Влияние личности руководителя на социально-психологический климат в коллективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КУБГУ»)

КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРИЗМА И МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ

Работу выполнила

В. О. Карцева

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Личность руководителя и социально-психологический климат в рабочем коллективе

1.1 Социально - психологический климат в коллективе

1.2 Руководитель в системе управления

1.3 Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчиненными

2. Зависимость социально-психологического климата от особенностей личности и стиля руководителя

2.1 Соотношение руководства и лидерства в системе управления

2.2 Стиль руководства в коллективе

3 Влияние личности руководителя ресторанного бизнеса на психологический климат в коллективе

3.1 Исследование влияния личности руководителя на психологический климат в коллективе

3.2 Программа по улучшению психологического климата коллектива

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность - неотъемлемый и наиболее важный компонент функционирования социальных организаций.

Обеспечение соответствия индивидуальных качеств руководителя предприятия, его стиля деятельности ожиданиям трудового коллектива - одно из условий создания положительного психологического климата. Роль психологического климата в жизнедеятельности личности и коллектива трудно переоценить. Он является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и благополучия человека, в первую очередь - морального, его работоспособности, производительности труда.

Обычно руководитель в коллективе - ключевая фигура. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчиненных зависит очень многое.

И именно идеальный руководитель сможет организовать работу подчиненных так, чтобы производительность труда была максимальной. Именно образ идеального менеджера будет вести управляющих в нужном направлении.

Объект исследования - руководитель и коллектив.

Предмет исследования - влияние личности руководителя на формирование социально-психологического климата.

Цель работы: анализ и выявление совокупности качеств личности и стиля работы руководителя трудового коллектива, которые максимально успешно определяют его влияния на социально-психологический климат.

Цель формирует задачи дипломной работы:

1. Дать характеристику понятия «социально-психологический климат»;

2. Изучить совокупность индивидуально-психологических качеств руководителя, наиболее значимых при формировании социально-психологического климата;

3. Выявить комплекс личностных характеристик руководителя, благоприятно влияющих на климат в коллективе.

4. Создание портрета идеального руководителя

Методы научного исследования данной курсовой работы являются:

- данные периодической печати;

- учебная и научная литература;

- источники Интернет;

- учредительные и организационно-распорядительные документы предприятия.

- анкетирование

Данная курсовая работа состоит из трёх глав. В первой главе изложены основные теоретические положения социально-психологического климата в коллективе. Во второй главе раскрываются вопросы стиля руководства и его влияние на социально-психологический климат в коллективе. В третьей главе проведена программа по улучшению психологического климата в коллективе.

Влияние на концептуальную основу курсовой работы оказали работы М. Вудкока , Д. Фрэнсиса, Н.С. Мансуров, Паркинсон С, Парков А.В, Веснин В.Р, Войко В.В.

1. Личность руководителя и социально-психологический климат в рабочем коллективе

1.1 Социально-психологический климат в коллективе

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он представляет собой итог систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов коллектива. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом [17].

Итак, социально-психологический климат - это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.

Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического климата В.М. Шепель.

Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Он считал, что климат отношений между людьми в организации состоит из трех составляющих. Первая составляющая - это социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации. Вторая составляющая - моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации. Третья составляющая - это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между работниками [2, c.34].

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе:

- Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

- Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

- Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

- Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти.

- Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

- Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

- Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие.

- Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

- Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей [18].

Таким образом, взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителя организации. Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Благоприятный социально-психологический климат - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

1.2 Руководитель в системе управления

Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели [15, c.82].

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование коллектива и располагает возможностями поощрения и наказания подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и др.) активность [4, c.23]. Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

1. Степенью понимания смысла распоряжения;

2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

3. Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

4. Личных взаимоотношений;

5. Организаторских талантов руководителя;

6. Качества руководства;

7. Мотивации [15, c.82].

Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу». Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен [9, c.398].

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей [13, c.76]. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью [11, c.52].

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению [13, c.76]. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления [16, c.135].

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей [14, c.464]. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации [14, c.464].

Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально-психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера, а именно - от его авторитета.

Таким образом, весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь необходимо попытаться определить психологический портрет авторитетного и эффективного руководителя.

1.3 Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчиненными

Качества, необходимые руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. К ним относятся:

- высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

- широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

- стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

- умение планировать свою работу [4, c.261].

Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Это и высокие моральные стандарты, психологическое и физическое здоровье, высокий уровень внутренней культуры, заботливость, отзывчивость, благожелательное отношение к людям, оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

- энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

- целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

- ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных [4, c.262].

В исследовании М. Вудкока и Д. Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер» названо 11 качеств, которыми, по их мнению, должен обладать современный руководитель:

1. Способность управлять собой. Руководитель, желающий управлять другими, сначала должен научиться управлять собой. Он не должен полностью посвятить себя только работе, отдать ей всю свою творческую силу и лишиться многих радостей жизни. Он обязан поддерживать собственное физическое здоровье (стабильный вес); психическое здоровье (выражать свои чувства, не подавляя эмоций; корректные отношения с подчиненными; спокойно принимать неудачи); эффективно планировать и использовать собственное время для труда и отдыха.

2. Наличие разумных личностных ценностей. Важное влияние на формирование личных ценностей оказывает жизненная позиция, которая также существенно влияет на поведение. Жизненные ценности и позиция вырабатываются на этапе становления человека и в долгосрочной перспективе могут оказаться непригодными и даже разрушительными. Поэтому необходимо время от времени подвергать сомнению, анализировать и пересматривать свои ценности. Новый опыт и самообразование влияют на людей, однако существенные изменения происходят лишь тогда, когда прежние личные ценности становятся неадекватными ситуации либо приводят к нежелательным результатам. Следовательно, руководитель должен серьезно подходить к вопросу о своих ценностях, изменять их с учетом накопленных данных. К основным жизненным ценностям относятся собственная жизнь и здоровье, жизнь и здоровье родных и близких, независимость, богатство, возможность самосовершенствоваться и развиваться, свободное время, безопасность, достаточный социальный статус.

3. Четкие личные цели. Руководитель должен осознавать собственные долгосрочные и краткосрочные цели, знать способы их достижения и стремиться к их достижению. При этом важно, чтобы цели были реально достижимы. Руководитель, имеющий четкие личные цели, кроме всего прочего, способен планировать развитие своей карьеры, изучать свои возможности продвижения по службе, идти на рассчитанный риск, уметь эффективно использовать время и распределять свои силы.

4. Стремление к личному росту. Саморазвитие личности - скорее бесконечный непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Руководитель должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, уметь оценивать свой опыт. Сдерживающими факторами часто становятся: влияние семьи; собственная инерция; разочарования, связанные с неудачами; недостаток поддержки и враждебность окружающих; недостаток ресурсов.

5. Умение решать проблемы складывается из умения использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

6. Изобретательность и способность к инновациям (нововведениям). Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится шире и сложнее, то возникает необходимость создания творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать группу, участники которой будут обладать всевозможными способностями и склонностями к изобретательству. Это позволит добиться выдающихся результатов.

7. Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от достигнутых целей, стоящих перед организацией (четко формулировать задачу; быть доступным, решительным, ответственным; относиться с уважением; проявлять интерес; не проявлять раздражительности; использовать систему поощрений).

8. Знание современных управленческих теорий. Каждая теория должна быть оценена относительно ее соответствия конкретной организации и конкретному времени.

9. Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен уметь справляться с множеством личных воздействий на него и подходить к этому творчески. Руководитель должен уметь осуществлять выбор; привлекать и использовать необходимые ресурсы; планировать и инициировать перемены; развивать способность эффективной работы в течение длительного времени.

10. Умение обучать подчиненных. В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также определение возможностей каждого отдельного работника, поиск приемлемых средств для их раскрытия и проведение постоянных консультаций.

11. Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Руководители, создавая рабочие группы-команды, преследуют следующие цели: команда может добиться гораздо больше; коллективное решение проблем уменьшает стрессовые ситуации [6, c.163-165].

Минцберг выделил 3 группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать: межличностные, информационные и управляющие.

Межличностные роли характеризуют отношения, существующие между руководителем и его подчиненными, а также другими людьми внутри и за пределами организации. Он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена [1, c.261].

Информационные роли связаны с тем, что руководитель является своеобразным информационным центром, так как, во-первых, к нему поступает информация, которую необходимо обработать и проанализировать; во-вторых, он должен передавать информацию своим подчиненным и за пределы возглавляемого им коллектива. Таким образом, руководитель должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром.

Управляющие роли руководителя связывают с необходимостью принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого им подразделения и реагировать на изменения внешней среды. Руководитель должен исполнять роли инициатора, устранять проблемы, распределителя ресурсов и посредника [20].

Руководство в организации это существующий компонент эффективного управления. Для нас интересен руководитель, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель влиять так, чтобы подчиненные выполняли работу, порученную организации. К сожалению, эффективные лидеры не всегда являются одновременно эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других [10, c.71].

Итак, мы рассмотрели основные характеристики, имеющие отношение к личности руководителя. Человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

2. Зависимость социально-психологического климата от особенностей личности и стиля руководителя

2.1 Соотношение руководства и лидерства в системе управления

В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений.

Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство порождается системой неформальных отношений и по своей сути психологический феномен, так как лидер может выдвигаться стихийно: он признается окружением за счет своих личностных качеств и может использовать право на санкции в отношении партнеров, однако эти санкции также неформальные. Таким образом лидер использует личностную форму власти как одну из ее разновидностей. Он, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему отношений, охотно откликается на нововведения, может и пренебречь правилами управленческой иерархии, непосредственно обращаясь к источнику информации [19]. Существует точка зрения на то, что в основе взаимодействия лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства, так как лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для их исправления. Многие лидеры проявляют свойства авторитарного стиля, однако это не традиционная автократии, так как она основана на честном и уважительном отношении к личности партнеров. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели и поиск единомышленников, он постоянный ученик и должен «высовываться» и выделяться.

Руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением социальных отношений в группе прежде всего с точки зрения распределения ролей управления подчинения.

Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторимся, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых и межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и aктивным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности [12, c.133-134].

Таким образом, наиболее крепкой становится группа, фактический лидер которой выбран или назначен руководителем. Но нередко такого совпадения нет - тогда коллектив распадается на отдельные, неоформленные микрогруппы. Общее же психологическое состояние официальной группы (коллектива) в целом в таком случае будет определяться отношениями между ее официальным и неофициальным лидерами. В тех группах, где межличностные отношения в конечном счете подчинены общей цели и мотивам, вынесенным за их рамки, существование микрогрупп и лидеров может не только не мешать, но даже помогать коллективу в целом и его руководителю.

2.2 Стиль руководства в коллективе

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и др. [4, c.286].

Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства - это авторитарный, демократический и либеральный.

В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно.

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию [4, c.286].

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влиять на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителя значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию [4, c.286].

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы, но недостатков больше, чем достоинств:

- высокая вероятность ошибочных решений;

- подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление

нововведений, застой, пассивность сотрудников;

- неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

- неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений [4, c.287].

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либеральный стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Руководитель обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

В заключение приведу сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенную Э. Старобинским, таблица 1.

Таблица 1 - Характеристика стилей руководства [17, с.201]

Объект сравнения	Стили управления
	авторитарный	демократический	либеральный
1	2	3	4
Способ принятия решения	Единоличный	На основе консультаций с подчиненными	На основе указания сверху или мнения группы
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, сто все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В таблице кратко приведены примеры стилей управления, согласна психологическим аспектам личности руководителя.

3. Влияние личности руководителя ресторанного бизнеса на психологический климат в коллективе.

3.1 Исследование влияния личности руководителя на психологический климат в коллективе

Для выявления идеального образа руководителя была разработана анкета «Влияние личность руководителя на социально-психологический климат в коллективе»

В обобщенном портрете успешного руководителя выделяется ряд параметров, по которым можно установить взаимосвязь личностных свойств с психологическим климатом в коллективе.

По результатам анкетирования было выявлено, что благоприятный социально- психологический климат в коллективе очень важен в работе, так считает 59% опрошенных.

64,7% респондентов ответили, что наиболее сильно влияет на психологический климат организация работы, а 47% - компетентность руководителя, рисунок 1.

Рисунок 1- Причины, влияющие на психологический климат в коллективе

1-компетентность руководителя, 2-условия труда, 3-оплата труда, 4-организация работы [17, с.235]

Наиболее предпочтительным стилем руководства респонденты единогласно выбрали демократический стиль, обосновывая это тем, что при авторитарном стиле психологический климат в коллективе будет напряженным, а при попустительском, учреждение не сможет выполнять четко и полностью поставленные перед ним задачи.

При выборе идеального возраста руководителя мнение респондентов разделилось. 29% опрошенных считают идеальным возрастом от 30 до 40 лет, 71% респондентов - 40-50 лет, обосновывая свой выбор наличием опыта в работе, рисунок 2.

Эти возрастные показатели свидетельствуют о том, что преуспевающими управленцами становятся люди, обладающие достаточным опытом и мудростью, но при этом имеющие определенную жизненную перспективу.

Рисунок 2 - Идеальный возраст руководителя

1-30 - 40 лет, 2- 40-50 лет [17, с.236]

Ранее считалось, что менеджер - это мужское занятие, что подтверждалось небольшим процентом женщин-менеджеров, среди которых успешных было довольно мало. Приоритет мужчин-руководителей обусловлен их ориентацией на успех, стремлением выбирать цели достаточно высокой степени трудности; уровень притязаний мужчин стабильнее. Они более настойчивы в достяжении избранного результата. Женщины склонны к выбору относительно более легких и менее устойчивых целей. Однако 65% опрошенных считают, что пол руководителя не имеет никакого значения рисунок 3.

Рисунок 3 - Идеальный пол руководителя

1-мужской, 2-женский, 3-не имеет значения [17, с.236]

К числу существенных личностных или деловых черт руководителя, влияющих на социально-психологический климат, респонденты относят следующие качества:

1. Компетентность - 71%.

2. Коммуникабельность - 47%.

3. Способность руководить - 47%.

4. Внимательность к сотрудникам - 36%.

5. Честность - 30%, рисунок 4.



Рисунок 4Качество руководителя (% соотношение)

1коммуникабельность, 2строгость, 3честность, 4харизма, 5внимательность к сотрудникам, 6способность руководить, 7целеустремленность, 8компетентность, 9стремление к личностному росту, 10аккуратность, 11усидчивость [17, с.237]

88% респондентов считают, что руководитель должен доброжелательно и уважительно относиться к подчиненным, и лишь 12% ответили, что управляющий должен нейтрально относиться к подчиненным. Но в решении каких-либо личных проблем подчинных 47% ресондентов считает, что руководитель должен сочувствовать и при необходимости оказывать помощь, рисунок 5.

Рисунок 5- Отношение руководителя к личным проблемам подчиненных

1-оказывать помощь, 2-сочувствовать, 3-безразлично [18, с.237]

В конфликтных ситуациях между сотрудниками руководителю не всегда стоит встревать, зависит отситуации, так считают 76% опрошенных, рисунок 6.

Рисунок 6 -Решение межличностных конфликтов в коллективе руководителем

1-нет, 2-зависит от ситуации, 3-затрудняются ответить [17, с.238]

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных, так считает 76% респондентов, рисунок 7. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Рисунок 7- Делегирование полномочий руководителя подчиненным

1-да, 2-нет, 3-затрудняюсь ответить [17, с.238]

Для сплочения коллектива и фомирования благоприятного социально-психологического климата по мнению 41% опрошенных очень важно формировать коллектив на основе его психологической совместимости. 35% респондентов считают, что необходимо организовывать руководителю совместное посещение культурно-массовых мероприятий и лишь 12% опрошенных считаю наиболее эффективным проведение психологических тренингов для формирования благоприятного климата в коллективе, рисунок 8.



Рисунок 8 - Меры, предпринимаемые руководителем для сплочения коллектива и формирования благоприятного СПК

1-совместное посещение культурно-массовых мероприятий, 2-организация психологических тренингов, формирование коллектива на основе его психологической совместимости, навязывание своего мнения и утверждение его в коллективе [17, с.238]

По результатам анкетирования было выявлено, что наиболее отцательно сказывается на настроении и работоспособности коллектива такие факторы как:

недостатки в организации труда, так считает 47% опрошенных;

чувство, что размер получаемой заработной платы не соответствует той, которую следовало бы получать за свой труд, так считает 12% респондентов.

В меньшей степени влияют:

несложившиеся отношения с администрацией, так читает 6% опрошенных

чувство неуверенности в своем положении, что составляет также 6%

социальная неустроенность (проблемы жилья, отдыха), так считает 6% респондентов, рисунок 9.

Рисунок 9 - Факторы, наиболее отрицательно влияющие на работоспособность коллектива.

1недостатки в организации, 2 чувство, что размер получаемой заработной платы не соответствует той, которую следовало бы получать за свой труд, 3 несложившиеся отношения с администрацией, 4чувство неуверенности в своем положении, 5социальная неустроенность, 6затрудняются ответить [17, с.239]

Таким образом, по результатам проведенного анкетирования можно составить портрет идеального руководителя. Итак, идеальным руководителем является мужчина или женщина в возрасте от 40-50 лет, применяющий демократический стиль управления, основными качествами которого являются компетентность, коммуникабельность и умение руководить. Идеальный руководитель должен доброжелательно и уважительно относиться к своим подчиненным, помогать, при необходимости, в решении личных проблем, иногда принимать участи в разрешении конфликтов в коллективе.



3.2 Программа по улучшению психологического климата в коллективе

Цель исследования - улучшение психологического климата в коллективе. Задачи исследования: снятие психологической напряженности в коллективе, усовершенствование профессионализма руководителя и подчиненных, организация досуговой деятельности работников, предоставление возможности свободно вносить предложения в организацию трудовой деятельности, создание дружеских, партнерских отношений в коллективе

Мероприятия, необходимые для данного исследования:

1) повышение уровня профессионализма руководителя, изучение литературы по управлению трудовым коллективом и нормализации состояния СПК, методам и приемам организаторской и воспитательной работы;

2) развитие персонала, предоставление возможности профессионально квалификационного продвижения, планирования карьеры;

3) совместные с коллективом переживания его успехов и неудач;

4) улучшение СПК в организации благодаря изменению стиля руководства при необходимости;

5) формирование коллектива на основе его психологической совместимости;

6) использование потенциала сотрудников в процессе принятия управленческих решений;

7) содействовать увеличению частоты формальных и неформальных контактов между сотрудниками, способствовать их профессиональному росту, показывая его преимущества;

8) организация и проведение совместной досуговой деятельности коллектива:

проведение спортивных соревнований;

организация совместных посещений театров, филармоний;

- организация банкетов по торжественным случаям;

9) участие в художественной самодеятельности членов коллектива;

10) создание комнаты психологической разгрузки членов коллектива;

11) создание «ящика предложений и пожеланий» по улучшению работы коллектива, куда сотрудники могут заносить свои предложения;

12) периодическое проведение психологических тренингов штатным психологом.

Таким образом, перечень предложенных мероприятий по улучшению социально-психологического климата коллектива довольно простой и вполне осуществим на практике. С помощью этих несложных мероприятий возможно создать не только благоприятный климат в коллективе и повысить производительность труда, но также люди смогут посмотреть на свою работу другими глазами, полюбить ее еще сильнее и с огромным удовольствием приходить на свое рабочее место каждый день.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

руководитель управление коллектив

Необходимость совершенствования межличностного взаимодействия в профессиональных коллективах диктуется значительными изменениями, происходящими в социально-экономическом комплексе, а также все возрастающей ролью человеческого фактора в процессах оптимизации и совершенствования производственного процесса.

Меняющая обстановка в экономической жизни предъявляет высокие требования к руководящим кадрам.

Личностные особенности руководителя очень влияют на психологический климат в коллективе. Мной был проведен анализ и выявление совокупности качеств личности и стиля работы руководителя трудового коллектива, которые максимально успешно определяют его влияния на социально-психологический климат. В ходе проведенного исследования был создан «портрет идеального руководителя», а также разработана программа по улучшению психологического климата в коллективе.

Сущность психологических основ управления психологическим климатом коллектива заключается:

- во-первых, в учете состояния индивидуальной и групповой психологии, в психологической обоснованности мер влияния на коллектив, в принятии решений, проведении их в жизнь, организации контроля;

- во-вторых, в учете зависимости эффективности влияния на коллектив от решения ряда собственно психологических задач, таких, например, как психологический подбор в коллектив, создание условий психологической совместимости, психологические меры, способствующие адаптации в коллективе новых членов, обеспечению их благоприятного эмоционального самочувствия, сближение официальной и неофициальной структур коллектива в интересах укрепления и повышения действенности последней, развитие социальных потребностей, интересов, идеалов и других общественных мотивов деятельности, создание и укрепление установок в коллективном мнении, внедрение трудовых и бытовых традиций.

Управление психологией коллектива, воздействие на формирование его морально-психологического климата - не самоцель, а средство оптимизации влияния на коллектив в целях усиления его производственной, трудовой и воспитательной функций, дальнейшего совершенствования стиля руководства, максимального приближения его к нормативным требованиям деловитости, конкретности, человечности.

Изучение личных качеств руководителя составляет важную часть работы по сбору информационной и социально-психологической информации при решении задач управления. Без анализа индивидуально-психологических качеств нельзя обеспечить подбор и расстановку профессионально грамотных, сильных кадров на всех уровнях управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреева. - М.,1995.

2. Андреева Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева. - М.:МГУ, 1988.

3. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе / Н.П. Аникеева. - М.: Просвещение, 1989.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой политике / В.Р. Веснин. - М., 2001.

5. Войко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность / В.В. Войко, А.Г. Ковалев, В.И. Панферов. - М., Мысль. 1983.

6. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. - М.:Дело, 1991.

7. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе / Н.В. Гришина. - Л.: Лениздат, 1990.

8. Донцов А.И. Психология коллектива / А.И. Донцова. - М.: МГУ 1984.

9. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2000.

10. Журавлев А.Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом производственного коллектива. Социально - психологический климат коллектива / А.Л. Журавлев. - М.: Наука, 1979.

11. Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов. Введение в теорию организации и управления / Я. Зеленевский. - М.: Прогресс, 1971.

12. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. - М.: Академия, 2002.

13. Карпов А.В. Психологический анализ трудовой деятельности / А.В. Карпов. - Ярославль, 1988.

14. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

15. Паркинсон С. Искусство управления / С. Паркинсон. - М., 1990

16. Шепель В.М. Человековедческая компетенция менеджера / В.М. Шепель. - М: Народное образование, 1999.

17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е.Страробинский. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1995 - 241 с.

Размещено на Allbest.ru

...