проведении маркетинговых исследований

· Организует работу по сбору, систематизации и изучению статистической информации,характеризующей показатели производственно-хозяйственной деятельности Организации и ееподразделений

5. Главный бухгалтер, в обязанности которого входит:

· Осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

· Формировать учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

· Организовывать учет имущества, исполнения смет расходов, выполнения работ (услуг), результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением.

· Осуществлять контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов.

6. Заведующий экспедицией, в обязанности которого входит:

· Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и

· помещений предприятия, а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.).

· Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов

· Организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ.

7. Начальник планово-экономического отдела, в обязанности которого входит:

· Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов

· Возглавление подготовки проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности

· Участие в разработке стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

Непосредственно Генеральному директору подчиняется еще семь отделов, таких как: канцелярия (секретарь), специалист по ГО и ЧС, отдел техники безопасности; юридическое бюро, столовая, котельная.

Все остальные структурные службы и отделы предприятия входят в состав всех вышеперечисленных подчиненных генерального директора и представляют собой функциональные подразделения предприятия.

Таким образом, основная масса управленческих решений, касающихся всего предприятия в целом, принимается на уровне распределения полномочий генеральным директором по заместителям и помощникам. Далее полномочия и ответственность распределяются внутри подразделений по вертикали согласно соответствующим документам (положениям о подразделениях и должностным инструкциям).

Можно сказать, что организационная структура излишне функционально структурирована, то есть функциональные подразделения сформированы по очень узким функциям и все руководители таких подразделений подчиняются непосредственно генеральному директору. Это происходит по причине того, что сам генеральный директор стремится быть в курсе всех текущих дел.

По состоянию на 01.10.2008г на предприятии занято в среднем 314 человек, из которых 258чел - промышленно-производственный персонал (ППП). В отношении персонала на предприятии соблюдаются все требования законодательства по охране труда и безопасности здоровья работников, соблюдению их трудовых и гражданских прав.

Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет

Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности.

Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения.

При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия. Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее полно удовлетворяли бы всем заданным условиям.

Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе, а инженер по технике безопасности - непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне генерального директора (что отражено на организационной структуре предприятия в Приложении 1) и ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его обязанностей).

Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ЗАО «Балаковохлеб» не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ЗАО «Балаковохлеб»

1. Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ЗАО «Балаковохлеб» на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.

Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам.

Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой вакантных рабочих мест на предприятии составляется и анализируется (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала.

Таблица 1. Распределение численности работающих на ЗАО «Балаковохлеб» по возрасту в 2006-2008гг

По возрастной структуре преобладают работники в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен (27%). Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 60лет.

Рассмотрим возрастную структуру персонала по категориям:

Рис. 16 - Возрастная структура производственного персонала ЗАО «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

В структуре производственного персонала также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (до 18лет). Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.

Рисунок 4. Возрастная структура управленческого персонала ЗАО «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

Как можно видеть, в структуре управленческого персонала также увеличивается (и существенно) для возрастных работников (старше 60 лет). Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов области управления и предпочитает работать со старыми (как считает директор) проверенными кадрами.

На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники основного производства). В то же время работники пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности и системы управления. Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.

Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит - будут ли эффективными изменения.

Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.

Поэтому представляется целесообразным в кадровой работе на предприятии учитывать индивидуально каждый случай продолжения работы на предприятии работников при выходе на пенсию. В случае если предприятию (не только для минимизации издержек) выгодно, чтобы такой работник трудился и далее необходимо создавать резерв на эту должность и просматривать его не менее одного раза в полугодие. Это необходимо для того, чтобы в случае смерти такого работника или его желания уйти на пенсию на предприятии не возникли экономические проблемы из-за вакансии.

2.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемые в рамках настоящего дипломного проекта мероприятия на: 1) мероприятия, которые направлены на оптимизацию существующих элементов кадрового менеджмента, 2) мероприятия, которые формируют недостающие элементы.

Оптимизации должны подвергнуться в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;

2) Система оплаты труда различных категорий персонала.

Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения.

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала.

В практике кадровой работы в ЗАО «Балаковохлеб» на сегодняшний день возможности анкетирования используются недостаточно и в основном касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит, будет ли он заполнять анкету.

Формально составленная анкета (используемая на предприятии) не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию. Однако, по отзывам инспектора по кадрам ЗАО «Балаковохлеб» за последние годы не более 3-5 человек предоставляли на предприятии при приеме резюме или подобную форму документального списка личных сведений. Это обусловлено низким уровень знаний кандидатов о необходимости резюме. Сегодня считается, что резюме должны заполнять в основном кандидаты на управленческие или административные должности. В то же время представляется очевидным, что от характера должности не зависит необходимость предоставления дополнительных сведений (кроме тех, что заносятся к личную карточку работника) и совершенно не верным считать необходимость анкетирования и написания резюме при приеме на рабочие должности.

Представляется целесообразным использовать резюме и кадровую анкету. В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. Представляется, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями». Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, и, следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Такой огромный массив информации, как база данных анкет и резюме потенциальных кандидатов, требует достаточно осторожного обращения. Сотни листков с указанием имен, адресов, телефонов, уровня доходов и времени, удобного для звонка - может сыграть хорошую службу для людей, не слишком щепетильных в вопросах «межличностных отношений». Анкетируемый вполне может чувствовать некоторую долю незащищенности и желания отказаться от заполнения отдельных пунктов анкеты. О чем сигнализирует отказ от заполнения отдельных граф (о «низкой управляемости», конфликтности, пр.) должен судить.

Экономический эффект от использования возможностей анкетирования не может быть выявлен четко и определенно: он распределен по всей эффективности деятельности предприятия: использование анкет сократит период адаптации работника на предприятии, что скажется на уровне его производительности. Кроме того, заполнение анкет и их анализ позволит принять на вакантную должность наиболее подходящего кандидата без необходимости принимать решение непосредственно при встрече с кандидатом. Также при помощи анкетирования можно составить отчет и представить необходимую информацию директору (который лично контролирует процесс приема на работу всех сотрудников) в таком объеме, которые не перегрузит его и так излишне загруженный рабочий день.

Экономически использование анкет обосновано с той точки зрения, что сведения о работнике, содержащиеся в анкете можно использовать в дальнейшем при урегулировании конфликтных ситуаций в коллективе, что может привести к снижению потерь в результате внутригрупповых конфликтов, а также к росту производительности труда вследствие обеспечения благоприятных условий труда на рабочем месте (за счет хорошего социально-психологического климата в коллективе).

Заключение

В современных условиях развития человеческих и производственных отношений, когда сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать, повышается планка предъявляемых требований, а вместе с ней и значимость кадровых служб, реализующих кадровую политику на предприятии.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из "реагирующей" политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры -- управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

Существующие стандарты в системе качества рассматривают кадровую политику как документ стратегического значения, отражающий цели организации в области управления персоналом. С точки зрения подготовки кадров, речь идет о принципиально новом подходе, который заключается в формировании интеллектуальных ресурсов организации (привычная подготовка и переподготовка кадров входят как составные части). Кадровая политика должна обеспечить создание и развитие совокупного накопленного интеллекта, способного решать текущие, среднесрочные и долгосрочные задачи организации. Именно интеллектуальные ресурсы делают предприятие и общество независимым и самодостаточным.

Список используемой литературы

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. - 2-е издание, испр. и доп. - М.: ТОО «Острожье»; Мн.: ООО «Новое знание», 1999. - 336с

2. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 232с.

3. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2001. 354 с.

Размещено на Allbest.ru