Методы принятия управленческих решений

3. Системы голосования де Кондорсе и метод Борда

Заключение

Список используемой литературы

Введение

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках.

Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

1. Становление теории принятия решений

Среди её первых основателей числятся Платон и Аристотель, считавшие, что способность принимать решения отличает людей от животных. Но наиболее значимыми фигурами среди основателей теории принятия решений считаются И. Лойола (1491-1556) и особенно Б. Франклин (1706-1790), который прекрасно владел методом попарных сравнений альтернатив и выбора из них наилучшей. Проблема голосований при различного рода выборах обсуждалась Плинием-младшим (61-104), Р. Луллием (1232-1316), Н. Кузанским (1401-1464), Ж.-К. де Борда (1733-1799) и Ж. Кондорсе (1743-1784). Существенную роль в становлении теории принятия решений сыграли утилитаристы, особенно И. Бентам (1748- 1832), предложивший подсчитывать сумму полезностей, и У. Эджуорт (1845-1926), развивший аппарат кривых безразличия. Становлению теории принятия решений во многом содействовали в качестве изобретателей теории игр Е. Борель (1871-1956) и Дж. фон Нейман (1903-1957). В 1960-1970-х гг. усилиями Т. Купмэнса, X. Куна, А. Такера, А. Чарнса, У. Купера и Б. Ройя теории принятия решений был придан её современный вид. Начиная с 1970-х гг. в развитии многокритериального анализа решений наступил настоящий бум. О современном состоянии теории принятия решений дает прекрасное представление книга. На первый взгляд, теория принятия решений представляет собой достаточно простую вещь. Лица, принимающие решения, руководствуясь некоторыми критериями, осуществляют выбор между различными альтернативами, как правило, описывая их некоторыми числовыми величинами. Но, разумеется, на этом пути и исследователи, и практики встречаются с многочисленными проблемами. Достаточно часто у лиц, принимающих решения, остаются неясности относительно и критериев, и альтернативных исходов. Некоторые критерии противоречат друг другу, обычно нет уверенности, что все они попали в поле анализа. Лицо, принимающее решение, оказывается перед необходимостью уменьшить число рассматриваемых критериев. Но при этом всегда сохраняется опасность, что, возможно, утрачено решающее звено. Процесс принятия решения, как уже отмечалось, резко усложняется в условиях риска и неопределённости, т.е. тогда, когда приходится оперировать вероятностями, часть из которых постулируются самим субъектом. Удовлетворённость лица, принимающего решения, качеством ему доступной информации является скорее исключением, чем правилом. Новое знание даже при наличии развитых методов его получения - например, таких как метод «мозгового штурма» или метод Дельфи, рассмотрение которых не входит в нашу задачу, - добывается с большим трудом. Ещё одно слабое место теории принятия решений - причём, пожалуй, самое тревожное - состоит в том, что она, укрепляя свою самостоятельность, отдаляется вместе с нею от своего жизненного базиса, аксиологических наук. Невозможно придумать такой способ принятия решений, который обеспечивал бы успех в любом деле. Поэтому перед лицом, принимающим решение, всегда стоит сложная задача, а именно придать используемой теории концептуальное содержание, обеспечивающее понимание конкретной ситуации. Теория принятия решений всегда должна подвергаться философской проблематизации. В противном случае она вырождается в чисто формальное мероприятие. По отношению к этике теория принятия решений является одним из её оснований, не более того. Ей нет альтернативы. Объединившись с теорией принятия решений, этика приобрела столь фундаментальную научную основу, которой она не обладала на протяжении всего своего многовекового развития. В полной мере это обстоятельство начинает выясняться лишь в наши дни.

2. Методы коллективного принятия решений

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

- вычленить причину затруднений;

- предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

- описать цели будущего решения и объективные ограничения;

- выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;

- подобрать команду специалистов из выбранной области;

- организовать и провести мозговой штурм;

- интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

- выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

-объединение множества людей;

-посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

-сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность. Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений -- «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

- диктатора - за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Системы голосования де Кондорсе и метод Борда

Системами голосования первым заинтересовался французский ученый маркиз де Кондорсе (1743-1794). Он сформулировал принцип или критерий, позволяющий определить победителя в демократических выборах. Принцип де Кондорсе состоит в следующем: кандидат, который побеждает при сравнении один на один с любым из других кандидатов, является победителем на выборах.

Согласно де Кондорсе, справедливое определение победителя возможно путем попарного сравнения кандидатов (вариантов решения проблемы) по числу голосов, поданных за них. Принцип де Кондорсе предлагался как рациональный и демократический. Однако вскоре маркиз де Кондорсе столкнулся с парадоксом, получившим впоследствии его имя. Рассмотрим пример: пусть нам даны три варианта решения проблемы: А, В и С, голоса экспертов, в количестве 60 чел, распределились, как в табл. 1

Таблица 1 Распределение голосов (парадокс Кондорсе)

Сравним предпочтения по отношению к парам вариантов. Берем А и С: тогда А предпочитают 23+2=25; С по сравнению с А предпочитают: 17+10+8=35. Следовательно, С предпочтительнее А (С -> А ) по воле большинства. Сравнивая попарно аналогичным образом А и В, В и С, получаем: В -> С (42 против 18), С -> А (35 против 25) и А-> В (33 против 27). Следовательно, мы пришли к противоречию, к нетранзитивному отношению А -> В -> С -> А . Столкнувшись с этим парадоксом, Кондорсе выбрал "наименьшее зло", а именно то мнение, которое поддерживается большинством голосов (избранным следует считать А).

Отметим еще одну процедуру голосования (]3[) из множеств предложенных: метод Борда. Согласно этому методу, результаты голосования выражаются в виде числа баллов, набранных каждым из вариантов решения. Пусть число вариантов равно n. Тогда за первое место присуждается n баллов, за второе - n-1, за последнее - один балл.

Таблица 2

Применим метод Борда к приведенной табл. 2. Подсчитаем число баллов для каждого варианта:

А: 23*3+19*1+16*1+2*2=108;

В: 23*1+19*3+16*2+2*1=114;

С: 23*2+19*2+16*2+2*3=138.

В соответствии с методом Борда вариант С является лучшим.

Таблица 3 Распределение голосов (метод Борда)

Однако с методом Борда, как и с принципом Кондорсе, возникают проблемы. Предположим, что результаты голосования в выборном органе представлены в приведенной ниже табл. 3. Подсчитав баллы в соответствии с методом Борда, получим: А = 124,В = 103, С = 137. В соответствии с методом Борда лучшим следует объявить С. Однако в данном случае явным победителем является вариант А, набравший абсолютное большинство голоса: 31 из 60.

Приведенные примеры позволяют понять, что парадоксы при голосовании не возникают лишь в случае, когда победитель определяется по принципу абсолютного большинства голосов. Однако такой случай нетипичен для большинства выборов в демократических странах. Обычно число вариантов решения больше, чем два, и редки случаи, когда кто-то из них сразу же получает поддержку абсолютного большинства избирателей.

Интересно, что парадоксы голосования сохраняются и при введении двух туров и условий, что во второй тур выходят два варианта, набравшие большинство голосов. Обратимся к табл. 1, составленной Кондорсе. В соответствии с предпочтениями, во второй тур выходят А (23 голоса) и В (19 голосов), после чего побеждает А. Однако при небольшом усилении первоначальной позиции А: предпочтения двух экспертов (3-я строка) выглядят как А -> В -> С , во второй тур выходят А (25 голосов) и С (20 голосов), после чего побеждает С. Ясно, что такой результат голосования противоречит здравому смыслу.

Заключение

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один. управление коллективный голосование дискуссия

Массив экспериментальных работ по выявлению роли групповой дискуссии в процессе принятия группового решения еще не так велик. Поэтому первая часть задачи - обучение ведению групповой дискуссии как формы социально-психологического тренинга разработана лучше, чем вторая часть - выявление механизма образования группового решения в ходе дискуссии и последствий групповой дискуссии для ее участников. Навык ведения групповой дискуссии - обязательное условие успешного руководства группой со стороны руководителя, потому тренинг в этой его форме особенно целесообразен для руководителей. Свободный обмен мнениями, эффективные дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов коллектива, демократический, коллегиальный способ принятия решений и управления создают основу для создания сплоченного коллектива.

Список используемой литературы

1. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2011.

2. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011..

3. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

4. Учебник / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. -- 7е изд. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. -- 496 с.

5. Микони С.В., Уч.пособие, Теория принятия управленческих решений - Издательство: Лань - 2015г. -448с.

Размещено на Allbest.ru