Инновационный стоматологический центр "НАНО-ДЕНТ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Столичная финансово-гуманитарная академия"

Факультет Государственной службы и финансов

Направление подготовки: 080200 Менеджмент (бакалавриат)

Контрольная работа

Инновационный стоматологический центр "НАНО-ДЕНТ"

Студент(ка):

Александрова А.В.

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Демчук О.Н.

Москва, 2015

Оглавление

Введение

1. Внешние факторы как предпосылки для разработки

2. Тип инновации

3. Этапы реализации инновации

4. Классификация инновационного поведения Л.Г. Раменского

5. Возможные варианты инновационного поведения предприятия после кризиса 2014-2015 гг.

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность работы связана с тем, что инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса. В том числе и стоматологии.

Цель работы - узнать какие внешние факторы стали предпосылками для разработки и вывода на рынок данного инновационного продукта, определить его тип инновации, смоделировать схему основных этапов реализации инновации, используя классификацию инновационного поведения Л.Г. Раменского, определить, к какому типу относится рассматриваемая организация на каждом из этапов ее развития и смоделировать другие возможные варианты инновационного поведения предприятия после кризиса 2014-2015 гг.

Предмет исследования - "Инновационный стоматологический центр "НАНО-ДЕНТ".

1. Внешние факторы как предпосылки для разработки

Идея создать инновационный стоматологический центр пришла в голову Рамилю Михайловичу в 2006 году неожиданно, после его разговора с известным российским физиком В.В. Коледовым, старшим научным сотрудником Института радиотехники и электроники им. В.А. Котельникова РАН. Оказалось, что идеи и мысли физика и медика по поводу объединения достижений физики и материаловедения, с одной стороны, и медицинских навыков, и познаний, с другой, для создания нового инновационного продукта и технологии в медицинской сфере во многом сходятся. В итоге разговора было решено объединить усилия, которые воплотились в конечном итоге в создание нового центра, который получил название "Инновационный стоматологический центр "НАНО-ДЕНТ"".

Фактором, подтолкнувшим коллег-ученых к созданию новой структуры, была принципиальная невозможность реализации новых идей и разработок в рамках существующих медицинских учреждений, и не только учреждений, но и норм, правил и процедур, принятых в официальной медицине. Создание нового центра хоть в какой-то мере дало бы возможность свободы творчества и творения. Предпосылки к возникновению идеи были уже давно, и лежали они в области, прежде всего, изобретательской деятельности как таковой и попыток обеспечить для нее условия, в частности. Идея заняться инновационной деятельностью или изобретательством пришла к Рамилю Михайловичу на рубеже веков, примерно в 2000 году, и сразу же возникла типичная ситуация начинающего новатора: была идея (несколько идей), но понимания, как их воплотить в жизнь, не было. Но был опыт научной деятельности, были основательные материаловедческие знания, умение работать с металлом и другими материалами, используемыми в стоматологии, желание развиваться самому и развивать, учить других. Факторы были разные, в том числе и организационного характера: от уменьшения показаний к удалению зубов и расширения арсенала медикаментов или технологий, которые мог использовать врач, до пересмотра старых норм, по которым трудились врачи-стоматологи.

2. Тип инновации

Фокус внимания Гизатуллина направлен на исследование наноструктур, которые могут образовывать в организме человека бионеорганические композиты, служащие опорой имплантатов или опорой подвижных зубов. С помощью этих наноструктур в клинике укрепляют кость и окружающие зуб ткани, для того чтобы "родной" зуб служил как можно дольше.

С целью сохранения зубов, ранее рекомендованных к удалению в связи с болезнями (такими как периодонтит), Гизатуллин разработал так называемый наногель. В итоге проведенных исследований и изучения вопроса оказалось, что гидроксиапатит - это действительно уникальный материал [3; с. 438-439]. Он являет собой основную составляющую неорганического матрикса костной ткани человека и имеет уникальные свойства. Гелевый же вариант этого гидроксиапатита уникален еще тем, что в нем постоянно происходят два взаимообратных явления, два различных по направлению процесса: кристаллизация и рекристаллизация. Это своего рода продукт брожения. Говоря условно, это "живой" материал. Гель себя очень хорошо оправдал и в тех случаях, когда нужна своего рода починка нашим структурам, скажем, зубной эмали. Он своего рода цементирует малые дефекты на нашем живом зубе, на эмали наших зубов за счет того, что он очень активный. А также выяснилось, что наногель способствует росту кости, что важно.

Наногель - это прорыв в стоматологической хирургии и как любая инновация подлежит классификации или типологии инноваций. Итак, к какому же типу инноваций мы отнесем наногель?

Разработка нового способа использования некоего продукта, подвергнувшегося лишь незначительным изменениям технических характеристик, является продуктовой инновацией. Примером служит как раз наш наногель. Ранее применялся гель только в ортопедии, хирургии, при обширных физических повреждениях (открытые контакты с костью) и внутренних патологических процессах (нагноениях) путем смачивания повязок и внутреннего введения (сертификат был выдан на то, что это заготовка для замещения дефектов костной ткани). Задачи попробовать применить гель в стоматологии не стояло. Разработчики создали материал, но не занимались физикой процесса и не знали всех его свойств. Заслуга Гизатуллина состоит в том, что, обратившись к изучению внутренней структуры этого вещества, он открыл его новые свойства.

3. Этапы реализации инновации

В "НАНО-ДЕНТе" нет начальников отделов разработки и внедрения продукта, нет службы коммерциализации и руководителя R&D подразделения. Нет и самого подразделения. Нет ни опытного производства, ни промышленных площадок, нет станков и оборудования для проведения опытов, и производства продукции. Сложно себе представить, но нет и профессиональных менеджеров, и коммивояжеров тоже нет. Наконец, нет того, что так привлекает любого исследователя инноваций - системы управления инновационными процессами. Потому что нет в "НАНО-ДЕНТе" самого инновационного процесса, - в центре лечат людей. А начальники, процедуры, инновационные процессы, конечно же, есть, только не в самом "НАНО-ДЕНТе", а в умело, вручную выстроенной Гизатуллиным "паутине" связей и отношений множества партнерских и просто дружественных организаций и отдельных людей, как производителей, так и потребителей его, Гизатуллина, технологий и материалов. Поскольку все, что было у Гизатуллина из структуры на старте - это клиника, которая давала возможность практической апробации своих идей, работа над инновационным продуктом началась с организации кооперации различных институтов, различных лабораторий и научно-исследовательских центров. В систему же эта кооперация "превращается" в голове Рамиля Михайловича: "...мы только за счет личных связей, личных средств и заинтересованности частных лиц... выживали. Отсюда эта схема и пошла. Она началась... с того, что у меня были какие-то томские изделия. Потом нашлась возможность подключить какой-то институт, который стал делать материал, чтобы мы могли сделать изделие на основе этого материала. Потом подключились те, кто мог исследовать эти материалы или изделия. Потом подключились те, кто мог поменять технологические параметры процесса получения этих материалов. И так пошло и пошло. И эта сеть потихоньку стала расти".

Таким образом, на взаимовыгодных условиях в реализации процесса участвуют различные структуры, никак формально не объединенные. Объединяет их в этой деятельности цель, которую первоначально формулируют в "НАНО-ДЕНТе". И значительная часть работы выполняется узкоспециализированными лабораториями, находящимися в разных институтах. рынок инновационный стоматологический

Но схему реализации инновации все равно можно выследить и выявить несколько этапов.

Предлагаю рассмотреть этапы инновационного процесса, как модель из 6-ти стадий:

* понимание проблемы,

* продуцирование идеи,

* процесс поиска решения проблемы,

* решение,

* патент,

* внедрение и использование.

Рамиль Михайлович понимал суть проблемы и у него были идеи как решить проблемы с помощью внедрения нового продукта. Процесс поиска решений проблемы был достаточно долгим, но в конце концов тоже решился (люди, связи, деньги и т.д.). Свое изобретение он запатентовал и использует на практике в клинике.

4. Классификация инновационного поведения Л.Г. Раменского

Опираясь на мнение Л.Г. Раменского смею предположить, что исследуемый Инновационный стоматологический центр "НАНО-ДЕНТ" относится по своему поведению к экспрелентам.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Эксплерентная стратегия - стратегия конкурента, осуществляющего существенные инновации. Предприятия-первопроходцы обладают самыми высококвалифицированными кадрами. Оснащение у них скромное. Финансов у них скорее "нет", чем "есть". Максимальный риск - единичное производство. Предприятия-эксплеренты называют "первыми ласточками".

"НАНО-ДЕНТ" изначально небольшая организация. Главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, "прорывных" нововведений: новых продуктов и новых технологий. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, что и есть в "НАНО-ДЕНТ".

"НАНО-ДЕНТ" в своем развитии сначала созидается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на идею и лабораторные исследования. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче - подготовке нового товара. И этот подготовительный, по существу до рыночный, этап имеет скрытый характер.

Как и "НАНО-ДЕНТ" на первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов. Как раз "НАНО-ДЕНТ" выиграла конкурс "СТАРТ" в Форуме и тем самым получила финансирование на 3 года.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития - период бурного подъема.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты - "слоны".

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие экплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при "дружественном" захвате обычно остаются руководителями подразделений. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен. Но тут "НАНО-ДЕНТ" повёл себя не как эксплерент и не слился с более крупной фирмой, а стал развиваться.

В настоящее время "НАНО-ДЕНТ" переродился из эксплерентов в виоленты, сменил стратегию, так сказать. В отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. А "НАНО-ДЕНТ" выжил!

5. Возможные варианты инновационного поведения предприятия после кризиса 2014-2015 гг.

После кризиса 2014-15 гг. Гизатуллин понимает, что, как и в случае с клиникой, с инновационным продуктом, вышедшим из ее стен, нужен пилот школы. Нужно показать (доказать), что это работает. Чтобы к этому пилоту присматривались по его результатам, чтобы оценили.

А пока прообраз такой школы Рамиль Михайлович пытается видеть так. Идеальное предприятие будущего, в которое должен вырасти центр и на базе, которого будет создаваться и развиваться школа, выглядит для него примерно так: это центр, имеющий в своем составе научную и образовательную части и производство (клинику), располагается в одном здании или в комплексе зданий, которые расположены по соседству. И все составляющие этого центра взаимосвязаны: в клинике используются материалы и технологии, созданные в научном подразделении, обучение производится без отрыва от науки и производства, тут же производятся на продажу новые материалы и технологии. Это единый центр, в рамках которого генерируются и тут же воплощаются в жизнь новые идеи. Инновационная деятельность в рамках одного предприятия. Деньги могут зарабатываться на всех трех участках: клиника - плата за лечение, образование - плата за обучение, производство - прибыль от продаж. Центр существует полностью на основе самоокупаемости, его продукция и в целом деятельность востребованы людьми.

В современной России достаточно примеров, когда все эти три вещи - наука, образование и производство, - объединены и развиваются под одной "крышей". Только крыша эта, как правило, корпоративная, это почти без исключения удается сделать только крупным корпорациям, деятельность которых строго экономически детерминирована и которые по определению не будут вести социальную (миссионерскую) деятельность в масштабах больших, чем это могут им позволить условия жесткой рыночной конкуренции и не менее жесткого государственного регулирования. А такие люди, как Гизатуллин, хотят, скорее всего, создание такого предприятия, которое будет всегда инновационным. Внутри себя Рамиль Михайлович уже принял, но оно пока не реализовано. К этому он еще подводит заинтересованных лиц. Может, это будет государство. Может, это будут частные инвесторы. Предприятие будущего не является решением, скажем, материальных проблем. Это далеко не главное, на взгляд Рамиля Михайловича и меня. Это, скорее всего, создание некого задела, что будет работать и после него, и после тех, кто сейчас в этом участвует. А центр он планирует действительно как школу, а не просто как клинику. Чтобы можно было восполнить пробелы в образовательной подготовке современных медиков, организовывать курсы лекций, практику студентам и молодым специалистам, ученым, практикам.

Заключение

По окончанию этой контрольной работы могу сказать, что мы выяснили важнейший инновационный фактор для разработки и вывода на рынок наногеля - это идея уменьшения показаний к удалению зубов и расширение арсенала медикаментов и технологий. Тип этой инновации продуктовая так как это разработка нового способа использования другого продукта. Основными этапами реализации инновации стали: понимание проблемы, продуцирование идеи, процесс поиска решения проблемы, решение, патент, внедрение и использование. Инновационный стоматологический центр "НАНО-ДЕНТ" сначала относился к компаниям эксплерентам а потом переродился в виоленты. После кризиса 2014-2015 гг. предприятие добьётся финансирования и откроет школу при своём центре.

Но лучше всякого отчета сам за себя говорит новенький центр. Поэтому, скорее всего, разговор с инвестором пойдет о перспективах расширения центра, о закупке нового оборудования, об открытии зарубежных представительств, создании новых учебных и производственных площадок...

Это может быть Москва, но может быть и Киев, и Минск, и другая столица ближнего зарубежья. Это может произойти в 2016, 2018 или 2020 году. Потому что этого пока нет в действительности. Но это есть в помыслах Гизатуллина Рамиля Михайловича, за которыми, как мы уже видели ранее, следуют планы и действия.

Список использованных источников

1. http://www.nano-dent.ru

2. Журнал Нанотехнологии и охрана здоровья. Том 5 изд. 4 (17). Изд-во "Велт" 2013 г.

3. Казанский медицинский журнал №3,том 90, 2009 г.

4. Инновационный менеджмент. Кожухар В.М. (2012, 292 с.)

Размещено на Allbest.ru