Организация управления бережливым производством промышленного предприятия
Понятие системы организации бережливого производства на предприятии как адаптивной и гибкой системы управления и производства, способной к непрерывному улучшению. Модель и стратегия развития бережливого производства, оценка эффективности его внедрения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.12.2015 |
| Размер файла | 2,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Организация управления бережливым производством промышленного предприятия
Содержание
- 1. Организационная модель бережливого производства промышленного предприятия
- 2. Стратегия развития бережливого производства
- 3. Оценка эффективности внедрения бережливого производства промышленного предприятия
- Список использованной литературы
1. Организационная модель бережливого производства промышленного предприятия
Система организации бережливого производства на предприятии предполагает создание адаптивной и гибкой системы управления и производства, способной к непрерывному улучшению.
В соответствии с принципом "кайзен" производственная система КАМАЗ должна непрерывно развиваться и улучшаться. Но невозможно улучшать все элементы системы одновременно, так как они находятся в последовательной зависимости, поэтому все начинается с "изменений первого порядка" - это повышение целей компании в стратегической перспективе, только они являются импульсом к развитию производственной системы. Более высокие и труднодостижимые цели по качеству продукции, производительности труда и издержкам влекут за собой развитие производственных стандартов, что в свою очередь заставляет менять культуру производства и поведения персонала компании, после этого у людей появляется мотивация к изменениям.
Амбициозные цели, изменение идеологии и сознания работников предприятия открывают дорогу к "изменениям второго порядка", то есть совершенствованию внутренних процессов прогрессивными методами бережливого производства. Подняв качество и прозрачность управленческих, основных и вспомогательных процессов внутри предприятия, можно приступить совершенствованию процессов у своих поставщиков, или к "изменениям третьего порядка". В данном случае действует ключевой принцип бережливого производства - "принцип вытягивания". Необходимость соответствовать повышенным стандартам и требованиям предприятия-потребителя дает импульс поставщику для собственной "петли улучшения". Примерная организационная модель "Бережливого производства" на предприятии представлена на рис.1.
Рис. 1. Организационная модель "Бережливого производства" промышленного предприятия
Вышеперечисленные изменения направлены в конечном итоге на повышение качества продукции, снижение его себестоимости и сокращение сроков поставки. Но продукт еще необходимо продать конечному потребителю, и обеспечить сервисное обслуживание на протяжении всего жизненного цикла, то есть совершить "изменения четвертого порядка". Зачастую именно это является решающим фактором в борьбе за потребителя, и в первую очередь с зарубежными конкурентами. ОАО "КАМАЗ" считает свою товаропроводящую и сервисную сеть одним из главных конкурентных преимуществ на российском рынке грузовых автомобилей. Развитие этой ключевой компетенции для ОАО "КАМАЗ" возможно только на основе совершенствования внутренних производственных стандартов и процессов, вовлечение в непрерывное улучшение поставщиков, собственной торгово-финансовой компании, производителей специальной техники базе автомобилей КАМАЗ, своих дилерских и сервисных центов.
"Петля улучшения производственной системы КАМАЗ" - это непрерывный процесс и его развитие имеет вид спирали. Вновь и вновь, повышая корпоративные стратегические цели, ОАО "КАМАЗ" побуждает производственную систему к ответной реакции и развитию по всей производственной цепочке, повышая эффективность отрасли в целом.
В дополнение к изменениям первого, второго, третьего и четвертого порядка производственной системы предприятия предлагается алгоритм внедрения бережливого производства на предприятии, в основе которого лежит философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации.
Предлагаемый алгоритм разработки стратегии, представленный на рис., имеет две существенные особенности. Первое отличие от традиционных алгоритмов управления предприятиями состоит в том, источником изменений в организации является философия бережливого производства, принятая руководителями на всех уровнях организации и обучение сотрудников организации. Кроме того, в предлагаемом алгоритме особо отмечена необходимость непрерывного совершенствования, что подразумевает процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить потери, которые увеличивают затраты, не добавляя ценности конечному продукту.
бережливое производство промышленное стратегия
Рис. 2. Алгоритм внедрения бережливого производства
Важным направлением бережливого производства на промышленном предприятии является организация логистической системы ОАО "КАМАЗ" на принципах "бережливого производства". Суть организационных изменений заключается в том, чтобы создать структурное подразделение "Логистический центр" и сосредоточить в нем разрозненные на момент начала преобразований функции логистики.
Задача заключается в повышении качества логистических операций, организованных по принципу "Just in Time" ("Точно вовремя"), снижении издержек (транспорт, запасы материалов, фонд оплаты труда и т.д.). Управление данной структурой было выстроено с "чистого листа", для чего было проведено обучение нового руководства и специалистов "Логистического центра", а также для совместной разработки концепции новой логистики была привлечена зарубежная консалтинговая компания, имеющая положительный опыт реализации подобных проектов в области логистики на крупнейших автомобилестроительных предприятиях Западной Европы.
Концепция новой системы логистики была утверждена на Совете директоров ОАО "КАМАЗ" и включена в Программу стратегического развития компании до 2013 года. В результате эти изменения удалось сделать необратимыми, снять с повестки вопрос их целесообразности и сосредоточиться на качественной реализации намеченных планов. Оценка текущей ситуации - система логистики "как есть" - представлена на карте информационных потоков (рис.3).
Рис. Карта информационных потоков системы логистики в ОАО "КАМАЗ"
При оценке текущей ситуации - система логистики "как есть" - существуют такие узкие места, как разобщенность интересов участников логистической цепи, отсутствие сквозных показателей по всей цепи (свои независимые друг от друга показатели работы), дублирование ресурсов и излишние запасы, не известна величина логистических затрат по всей цепи движения материального потока (затраты на содержание складов и выполнение транспортно-складских операций, затраты на напольный и автомобильный транспорт, непроизводительные потери при складировании и перемещении грузов), отсутствие единого информационного пространства, а также информационной поддержки задач управления материальными потоками (система управления складом, управление транспортом, тарой, отзыв комплектующих и т.п.).
Главной предпосылкой для изменений логистической системы ОАО "КАМАЗ" является ее непрозрачность для оптимизации затрат в условиях внешнего кризиса (внешние фактор изменений) и низкая управляемость вследствие разбросанности логистических функций между различными организациями и подразделениями ОАО "КАМАЗ" (внутренние факторы изменений).
Рис. 4. Заготовительная, производственная и распределительная логистика
С точки зрения уровня изменений в организации можно сказать, что эти изменения затрагивают, как уровень организации в целом, так и межгрупповой уровень. По структуре управления данная организация является скорее механистической, чем организменной, с выраженной культурой власти. В основной массе управляющий персонал компании - адаптеры, за исключением некоторых новаторов в высшем эшелоне управления. Предполагаемые изменения имеют высокий уровень сложности, как по своей сути, так и по техники реализации. Для собственников организации важно, чтобы данное изменение было четко ограниченно во времени и имело явные быстрые улучшения в процессе реализации. В результате оценки ситуации было принято решение использовать технологию "жестких" изменений, которые предполагают резкий скачок из существующего состояния в желаемое. Вместе с тем, была допущена ошибка в оценке сложности предстоящих изменений, что в большей степени было связано с тем, что менеджеры - "новички" были склонны к упрощению предполагаемых трудностей. Это привело к ряду вынужденных непредвиденных импровизаций в процессе внедрения изменений, некоторому затягиванию сроков и перерасходу запланированных ресурсов. В целом сейчас отсутствует угроза срыва реализации выбранной стратегии, а полученные быстрые улучшения с лихвой покрывают незначительный перерасход запланированных ранее ресурсов.
При проектировании новой системы логистики был использован успешный опыт западноевропейских автомобилестроительных предприятий, теоретические знания, полученные от бизнес-консультантов, а также особенности корпоративной культуры и отечественной автомобильной отрасли (рис. 5).
Рис.5. Карта информационных потоков системы логистики в ОАО "КАМАЗ" (состояние "как должно быть")
В результате стратегической целью развития логистики в ОАО "КАМАЗ" стало повышение эффективности процессов за счет создания интегрированной системы логистики уровня 4PL (Fours Party Logistics) по международным стандартам. Данный подход - это интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов - является процессом планирования, управления и контроля всех логистических процедур (потоков информации, материалов) одним поставщиком услуг с долгосрочными стратегическими целями (рис. 6).
Рис. 16. Классификация уровней логистических провайдеров
Для достижения поставленной цели необходимо провести организационные преобразования логистических цепей. Тактические мероприятия по реализации выбранной стратегии разбиты на четыре основные группы: инфраструктура, заготовительная логистика, производственная логистика и распределительная логистика, и реализация их предполагается в четыре этапа (рис. 7).
Для оценки эффективности проводимых мероприятий были разработаны ключевые показатели и критерии их оценки (табл. 1).
Рис. 7. Этапы реализации стратегии по изменению системы логистики в ОАО "КАМАЗ"
Таблица 1 Ключевые показатели эффективности проекта по изменению системы логистики в ОАО "КАМАЗ"
|
Задачи |
Ключевые показатели эффективности |
|
|
Создание надежного и непрерывного материального потока с максимально возможной экономической эффективностью |
- снижение простоев; наличие синхронизации между всеми участниками логистической цепи. |
|
|
Повышение управляемости логистических процессов со стороны "материнской" компании |
Создание информационного потока для 100 % достоверного учета номенклатуры и количества складских остатков по всей цепи |
|
|
Определение стоимости функции |
- знание стоимости функции и создание механизма управления логистическими затратами |
|
|
Построение логистических типовых процессов по принципу "вытягивания" |
- снижение запасов; сокращение затрат на транспортировку. |
2. Стратегия развития бережливого производства
Одним из приоритетных направлений развития на ближайшее будущее для ОАО "КАМАЗ", как и для других предприятий, активно внедряющих инструменты и методы бережливого производства, является поддержка поставщиков на пути внедрении системы "Бережливого производства", так как на практике их производственные системы неразрывно связаны общими процессами логистики, управления качеством, планирования, и разработки нового продукта.
Нецелесообразно повышать собственную эффективность только за счет снижения закупочных цен. История автомобилестроения полна примеров, когда слепое затягивание гаек собственным поставщикам приводит к деградации компонентной базы самого автопроизводителя, а порой к банкротству поставщика и полной его потере. В этом случае целесообразно применить треугольник конкурентоспособности: цена/качество/сроки поставки. Для внутренней среды организации можно использовать подобный треугольник: качество во внутренних процессах/время цикла изготовления продукции/затраты, но особенность данного треугольника заключается в том, что когда предприятие фокусируется исключительно на затратах, начинают страдать внутренние процессы, что приводит к снижению качества в наиболее узких местах и увеличению времени цикла изготовления отдельных деталей. Для компенсации этих проблем придется увеличивать внутренние запасы, так как заказчик требует качественный продукт в установленные сроки. В результате затраты только возрастают. Необходимо сконцентрировать свои усилия на реализации системы встроенного качества, когда каждое последующее звено производственной цепочки является заказчиком для предыдущего, не принимая и не выпуская брак, и на сокращении цикла изготовления продукта. Это позволит сократить запасы, оптимизировать персонал, и затраты сами будут снижаться.
Этот треугольник является ключом к ситуации, когда становится возможным снижение закупочных цен для ОАО "КАМАЗ" с одновременным повышением рентабельности бизнеса поставщика. Совместные усилия должны быть направлены на две вершины этого волшебного треугольника - качество и время. Результатом этих усилий должна стать взаимная выгода, в виде снижении производственных издержек поставщика и снижения закупочных цен для ОАО "КАМАЗ".
Инструментом, с помощью которого можно решить эту задачу является интеграция производственных систем ОАО "КАМАЗ" и его поставщиков. Это многогранное понятие, которое включает в себя: объединяющие цели двух производственных систем, единую понятийную базу, общую философию и принципы развития, открытость и непрерывный обмен информацией, единые принципы обучения (рис. 8).
Рис. 8. Область интеграции производственных систем ОАО "КАМАЗ" и его поставщиков
Что касается объединяющих целей двух производственных систем, то согласно утвержденной стратегии предприятия ОАО "КАМАЗ" должен до 2013 года увеличить производительность труда в 2,6 раза. Сделать это возможно за счет развития производственной системы КАМАЗ на принципах бережливого производства, что означает сокращение такта конвейера минимум в два раза, организацию поставок в режиме "Точно вовремя" и "Точно в последовательности".
Для формирования единой понятийной базы необходимы единые для партнеров ключевые показатели эффективности. В первую очередь, это индикаторы, рассчитанные по единым заранее согласованным правилам, которые позволяют одинаково понимать, на каком отрезке пути мы находимся в достижении общих целей. Во вторую очередь, это индикаторы проблем в отношениях, которые с точки зрения бережливого производства являются ценным источником для развития, а значит выгодой для обеих сторон. Поэтому система KPI в самой ближайшей перспективе должна быть реализована в отношениях с поставщиками.
Кроме того, производственные системы на принципах и методах Бережливого производства - это системы динамические, непрерывно улучшающиеся. С точки зрения интеграции открытость и обмен опытом необходимы как для согласованного развития, так и для обеспечения синергетического эффекта.
Для примера реальных процессов интеграции производственных систем ОАО "КАМАЗ" и его поставщиков можно привести пример Камского индустриального парка "Мастер", в котором поставщики локализуют собственные производства, размещают консигнационные склады и имеют доступ к складскому терминалу логистического центра "Мастер" с самым современным оборудованием. Благодаря этому в ОАО "КАМАЗ" стало возможным открытие проекта по организации прямых поставок комплектующих изделий от поставщиков на сборочный конвейер Автомобильного завода ОАО "КАМАЗ", минуя промежуточные склады, с нормой отгрузки двухчасового запаса.
Выстраивая производственные потоки вокруг конвейера по принципу "жемчужной нити", поставщики организуют сборочные производства комплектующих в непосредственной близости от позиции сборочного конвейера, на которую должна осуществляться поставка. Такие проекты реализованы с поставщиками сидений - фирмой "РИАТ", панелей приборов - фирмой "ИКАР ЛТД" и боковых ограждений - ООО "Камский завод тормозной аппаратуры агрегатов". Арендуя производственные площади рядом с конвейером, поставщики осуществляются отгрузку "точно вовремя" и "точно в последовательности", причем обмен информацией о порядке и времени закладки автомобилей на конвейер идет в режиме реального времени.
Приоритетными направлениями производственной стратегии ОАО "КАМАЗ" являются:
развитие производственной системы предприятия на принципах и методах "бережливого производства";
закрепление и умножение успешных результатов по снижению затрат и повышению производительности труда за счет вовлечения персонала компании в процесс развития Производственной системы КАМАЗ;
изменение системы менеджмента качества, используя принципы непрерывного улучшения KVP и встроенного качества от создания продукта и до его утилизации;
улучшение системы управления производственными процессами за счет реализации принципа "Вытягивающего производства" и системы "Позаказного непрерывного планирования", с автоматизацией процессов управления на платформе информационной системы SAP;
развитие логистики предприятия за счет создания интегрированной системы уровня 4PL (Fours Party Logistics) по международным стандартам;
изменение системы закупок;
повышение безопасности труда с целью сохранение жизни и здоровья персонала в процессе трудовой деятельности;
обеспечение экологической безопасности производства и снижение негативного воздействия на окружающую среду.
Развитие ОАО "КАМАЗ" в данных направлениях позволит достичь, поставленные стратегические цели по повышению качества и надежности продукции, повысить эффективность производства.
Рис. 9. Направления Производственной стратегии ОАО "КАМАЗ" до 2013 года
Таким образом, производственная система КАМАЗ является фундаментом всех позитивных изменений внутри компании.
Стратегической целью производственной системы КАМАЗ на период с 2010 по 2013 год является увеличение производительности труда в 2,6 раза относительно 2009 года, изменение психологии персонала с целью поддержания высокого уровня вовлеченности в процесс развития и непрерывного улучшения производственной системы. Развитие и дальнейшее совершенствование Производственной системы КАМАЗ является главной задачей всех организаций и подразделений, каждого работника ОАО "КАМАЗ" без исключения.
Рис. 10. Стратегические цели Производственной системы КАМАЗ до 2013 года
Основными направлениями совершенствования производственной системы являются повышение уровня ритмичности производства, сокращение непроизводительных потерь рабочего времени, вовлеченность персонала в совершенствование Производственной системы "КАМАЗ.
Рис. 11. Запланированный совокупный экономический эффект от внедрения системы "бережливое производство" в ОАО "КАМАЗ" до 2013 года
Развитие поставщиков на принципах Производственной системы "КАМАЗ в плане снижения затрат, оптимизации процессов, повышения качества продукции является важнейшей стратегической задачей ОАО "КАМАЗ". В рамках стратегического партнерства планируется объемная работа по интеграции производственных стандартов двух компаний КАМАЗ и Daimler.
3. Оценка эффективности внедрения бережливого производства промышленного предприятия
В условиях практического внедрения "бережливого производства" особую значимость приобретают вопросы оценки фактического состояния и дальнейшие перспективы использования инструментов "бережливого производства". Поскольку, во-первых, может появиться иллюзия, что на предприятии многое уже сделано, и можно снизить активность по внедрению инструментов и методов бережливого производства, и, во-вторых, каждый следующий шаг по снижению потерь и повышению эффективности предприятия будет требовать более значительных усилий.
Наиболее эффективными методами организации "Бережливое производство" на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта.
Целевые показатели бережливого производства необходимы для разработки стратегии и политики высшим руководством предприятия, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. Необходимо унифицировать ресурсы и разработать конкретные измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Ключевой особенностью модели является блок оценки эффективности и разработки новых целей, что полностью соответствует философии "бережливого производства" и нацелено на постоянное совершенствование. Модель включает экспертную оценку эффективности внедрения системы "Бережливое производство", представленную в табл.2.
Результаты экспертной оценки эффективности внедрения бережливого производства на ОАО "КАМАЗ" демонстрируют следующее:
1. Подсистема "персонал" получила в ОАО "КАМАЗ" большее развитие по сравнению с другими подсистемами (5,5 балла из 10 максимальных), наименьшее развитие имеет на предприятии подсистема "процессы" (4,6 балла).
2. Все подсистемы "процессы", "персонал", "стратегическое управление" оценены экспертами в ОАО "КАМАЗ" на среднем уровне (максимальная оценка - 10 баллов), что свидетельствует о том, что есть еще существенные резервы для внедрения инструментов и методов бережливого производства.
Такие показатели, как KPI - ключевые показатели эффективности (4,0 балла), использование системы вытягивания (3,2 балла), изучение требований потребителей (3,7 балла), работа с поставщиками по бережливому производству (3,7 балла), оценка удовлетворенности потребителей (3,8 балла), работа с дилерами по бережливому производству (3,9 балла), получили в ОАО "КАМАЗ" имеют наиболее низкую оценку, и являются ориентирами для активизации работы.
Таблица 2 Оценка эффективности организации "Бережливого производства" в ОАО "КАМАЗ"
|
Оцениваемые показатели |
Удельный вес оценок экспертов, % |
Ср. балл |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
||||
|
Подсистема "стратегическое управления" |
Наличие стратегического управления |
9 |
- |
- |
36 |
- |
27 |
9 |
9 |
- |
10 |
4,8 |
|
|
Наличие философии БП |
10 |
- |
- |
18 |
9 |
18 |
45 |
- |
- |
- |
5,5 |
||
|
Декларация и принципы БП |
- |
- |
- |
9 |
- |
9 |
18 |
45 |
- |
19 |
7,6 |
||
|
Вовлеченность высшего руководства, реализация личных проектов |
- |
- |
18 |
9 |
18 |
36 |
- |
- |
10 |
9 |
5,7 |
||
|
KPI - ключевые показатели эффективности |
9 |
10 |
9 |
36 |
18 |
18 |
- |
- |
- |
- |
4,0 |
||
|
Изучение требований потребителей |
9 |
18 |
9 |
36 |
18 |
- |
10 |
- |
- |
- |
3,7 |
||
|
Оценка удовлетворенности потребителей |
9 |
18 |
19 |
18 |
18 |
9 |
9 |
- |
- |
- |
3,8 |
||
|
подсистема "персонал" |
Обучение сотрудников |
- |
- |
9 |
9 |
18 |
9 |
10 |
27 |
9 |
9 |
6,7 |
|
|
Сплоченность сотрудников |
18 |
9 |
9 |
10 |
9 |
18 |
18 |
- |
9 |
- |
4,6 |
||
|
Наличие и качество кайдзен-предложений |
- |
- |
- |
- |
9 |
27 |
18 |
37 |
9 |
- |
7,1 |
||
|
Воспитание лидеров, исповедующих философию БП |
- |
18 |
- |
9 |
45 |
- |
- |
19 |
- |
9 |
5,3 |
||
|
Создание самообучающейся организации |
- |
27 |
18 |
19 |
- |
- |
9 |
9 |
9 |
- |
4,0 |
||
|
Подсистема "процессы" |
Наличие 5С |
- |
9 |
- |
9 |
9 |
18 |
27 |
28 |
- |
- |
6,2 |
|
|
Использование системы вытягивания |
27 |
9 |
28 |
9 |
18 |
- |
9 |
- |
- |
- |
3,2 |
||
|
Равномерное распределение работ |
9 |
10 |
9 |
- |
42 |
9 |
- |
- |
- |
- |
4,2 |
||
|
Использование визуального контроля |
- |
9 |
27 |
- |
36 |
9 |
10 |
9 |
- |
- |
4,7 |
||
|
Снижение потерь |
9 |
- |
9 |
- |
27 |
36 |
9 |
10 |
- |
- |
5,3 |
||
|
Повышение качества продукции |
9 |
- |
9 |
9 |
18 |
27 |
18 |
- |
- |
10 |
5,5 |
||
|
Повышение качества обслуживания |
18 |
- |
9 |
18 |
- |
36 |
9 |
10 |
- |
- |
4,7 |
||
|
Работа с поставщиками по БП |
9 |
- |
45 |
27 |
9 |
- |
- |
10 |
- |
- |
3,7 |
||
|
Работа с дилерами по БП |
- |
18 |
27 |
28 |
18 |
- |
- |
9 |
- |
- |
3,9 |
Несмотря на то, что ОАО "КАМАЗ" является лидером среди предприятий машиностроения Российской Федерации по внедрению инструментов и методов бережливого производства, оценки экспертов по ситуации в ОАО "КАМАЗ" не отличаются кардинальным образом от оценки на предприятиях машиностроения Российской Федерации. Все это свидетельствует о том, что внутренние эксперты склонны к самокритике, видят существующие недостатки и перспективы развития предприятия по внедрению инструментов и методов бережливого производства.
На практике, это означает необходимость активизации работы по внедрению инструментов производственной системы КАМАЗ - это решения, позволяющие увидеть возможности для улучшений, существенно сократить потери.
Необходимо постоянно совершенствовать весь спектр бизнес-процессов, повысить прозрачность и управляемость организации, использовать потенциал каждого сотрудника компании, повысить конкурентоспособность, получить существенный экономический эффект, не неся при этом крупных финансовых затрат (рис.12).
Таблица 3 Оценка эффективности внедрения системы "Бережливое производство" в ОАО "КАМАЗ" и на предприятиях машиностроения РФ
|
Оцениваемые показатели |
Ср. балл по ОАО "КАМАЗ" |
Ср. балл по машиностроению РФ |
||
|
Подсистема "стратегическое управление" |
Наличие стратегического управления |
4,8 |
2,7 |
|
|
Наличие философии БП |
5,5 |
3,2 |
||
|
Декларация и принципы БП |
7,6 |
3,2 |
||
|
Вовлеченность высшего руководства, реализация личных проектов |
5,7 |
2,9 |
||
|
KPI - ключевые показатели эффективности |
4,0 |
2,6 |
||
|
Изучение требований потребителей |
3,7 |
3,2 |
||
|
Оценка удовлетворенности потребителей |
3,8 |
3,2 |
||
|
Подсистема "персонал" |
Обучение сотрудников |
6,7 |
3,8 |
|
|
Сплоченность сотрудников |
4,6 |
4,0 |
||
|
Наличие и качество кайдзен-предложений |
7,1 |
3,5 |
||
|
Воспитание лидеров, исповедующих философию БП |
5,3 |
3,2 |
||
|
Создание самообучающейся организации |
4,0 |
2,6 |
||
|
Подсистема "процессы" |
Наличие 5С |
6,2 |
3,9 |
|
|
Использование системы вытягивания |
3,2 |
3,1 |
||
|
Равномерное распределение работ |
4,2 |
2,9 |
||
|
Использование визуального контроля |
4,7 |
3,0 |
||
|
Снижение потерь |
5,3 |
3,8 |
||
|
Повышение качества продукции |
5,5 |
4,1 |
||
|
Повышение качества обслуживания |
4,7 |
4,6 |
||
|
Работа с поставщиками по БП |
3,7 |
2,0 |
||
|
Работа с дилерами по БП |
3,9 |
1,6 |
Каждый из инструментов Производственной системы КАМАЗ решает какую-то определенную часть проблем, и только их совместное применение позволит решить проблему полностью, или минимизировать её до приемлемых величин.
Рис. 12. Применение инструментов Производственной системы КАМАЗ
Условно инструменты Производственной системы КАМАЗ можно разделить на три основные группы: инструменты анализа и выявления потерь, инструменты улучшения, инструменты управления и вовлечения (табл. 11).
Таблица 4. Инструменты Производственной системы КАМАЗ
|
Инструменты анализа и выявления потерь: |
Инструменты улучшения: |
Инструменты управления и вовлечения: |
|
|
Картирование потоков создания ценности. Контрольный список "5 почему". Контрольный список "4М". Контрольный список "5W-1H". "Диаграмма Ишикава". "Диаграмма Парето". "Диаграмма загрузки персонала". |
5С - организация рабочего места. ТРМ - всеобщее обслуживание оборудования. SMED - быстрая переналадка. Канбан - вытягивающее производство. Стандартизация и визуализация. Встроенное качество. |
Хосин Канри. Предложения на улучшения. Эталонные участки. |
Поскольку эксперты оценили показатели эффективности внедрения инструментов и методов бережливого производства на среднем уровне, то предстоит активизация работы на предприятии по таким направлениям, как KPI - ключевые показатели эффективности, использование системы вытягивания, изучение требований потребителей, оценка удовлетворенности потребителей, равномерное распределение работ, повышение качества обслуживания, работа с поставщиками по бережливому производству, работа с дилерами по бережливому производству.
Рис. 1 Цели и задачи Программы Республики Татарстан "Реализация проекта "Бережливое производство" в Республике Татарстан на 2011-2013 годы"
Активизации данной работы способствует реализации Программы Республики Татарстан "Реализация проекта "Бережливое производство" в Республике Татарстан на 2011-2013 годы", в рамках которой предусмотрено финансирование проектов по внедрению инструментов и методов бережливого производства, в том числе проектов по обучению персонала бережливому производству [120].
В результате реализации мероприятий Программы Республики Татарстан "Реализация проекта "Бережливое производство" в Республике Татарстан на 2011-2013 годы" планируется обеспечить достижение индикаторов, представленных в табл.4.
Таблица 4 Индикаторы Программы Республики Татарстан "Реализация проекта "Бережливое производство" на 2011-2013 годы" [120]
|
Наименование индикатора |
2012 г. |
2013 г. |
|
|
Индекс промышленного производства предприятий участников программы, в % |
105-110 |
105-110 |
|
|
Темп роста производительности труда (к соответствующему периоду прошлого года) предприятий участников программы, в % |
5-10 |
5-10 |
|
|
Доля промышленных предприятий, в которых реализуются программы развития бережливого производства, в общем количестве промышленных предприятий с численностью работающих более 500 человек, в % |
10 |
30 |
|
|
Уровень рентабельности производства предприятий участников программы, в % |
10 |
20 |
|
|
Количество предприятий, персонал которых, прошел профессиональное повышение квалификации в рамках Программы |
10 |
15 |
Такой подход к поэтапному повышению эффективности деятельности предприятий экономики Республики Татарстан, в том числе ОАО "КАМАЗ", за счет снижения потерь и обучения персонала, способствует росту производственного потенциала региональной экономики и росту конкурентоспособности.
К настоящему времени накоплен и апробирован обширный арсенал методов, с помощью которых предприятие может внедрять инструменты "бережливого производства".
Наиболее эффективными методами внедрения системы "Бережливое производство" на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта.
Целевые показатели бережливого производства и выполнение целей Производственной системы КАМАЗ представлены в табл. 5.
Таблица 5 Динамика показателей выполнения целей производственной системы КАМАЗ
|
Показатели |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
Итого |
|
|
Обучено принципам и методам БП персонала |
6 958 |
20 666 |
45 829 |
2 016 |
6 739 |
11010 |
93 218 |
|
|
открыто проектов |
279 |
437 |
2317 |
287 |
3 818 |
5031 |
12 169 |
|
|
внедрено проектов |
414 |
1 555 |
175 |
2 955 |
4040 |
9 139 |
||
|
подано кайдзен - предложений |
2 273 |
10 159 |
35 556 |
63515 |
140 969 |
208487 |
460 959 |
|
|
внедрено кайдзен - предложений |
1 807 |
5 576 |
22 392 |
48 457 |
117 537 |
183647 |
379 416 |
|
|
стандартизация процессов |
2 528 |
1294 |
3 822 |
|||||
|
визуализация процессов |
2 673 |
380 |
3 053 |
|||||
|
высвобождено площадей кв. м |
42 621 |
16 257 |
74 200 |
43 000 |
187 910 |
0 |
363 988 |
|
|
высвобождено оборудования ед. |
458 |
1 010 |
318 |
2 693 |
0 |
4 479 |
||
|
получен экономический эффект (млн. руб.) |
5 748,00 |
5 236,71 |
8015,29 |
19 000 |
||||
|
в т. ч. кайдзены |
383,3 |
605,7 |
629 |
1 900,00 |
1 918,21 |
860,4 |
6 297 |
|
|
затраты на развитие ПСК составили (млн. руб.) |
7,5 |
8,1 |
0,386 |
13,359 |
55 |
44,655 |
129 |
|
|
% от экономического эффекта |
1,96 |
1,34 |
0,06 |
0,23 |
1 |
0,56 |
0,68 |
Цели производственной системы "КАМАЗ" на 2012 год:
1. Повысить операционную эффективность ОАО "КАМАЗ" путем сокращения аварийных простоев оборудования на 50 %, повышения производительности труда на 16 %. снижения удельных затрат на энергоносители на 5 % на один автомобиль, снижения затрат в закупочной деятельности на 1 500 млн. руб., приведения количества актуальных комплектаций автомобилей в соответствие с бизнес-планом на 2012 год, обеспечения производства кадровым резервом для стабильной работы в летний период.
2. Повысить эффективность системы управления ОАО "КАМАЗ" путем внедрения стандарта "SFM - управление процессом из места создания ценности", внедрения принципа "логистика доставляет, сборка собирает" путем разработки и реализации в основном процессе стандартов: сборки, логистики, внедрения пятой и шестой фазы проекта "Календарь", разработки и внедрения карты развития персонала основного процесса, внедрения системы отчетности руководителей на базе KPI основного процесса.
Повысить качество и надежность продукции ОАО "КАМАЗ" путем внедрения системы встроенного качества в основные процессы на 100 %, снижения потерь от брака на 10 %, снижения PPM на 25 %.
4. Вовлечь 100 % персонала в совершенствование производственной системы "КАМАЗ" путем обучения всего вновь принятого персонала принципам, методам и инструментам PSK, подачи 4 кайдзен-предложения на 1 работника в год, открытия 4200 кайдзен-проектов, внедрения не менее 3800, внедрения 80 % от поданных кайдзен-предложений и кайдзен-проектов, открытия каждым руководителем ОАО "КАМАЗ" личного проекта.
5. Обеспечить устойчивое развитие поставщиков, дочерних обществ, совместных предприятий на принципах производственной системы "КАМАЗ" путем обучения базовому курсу PSK руководителей всех автоцентров и ключевых поставщиков, проведения для руководителей дилеров ОАО "КАМАЗ" 3-дневного семинара по базовому курсу PSK, внедрения PSK во всех дочерних обществах со 100 % капиталом ОАО "КАМАЗ", создания эталонных участков на принципах PSK у 3-х ключевых поставщиков и на одном из заводов - представителе заказчика, открытия руководителями СП личных проектов по интеграции производственных систем СП и PSK.
6. Обеспечить лояльность персонала компании, клиентов, жителей города и Республики Татарстан к ОАО "КАМАЗ" через системную трансляцию успешного опыта развития производственной системы "КАМАЗ".
7. Получить экономический эффект за счет сокращения потерь в размере 1 418 млн. руб.
Важным элементом, повышающим эффективность внедрения "бережливого производства", является реализация пилотных проектов. К примеру, проект "Маяк" на Автомобильном заводе ОАО "КАМАЗ" был открыт 8 сентября 2010 года с целью интенсивного внедрения современных стандартов, методов и управленческих технологий операционной системы TOS (Daimler AG) оптимизировать процессы Автомобильного завода ОАО "КАМАЗ". В ходе проекта "Маяк" было произведено выравнивание загрузки операторов под такт 240 с, разработана новая организационная структура. Цели, результаты и инструменты, применяемые в проекте "Маяк" представлены в табл. 14.
Кроме того, в ходе проекта "Маяк" была изменена норма управляемости мастера: было 1: 35, стало 1: 10 (мастер является лидером команды и ее идеологом, для оказания поддержки новой структуре конвейера). Организована оперативная работа руководителей и обратная связь через инфоцентры 3-х уровней: бригадный, цеховой, заводской. В инфоцентры перенесено более 60 % совещаний, для обеспечения потока информации и процедуры эскалации. Организованы рабочие места в соответствии с 15 принципами сборки Daimler (было 19 %, стало 69 % соответствия). С начала проекта работниками было подано около 1300 кайзен предложений с экономическим эффектом на сумму более 17 млн. рублей. Работа логистической службы организована на основе 14 принципов логистики Daimler. В ходе проекта проходило непрерывное обучение персонала принципам и инструментам и методам Lean (обучено около 1400 человек рабочих и 350 человек ИТР). Неотъемлемым элементом внедрения системы "бережливого производства" на предприятии являются расчет экономического эффекта от внедрения инструментов и методов "бережливого производства".
Таблица 6 Цели, результаты и инструменты, применяемые в проекте "Маяк"
|
Цели проекта |
Результаты проекта |
Использованные в проекте принципы, инструменты и методы Lean Manufacturing |
|
|
Снижение количества доработок (по сборке) собранных автомобилей на 50 % |
Цель достигнута |
Детальное картирование всех процессов в зоне охвата проекта. Каскадное планирование работ в формате стандартных тактических планов. Устранение 7-ми основных видов потерь в процессах. Визуальный менеджмент. Система 5С. Система всеобщего поддержания производительности TPM. Структурирование ответственности по SQDCM. Единый производственный график завода. Стандартизованные совещания. Концепция лидера команды. Стандартные роли и ответственность. Карта развития персонала. Систематизированная Lean-оценка и целевое обучение руководителей. Структурированная система ключевых показателей эффективности процессов. Структурированное решение проблем. Режим развернутого достижения целей |
|
|
Внедрение встроенного качества |
Внедрены петли качества 1, 2, ворота качества, посты качества |
||
|
Внедрение системы "Андон" |
Цель достигнута |
||
|
Внедрение стандартов TOS на сборке и в логистике |
Цель достигнута |
||
|
Повысить производительность труда на 20 % |
Производительность труда повышена на 49 %. |
||
|
Обеспечить возможность сборки на ГСК 1 в 2012 году 48 100 автомобилей (в 2010 на ГСК 1 собрано 24 000 автомобилей) |
Возможность сборки 48 100 автомобилей на ГСК 1 обеспечена в 2011 году |
||
|
Внедрить стандарт управления предприятием Shop floor Management |
Стандарт управления предприятием Shop floor Management внедрен в зоне охвата проекта |
||
|
Затраты на проект должны окупиться в течение срока его реализации |
Экономический эффект по проекту составил 629 млн. руб. и превысил затраты |
Расчет экономического эффекта осуществляется на основе ключевых показателей результативности (снижение запасов, сокращение маршрута транспортировки, сокращение времени незапланированных простоев оборудования и др.) и выражаемые в полученной экономии ресурсов или дополнительном выпуске продукции на участке, цехе, организации, учитываются как условный эффект.
Экон. эффект = [Затраты до - Затраты после] - Затраты на реализацию мероприятия. (1)
Экономический эффект - это эффект, при расчете которого учитываются в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией мероприятия.
Затраты = Физический расход ресурсов? Стоимость ресурсов. (2)
Затраты до внедрения - рассчитываются на основе результатов картирования текущего состояния процесса или данных бухгалтерского, управленческого учета.
З до = Р р до? Ст рес, руб. (3)
Затраты после - рассчитываются как планируемый (на этапе предварительной оценки) или фактический расход ресурсов после внедрения мероприятия
З после = Р р после? Ст рес, руб, (4)
где Р р до, Р р после - расход ресурсов до и после внедрения мероприятия, Ст рес - стоимость ресурсов
Затраты на реализацию мероприятия - это единовременные затраты на внедрение мероприятия (затраты на энергоносители, материалы, затраты на оплату труда и др.)
Использование предлагаемой методики оценки эффективности позволит на предприятии более точно оценить эффект от внедрения инструментов и методов бережливого производства, на основании которого можно принять управленческое решение о результативности работы предприятия по бережливому производству и необходимости активизации данной работы.
Проведенный корреляционно-регрессионный анализ динамических рядов позволил оценить степень влияния факторов на зависимую переменную и друг на друга. Результаты анализа свидетельствуют о наличии особенно тесной связи производственной мощности предприятия с объемом отгруженной продукции, выручкой от реализации продукции, среднемесячной оплатой труда, полной себестоимостью произведенной продукции, фондоотдачей и производительностью труда. С увеличением данных показателей показатель производственной мощности повышается (прямая связь).
Регрессионный анализ динамических рядов показывает следующее. Во-первых, показатель фондоотдачи имеет тесную прямую связь с производственной мощностью, выпуском продукции в натуральном выражении, коэффициентом использования производственной мощности, объемом отгруженной продукции, выручкой от реализации продукции, среднемесячной заработной платой и полной себестоимостью реализованной продукции. Вместе с тем наблюдается обратная связь со стоимостью основных производственных фондов. Во-вторых, рентабельность продукции имеет высокий уровень тесноты связи с прибылью от реализации продукции и численностью персонала. В данном случае наблюдается прямая связь между показателями. Отрицательное значение коэффициента корреляции (-0,716) с показателем затрат на 1 рубль реализованной продукции свидетельствует о тесной обратной связи.
Однако необходимо отметить, что парные коэффициенты корреляции получены при условии воздействия других факторов на результат. Чтобы абстрагироваться от их влияния и получить количественную характеристику связи между результативным и факторными показателями в чистом виде, рассчитываются частные коэффициенты корреляции.
В результате построение матрицы частных коэффициентов корреляции данных развития ОАО "КАМАЗ" удалось выявить достаточно тесную положительную взаимосвязь затрат на развитие ПСК с таким показателями как количество поданных и внедренных кайдзен-предложений и количеством высвобожденной площади (коэффициенты корреляции составили 0,888; 0,894 и 0,891 соответственно). Количество открытых проектов положительно коррелирует с количеством внедренных проектов, а также количеством поданных и внедренных кайдзен-предложений. Количество освобожденных площадей находится в тесной взаимосвязи с количеством открытых и внедренных проектов, а также поданных и внедренных кайдзен-предложений. Высокие коэффициенты корреляции говорят о значительном уровне зависимости показателей.
Представляется целесообразным определить влияние развития ПСК на основные экономические показатели деятельности предприятия. Наилучший положительный эффект наблюдается при лагировании переменных на 3 года (табл. 15). В частности, наблюдается тесная положительная связь между производственной мощностью предприятия и затратами на развитие ПСК, а также показателями открытых и внедренных проектов и кайдзен-предложений. Кроме того, эти показатели положительно сказываются и на объеме отгруженной продукции, выручке от реализации и фондоотдаче.
Дальнейшее смещение показателей ввиду ограниченности исходных данных по предприятию представляется нецелесообразным.
Следующий этап корреляционного анализа - расчет уравнения связи (регрессии). Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие каждого фактора на результативный показатель при неизменности других. Представляется целесообразным построение модели множественной линейной регрессии при лучших для модели коэффициентов корреляции, т.е. при лагировании переменных на три года.
В нашем случае уравнения регрессии будут иметь следующий вид:
y = 0,582x16 + 0,04x19 + 86,04x27 + 63692,33, (5)
|
где y - |
производственная мощность предприятия, |
|
|
x16 - |
количество открытых проектов, |
|
|
x19 - |
количество внедренных кайдзен-предложений, |
|
|
x27 - |
затраты на развитие ПСК. |
В данном случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению: рентабельность повышается на 0,582 шт. при увеличении количества открытых проектов; на 0,04 шт. - с ростом количества внедренных кайдзен-предложений; на 86,04 шт. - с повышением затрат на внедрение ПСК на 1 млн. руб.
Таблица 15 Матрица коэффициентов парной корреляции (смещение - 3 года)
|
Обучено принципам и методам БП персонала |
Открыто проектов |
Внедрено проектов |
Подано кайдзен-предложений |
Внедрено кайдзен-предложений |
Высвобождено площадей кв. м |
Высвобождено оборудования ед. |
Получен экономический эффект (млн. руб.) |
В т. ч. кайдзены |
Процент от экономического эффекта |
Затраты на развитие ПСК составили (млн. руб.) |
||
|
Производственная мощность, шт. |
-,457 |
,900* |
,927* |
,940* |
,942* |
,950 |
. a |
-,770 |
,406 |
,667 |
,964** |
|
|
Выпуск продукции в натуральном выражении, шт. |
-,621 |
,714 |
,723 |
,910* |
,899* |
,822 |
,738 |
-,648 |
,762 |
,219 |
,865 |
|
|
Коэффициент использования производственной мощности |
-,630 |
,641 |
,645 |
,864 |
,851 |
,755 |
,738 |
-,544 |
,806 |
,108 |
,803 |
|
|
Объем отгруженной продукции, млн. руб. |
-,519 |
,775 |
,775 |
,925* |
,912* |
,846 |
,571 |
-,798 |
,683 |
,177 |
,832 |
|
|
Выручка от реализации продукции, млн. руб. |
-,456 |
,792 |
,787 |
,916* |
,902* |
,847 |
,468 |
-,829 |
,646 |
,135 |
,801 |
|
|
Среднемесячная оплата труда, руб. |
-,449 |
,830 |
,826 |
,955* |
,944* |
,844 |
,470 |
-,967 |
,557 |
, 194 |
,794 |
|
|
Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб. |
-,431 |
,799 |
,791 |
,919* |
,906* |
,825 |
,439 |
-,920 |
,608 |
,114 |
,772 |
|
|
Стоимость основных п... |
Подобные документы
Сущность концепции "бережливого производства", история зарождения, теоретические и методологические аспекты. Оценка эффективности ее внедрения на предприятии. Анализ конкурентоспособности ООО "Энергошинсервис" в рамках концепции бережливого производства.
дипломная работа [344,5 K], добавлен 24.06.2014Понятие и виды инноваций. Сущность бережливого производства. Анализ производственно-технологической системы по производству буров. Приведение операционного процесса в равновесное и обратимое состояние путем освоения инструмента бережливого производства.
дипломная работа [5,4 M], добавлен 10.07.2017Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.
курсовая работа [55,3 K], добавлен 28.01.2014Развитие концепции производственных систем в России: препятствия и перспективы. Сущность, методы и алгоритм внедрения бережливого производства. Формирование производственной программы предприятия. Калькуляция себестоимости продукции на первый период.
курсовая работа [39,3 K], добавлен 28.10.2015Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.
дипломная работа [45,1 K], добавлен 03.08.2014Устранение скрытых потерь, деятельность по стандартам бережливого производства. Метод организации рабочего места. Система всеобщего ухода за оборудованием. Средства визуального контроля, карточки канбан. Составление карты потока создания ценности.
реферат [36,4 K], добавлен 28.04.2009Организации производства на промышленных предприятиях и ее комплексность. Соответствие структуры системы управления и характеристик производства. Ключевые характеристики состояния предприятия. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем.
реферат [173,3 K], добавлен 24.07.2011История развития науки об организации производства. Производство как объект управления. Цели, задачи процесса управления производством. Принципы научного управления, вклад российских ученых. Рационалистическое, поведенческое и системное направления.
презентация [76,2 K], добавлен 19.04.2013Анализ состояния и характеристика организации и управления производством. Маркетинговые исследования. Недостатки деятельности существующих производств. Технологическое оснащение. Экономико-технологическая модель производственного процесса.
дипломная работа [76,8 K], добавлен 21.08.2002Теоретические аспекты, типы, формы и методы, развитие форм организации производства. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, структура управления и производства. Мероприятия по совершенствованию основного производства предприятия.
дипломная работа [390,7 K], добавлен 25.05.2010Характеристика и тенденции развития производства пищевых продуктов. Анализ системы организации управления внеоборотными активами на предприятии. Повышение эффективности управления процессом путем внедрения метода ускоренного начисления амортизации.
курсовая работа [356,8 K], добавлен 29.09.2014Типы организации производства: сущность, понятие и сравнительная характеристика. Особенности и преимущества серийного типа партионного метода организации производства. Основные направления повышения экономической эффективности организации производства.
курсовая работа [73,2 K], добавлен 15.05.2014Понятие и сущность системы управления. Взаимосвязь системы управления в организации. Особенности внедрения эффективной системы управления на современном предприятии. Применение системного подхода. Разработка параметров информационной системы предприятия.
курсовая работа [631,5 K], добавлен 25.02.2015Предмет, содержание и задачи курса ОП. Машиностроительное предприятие и принципы его организации. Организация производственного процесса. Организация управления производством. Основы организации планирования и управления деятельностью предприятия.
лекция [68,2 K], добавлен 05.05.2007Понятие, сущность и цели управления производством. Три основных метода организации производственных процессов. Характеристика компании ООО "Люкс Праздник". Экспресс характеристика внутренней среды предприятия. Оценка системы управления производством.
курсовая работа [66,0 K], добавлен 21.01.2015Объекты управления в системе возвратной логистики. Необходимость управления возвратными потоками. Проблемы их эффективной организации. Экономические и внутриорганизационные причины, приводящие к возвратным товаропотокам. Формирование полной цепи поставок.
доклад [64,6 K], добавлен 17.12.2013Организация технологической подготовки производства. Анализ системы управления качеством работы на промышленном предприятии. Улучшения функционирования технологической службы и оценка эффективности мероприятий. Организационно-правовые аспекты организации.
дипломная работа [100,3 K], добавлен 29.06.2015Сущность управления и особенности организации производства промышленного предприятия. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО "Строполимеркерамика". Построение структуры управления предприятия на перспективу и анализ организации.
дипломная работа [485,8 K], добавлен 11.03.2009Системы управления в организациях сферы услуг. Система управления персоналом организации. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации. Общая характеристика организации и стратегии развития. Оценка эффективности мероприятий.
дипломная работа [337,9 K], добавлен 12.03.2014Организация как объект управления. Методы исследования системы управления на предприятии ИП Пимонова Е.С. Анализ и оценка эффективности системы управления торгового предприятия. Синтез графовой модели. Ранги элементов. Анализ внешней и внутренней среды.
курсовая работа [332,1 K], добавлен 13.01.2014
