Методы управления компаниями в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Обзор управления человеком

1.2 Американский и японский подходы к управлению

1.3 Связь теорий управления человеком со стилями управления

1.4 Вклад теорий в развитие менеджмента

2. Практическая часть

Заключение

Список использованной литературы

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления.

В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.

Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента. Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой -- использования его лучших достижений в своей деятельности. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной "управленческой цивилизацией". Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии.

Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Стратегические решения, соответствующие внешним и внутренним условиям функционирования организации и рынка, являются главным источником успешности бизнеса. Таким образом, стратегическое корпоративное управление (стратегический менеджмент) - это основа развития компании и повышения эффективности менеджмента.

1. Теоретическая часть

1.1 Обзор управления человеком

Дугласом МакГрегором были предложены теория "X" и теория "Y", рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория "X" допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию "X", МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория "Y", основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория "X" и теория "Y" не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории "X" и "Y" описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории "Y", но также следует помнить и о теории "X", так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории "X", чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию "Y".

Теории "X" и "Y" Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

больше всего люди хотят защищенности;

чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией "Y":

труд -- процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;

если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня -- потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

1.2 Американский и японский подходы к управлению

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга "Современная корпорация и частная собственность", опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т.е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение "новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом". Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Начиная с середины 80-х гг. в США интерес к корпоративному управлению стал возрастать. Этому способствовал ряд факторов: увеличение институциональных инвестиций в стране, усиление государственного контроля в США с предоставлением права голоса на ежегодных общих собраниях акционеров некоторым институциональным инвесторам; деятельность по поглощению корпораций во второй половине 80-х; чрезмерно высокие оклады исполнительных директоров во многих американских корпорациях и растущее чувство утраты конкурентоспособности по отношению к немецким и японским корпорациям.

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование - это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа - третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 19945 года в Японии не было эффективной системы управления произодством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании "Мацусита Денки", которого в Японии называют "всесильным волшебником менеджмента" и "основателем вероучения об управлении", произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: "Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность".

1.3 Связь теорий управления человеком со стилями управления

Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными факторами. Стили руководства могут сменять друг друга, например, в зависимости от внешней ситуации, связанной с цикличностью экономических процессов. Попеременное использование двух стилей получило в западном менеджменте название "метод двух шляп".

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, соблюдает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Независимо от личных качеств (доброжелательности, такта и пр.) он будет проводить в соотношении сотрудников жесткую линию, навязывать им свои решения.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. "Эксплуататорская" предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования такой руководитель использует наказание, угрозы, психологическое давление.

Сотрудники относятся ко всему происходящему безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своелгу, предоставляет исполнителям в ограниченных пределах самостоятельность. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Авторитарный стиль руководства более всего характерен для харизматических творческих личностей. Его применение увеличивает личную власть руководителя и возможность его влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Концептуальным выражением авторитарного стиля руководства и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X" Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Дело, как считает Мак-Грегор, осложняется еще и тем, что большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.

1.4 Вклад теорий в развитие менеджмента

Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента - это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью и ориентацией на цели, стратегию* и задачи организации. Меняются цели и стратегия - меняются конкретные задачи - меняются организация и методы управления. В отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, менеджмент включает в себя постоянное обновление. Историческая периодизация менеджмента подтверждает и показывает зависимость его развития от внешних условий, и прежде всего от исторического этапа развития общества. Этим обусловлена необходимость рассмотрения эволюции теории и практики менеджмента и перспектив его развития.

Несмотря на определенное разнообразие школ и направлений развития менеджмента, можно выделить четыре основные сложившиеся школы:

Школа научного управления.

Административная, или классическая школа.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

Математическая школа управления.

Взаимосвязь всех школ создает высокоэффективный менеджмент. Каждая из школ является как бы нитью в канате управления, который приобретает наивысшую прочность тогда, когда все нити будут переплетены в одну. Следует отметить, что элементы всех этих школ находят широкое применение в рамках одной организации и по настоящее время. Современное управление* вобрало в себя и продолжает развивать и углублять все лучшие идеи и достижения различных школ.

Школа научного управления (1885-1920). Появление школы научного управления связано прежде всего с теоретической и практической системой управления Ф. Тейлора (1856-1915), который и является её основателем. Проводя параллель, можно сказать, что как теория А. Смита дала начало всем ветвям политэкономии, так и система Тейлора - всему последующему менеджменту. П. Друкер писал: "Тейлоризм - это скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину".

Ф. У. Тейлор - инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж*, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Наряду с Тейлором основателями школы научного управления являются Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт и другие. Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

2. Практическая часть

Полное название предприятия - открытое акционерное общество "Сервис-лес".

ОАО "Сервис-лес" является одним из крупнейших предприятий работающих в данной отрасли в Иркутской области. Продукция предприятия всегда отличалась высоким качеством.

В 1999 году предприятие начало претворять в жизнь принципиально новую программу, цель которой наладить выпуск новых видов пиломатериалов.

В 2000 году предприятие разрабатывает возможность выпуска некоторых видов досок, нового бруса.

На протяжении всей своей истории комбинат стабильно обеспечивал горожан и крупные предприятия города продукцией лесопереработки. Кроме того, "Сервис-лес" постоянно расширяет рынки сбыта. Их продукцию знают во многих городах области (в Иркутске, Усолье-Сибирском, Братске, Усть-Илимске, Шелехово, Байкальске), а также в Бурятии.

Открытое акционерное общество "Сервис-лес", в дальнейшем именуемое "Общество", является открытым акционерным Обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и Законодательства РФ.

Уставной капитал Общества составляет 296240 рублей. Он составлен из номинальной стоимости акций, приобретённых акционерами (размещённых акций), а именно: из 529 шт. обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 560 рублей. Общество вправе разместить дополнительно 132 шт. обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 560 рублей (объявленные акции).

Предельный размер количества объявленных акций определяется Общим собранием акционеров.

Совет директоров вправе принимать решение о продлении и условиях выпуска дополнительных акций в пределах количества объявленных акций.

Акционерами Общества могут быть признающие положение Устава:

* Юридические лица и граждане РФ и других государств СНГ.

* Иностранные юридические лица, включая, в частности, любые компании, фирмы, предприятия, организации, ассоциации созданные и правомочные осуществлять инвестиции в соответствии с законодательством страны своего местонахождения.

* Иностранные граждане, лица без гражданства, российские граждане и граждане государств Содружества, имеющие постоянное местожительство за границей, при условии, что они зарегистрированы для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства или постоянного местожительства.

Ha заводе работают 56 человек, из них:

- производственных рабочих 32 человек;

- занятых на лесозаготовках 32 человека.

После реконструкции планируется, что в "Сервис-лес" будут работать 117 человек, из них:

производственных рабочих 100 человек;

на лесозаготовках 72 человека;

на лесопилении 28 человека.

На "Сервис-лес" организационную структуру можно определить как линейно-функциональную.

Она представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

Находиться в нескольких уровнях управления;

Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимущества структуры "Сервис-лес":

Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки структуры "Сервис-лес":

Затрудняет горизонтальное согласование

С трудом реагирует на изменение

По данным финансовой отчетности ОАО "Сервис-Лес" определяем тип его финансовой устойчивости по обеспеченности источниками процесса формирования запасов и затрат за отчетный период, все показатели сводим в табл. 2.1.

Анализ финансовой устойчивости ОАО "СЕРВИС-ЛЕС" за 2012 год показал, что исследуемое предприятие имеет как в начале, так и в конце отчетного года нормальную финансовую устойчивость, которая гарантирует его платежеспособность.

Таблица 2.1 Показатели финансовой устойчивости ОАО "СЕРВИС-ЛЕС" за 2012 г. тыс.руб.

Показатели	На начало года	На конец года
Общая величина запасов и затрат	36784	27152
Наличие собственных оборотных средств	24597	-102046
Перманентный капитал	62553	71112
Общая величина всех источников	65517	74872
ФСОС	-12187	-129198
ФПК	25769	43960
ФВИ	28733	47720
Трехкомпонентный показатель (S)	{0,1,1}	{0,1,1}

Таким образом, исследуемое предприятие имеет способность провести расчеты по краткосрочным обязательства, а для погашения краткосрочных обязательств могут использоваться разнообразные виды активов различающиеся, отличающиеся друг от друга своей оборачиваемостью, то есть временем, необходимым для превращения их в деньги.

Таблица 2.2 Тенденции изменения удельных показателей деятельности ООО "Сервис-Лес" за 2008 - 2012 годы в % (2008 год - 100 %).

Показатели	Годы
	2008	2009	2010	2011	2012
1	Производительность труда.	100	93,16	92,14	114,52	183,55
2	Прибыль в расчете на 1 человека.	100	107,29	113,02	137,77	276,04
3	Фонд оплаты труда в расчете на 1 человека.	100	88,05	61,11	76,6	125,42

Таким образом, проведение анализа на основе расчета коэффициентов корреляционной зависимости между удельными показателями производительности труда, прибыли и заработной платы позволяет сделать вывод об эффективности механизма возмещения затрат труда, а никак не всей организации оплаты труда.

Руководитель предприятия формирует учетную политику на основе Положения по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" от 09.12.00 г. № б4н, введенного в действие с 2001 года. Формируют учетную политику все предприятия независимо от форм собственности, а раскрывают - только те, которые публикуют свою бухгалтерскую отчетность полностью или частично согласно законодательству РФ, учредительным.

Профессиональная культура юриста, работающего в ОАО "Сервис-лес" включает:

знание законодательства и возможностей юридической науки.

Тот, кто не знает закона, не может быть его блюстителем, охранять права и свободы граждан;

убежденность в необходимости и социальной полезности законов и подзаконных актов, в ценности права как меры свободы и справедливости.

Общество и государство не может и не должно терпеть невежд, зазнаек, дилетантов на должностях, которые связаны с вопросами укрепления правопорядка, законности, охраной и защитой прав и свобод граждан;

умение пользоваться правовым инструментарием - законами и другими правовыми актами в повседневной деятельности, юридической техникой, достижениями юридической науки и практики.

Профессионализм и справедливость торжествуют в юридической практике лишь тогда, когда юрист как служитель закона честно, исполняет свой морально-правовой долг, постоянно повышает мастерство и находится на уровне последних достижений теоретической и практической юриспруденции.

Профессия - широкая область профессионально-трудовой деятельности, требующая знаний и навыков, необходимых для выполнения определенной работы в сфере социальных услуг

Понятие "служебно-профессиональное продвижение" и "карьера" являются близкими, но не одинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является более привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей ОАО "СЕРВИС-ЛЕС". Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей.

Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизации производственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

Для решения конкретных технико-экономических задач в цехе "Сервис-лес" создаются:

техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;

производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;

бюро труда и з/п;

группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.

Важнейшим звеном производственной структуры цеха "Сервис-лес" является производственный участок, во главе которого стоит мастер. Мастер - непосредственный организатор процесса производства в своём подразделении. Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на участке, производство согласованию с начальником цеха освобождать лишних рабочих; присваивать тарифные разряды рабочим; премировать и штрафовать рабочих.

Пользуясь этими правами, мастер обязан: обеспечивать выполнение работ и заданий, стоящих перед участком; предупреждать брак в производстве; обеспечивать экономное использование сырья и материалов; обеспечить строгое выполнение техники безопасности и охраны труда.

В последнее время значительно выросло использование средств вычислительной техники в производстве. Некоторые рабочие места уже невозможно представить без этой техники. Внедрение ПЭВМ в производство предъявляет новые требования к подготовке специалистов. В современных условиях уже недостаточно знать только свою отрасль. Именно поэтому нужны такие специалисты, которые знали бы кроме своей специальности основы работы с вычислительной техникой и могли бы удобнее организовать свои рабочие места. Правильно спроектированное и организованное рабочее место менеджера позволит значительно повысить обоснованность и оперативность управленческих решений. Кроме того, при этом существенно сокращается численность работников управления, а также решается задача децентрализации управления, где предусматривается локальная обработка информации.

Под АРМ менеджера следует понимать его рабочее место, оснащенное персональным компьютером и представляющее собой самостоятельный программно-технический комплекс индивидуального или коллективного пользования, который позволяет в диалоге или пакетном режиме вести обработку информации и получать все необходимые выходные данные в виде экранных или печатных форм. Автоматизированное рабочее место менеджера реализуется посредством совокупности информационных, технических, программных средств и методов. На номенклатуру АРМ и совокупность включаемых в них информационных технологий влияют структура управления, сложившаяся в учреждении, технологии предметных областей, схема распределения обязанностей и целей между сотрудниками. Таким образом, номенклатура АРМ зависит от управленческой структуры, а содержание - от целей, реализуемых ЛПР.

АРМ состоит из трех основных компонентов; обучающей системы, комплекса программных продуктов по обработке информации и сервисных средств.

Обучающая система включает в себя: интегрированную строку подсказок, систему закладок, указателей и справок, встроенная система примеров, гипертекстовая система документации, включающая руководство пользователя и руководство программиста, система контроля и обнаружения ошибок.

Комплекс программных продуктов для обработки информации включает в себя:

- для пакетного режима: ввод информации с дискет, сканера, по каналам связи (компьютерная связь, модемная связь), автоматизированные расчеты, обработку данных, вывод данных на печать, формирование архивов за отчетный период.

- для диалогового режима: ввод с клавиатуры, обработку информации в реальном времени, выписку документов с загрузкой базы, вывод данных по запросу на принтер, экран, в файл, работу с архивами.

Сервисные средства для настройки АРМ включают: настройку значности реквизитов, эргономическое обеспечение экранных форм, настройку цвета и звука, визитную карточку предприятия, установку системы доступа к данным, настройку алгоритмов расчетов, настройку таблиц входимости, настройку устройств (принтер, модем, сканер), календарь подготовки и сдачи отчетности.

Сервисные средства для эксплуатации АРМ включают: ведение классификаторов, генератор отчетных форм, администратора баз данных сетевого доступа, инструментарий для устранения последствий аварий, для приема и передачи данных по каналам связи, для копирования и сохранности информации, мониторинга, а также часы, таймер, калькулятор.

Информационная система, осуществляющая процесс поддержки принятия решения менеджерами, должна обеспечить реализацию целей их деятельности. Одной из наиболее распространенных форм реализации является система взаимосвязанных и взаимодействующих АРМ, в том числе руководителя и исполнителя. Руководителю нужна обобщенная, достоверная и полная информация, позволяющая принимать правильные решения, а также средства анализа и планирования различных сфер деятельности хозяйственного субъекта. К этим средствам относятся методы: экономико-математические, моделирования, анализа различных сфер деятельности, статистические, прогнозирования, а также обеспечивающие технологии - табличные, графические и текстовые процессоры, электронная почта, СУБД.

Специалисту-исполнителю необходим удобный инструментарий для обеспечения профессиональной деятельности в конкретной области, что определяется применяемыми в данной сфере предметными технологиями и разделением обязанностей между управленческими работниками. АРМ данного уровня характеризуется жестким включением в программный продукт функциональных и обеспечивающих технологий, что позволяет использовать специалиста невысокой квалификации, поскольку его действия носят декларативный, а не процедурный характер и глубоких знаний предметной технологии от него не требуется, так как они заложены в АРМ разработчиками программного обеспечения.

При выборе технических средств для проектирования и создания АРМ должны учитываться следующие факторы:

- ориентировочные объемы обрабатываемой информации;

- требуемая надежность функционирования технических средств;

- требуемая точность вычислений;

- необходимый объем оперативной памяти технических средств, обеспечивающий применение операционных систем;

- требуемый объем внешней памяти на устройствах прямого доступа, обеспечивающий работу с большими массивами, которые должны находиться в состоянии оперативной готовности.

В целом на выбор варианта комплексов технических средств влияют такие факторы, как количество и сложность алгоритмов решения задач, структура и состав базы данных, требования к объему, времени и достоверности преобразования информации.

При проектировании информационного обеспечения функционирования АРМ менеджера должны соблюдаться требования, выработанные в целом для задач автоматизации управления:

- методическое единство проектирования информационной системы. На основе системного подхода определяются совокупность объектов управления, состав информационной базы и взаимосвязь ее с решаемыми задачами;

- совместимость элементов информационной системы. Реализация этого требования означает создание взаимоувязанной совокупности форм обмена информацией, классификаторов, обеспечивающих обмен информацией во всех звеньях автоматизированной системы управления, выступающей как человеко - машинная система;

- унификация и структуризация форм обмена информации, включая унификацию и сокращение числа форм входных и выходных документов;

- интеграция обработки данных, обеспечивающая одноразовость ввода информации при многократном ее использовании, централизацию обработки данных, рационализацию и упорядочение схем документооборота.

Для создания программного обеспечения АРМ все больше обращаются к так называемому базовому программному обеспечению. Конкретный выбор готового БПО, адекватного автоматизируемым функциям, существенно сокращает сроки разработки и во многом определяет эффективность разрабатываемых АРМ, что в свою очередь влияет на степень повышения производительности труда персонала.

В основе автоматизации труда менеджера с использованием АРМ выделяется прежде всего работа с персональными базами данных. Для такой работы служит программные продукты, относящиеся к классу систем управления базами данных (СУБД). Именно современные СУБД включают в свой состав различные (как по принципам функционирования, так и по характеристикам) программные системы, ориентированные на применение различными группами пользователем.

Создание систем автоматизации организационного управления в современных условиях требует значительных изменений подходов к их разработке. Идеология традиционной автоматизированной системы базировалась на том, что основой управления является процесс обработки информации. Как следствие, реальная продукция АСУ состояла в выдаче громадного количества сводок с учетными, отчетными, аналитическими и другими данными, которые, по замыслу разработчиков, должны были существенно облегчить принятие решений.

На самом деле каждое управленческое решение начинается с обзора ситуаций, после чего следует циклическое повторение следующих действий: причинно - следственного анализа, принятия решения (разработка плана) и оценки последствия принятого решения (анализа плана), то есть каждое решение имеет ярко выраженный поведенческий характер. При этом управление производится в условиях неоднозначности его целей и вариации допустимых альтернатив.

При таком подходе все математические модели, в частности модели оптимального планирования, становятся лишь "начинкой АРМ", основу которого должны составить средства интеллектуального интерфейса между моделями и пользователями.

Сегодня пользователь и ПЭВМ должны рассматриваться как одно целое. АРМ должно рассматриваться как основной элемент АСУ, причем АРМ должно быть спроектировано таким образом, чтобы имелась возможность его настройки на конкретного пользователя. Важнейшей чертой АРМ менеджера должно быть обеспечение возможности пользовательского проектирования. Следует отметить функции, которые должны быть реализованы в рамках создания АРМ менеджера:

анализ и описание данных и фактов из предметной области для установления их взаимосвязей и систем;

поиск, определение и описание состояния управляемого объекта;

непрерывное отслеживание функционирования АРМ и фиксирования получаемых результатов;

обеспечение заданной последовательности действий;

обеспечение пользовательских интерфейсов.

АРМ менеджера сегодня должно быть спроектировано таким образом, чтобы имелась возможность его настройки на конкретного пользователя. Причем АРМ будут настраиваться, и изменяться самим пользователем.

мотивация управление финансовый человеческий

Заключение

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной "управленческой цивилизацией". Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

В качестве вывода наиболее предпочтительным является выделение двух основных школ: школа “научного менеджмента”, основоположником которой был Ф. Тейлор, и школа “человеческих отношений”, возникновение которой связано с именами Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера. Полемика между этими двумя доминирующими концепциями, так же как и попытки синтезировать выдвигаемые ими принципы, способствовали возникновению и развитию новых течений. Школа “научного менеджмента” явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как “классическая” или “традиционная” школа, о возникновении которой говорилось чуть ранее.

Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.

Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 2011

2. Виханский О. С. Стратегическое управление., М., 2011.

3. Волков Ю. Е., Предприятия работают так, как ими управляют. - Эко, 2012, № 10, с. 69-74.

4. Геммерлинг Г. Практический курс предпринимательства., М., 2010.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2010.

6. Городецкий А., Управление государственными предприятиями. - Экономист, 2012, № 1, с. 17-26.

7. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2011.

8. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Издательство "Финпресс", 2011.

9. Клейнер Г., Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. - Вопросы экономики, 2012, № 9, с. 46-65.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2010.

11. Куксов А., Планирование деятельности предприятия. - Экономист, 2012, № 6, с. 61-67.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. - 704 с.

13. Мильнер Б., Управление будущего: предпосылки и тенденции. - Экономист, 2012, № 4, с. 23-32.

14. "Организация, планирование и управление предприятием." Под ред. Крук Д.М. - М., Финансы, 2011.

15. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2011.

Размещено на Allbest.ru

...