Метод экспертных оценок как один из важнейших этапов принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Экспертные оценки и их роль в управлении

1.1 Сущность метода экспертных оценок

1.2 Роль экспертных оценок в управлении

Глава 2. Метод «Дельфи» как эффективный инструмент управления:

2.1 Сущность и методология проведения метода «Дельфи»

2.2 Практический пример применения метода «Дельфи» при тестировании стиральных машин в редакции журнала «Потребитель. Бытовая техника»

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика предъявляет новые, более высокие требования к управлению. Вопросы совершенствования методов управления приобретают сейчас очень большое значение, поскольку именно в этой сфере имеются еще большие резервы роста эффективности народного хозяйства.

Существенным фактором повышения научного уровня управления является применение при подготовке решений математических методов и моделей. Однако, полная математическая формализация технико-экономических задач часто неосуществима вследствие их качественной новизны и сложности. В связи с этим все шире используются экспертные методы, под которыми понимают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для подготовки и выбора рациональных решений.

Экспертные методы применяют сейчас в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка последствий решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов. Такие ситуации нередко возникают при разработке современных проблем управления общественным производством и, особенно, при прогнозировании и долгосрочном планировании. В последние годы экспертные оценки находят широкое применение в социально-политическом и научно- техническом прогнозировании, в планировании народного хозяйства, отраслей, объединений, в разработке крупных научно-технических, экономических и социальных программ, в решении отдельных проблем управления.

В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству принимаемых решений. Для того чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, оказывающие влияние на их результаты, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях руководителей и специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности. Применение экспертных методов обеспечивает активное и целенаправленное участие специалистов на всех этапах принятия решений, что позволяет существенно повысить их качество и эффективность.

Объектом исследования выбрана редакция журнала "Потребитель. Бытовая техника".

Предмет исследования - система принятия решений редакции журнала "Потребитель. Бытовая техника".

Целью работы является изучение метода экспертных оценок - одного из важнейших этапов принятия управленческих решений.



ГЛАВА 1. ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ И ИХ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ

1.1 Сущность метода экспертных оценок

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две основные функции: формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения и т. п.) и производят измерение их характеристик (вероятности свершения событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т. п.). Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логического мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта. Измерение характеристик объектов требует от экспертов знания теории измерений.

Характерными особенностями метода экспертных оценок как научного инструмента решения сложных проблем являются, во-первых, научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, и, во-вторых, применение количественных методов, как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов. Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от обычной давно известной экспертизы, широко применяемой в различных сферах человеческой деятельности.

Метод экспертных оценок как самостоятельный научный инструмент для решения неформализуемых проблем начал развиваться с 40-х годов прошлого века.

Исследование метода экспертных оценок как научного инструмента для решения задач долгосрочного прогнозирования и результаты его использования были опубликованы в докладе сотрудников РЭНД Корпорейшн (США) Д. Гордона и О. Хелмера. Ими исследована одна из разновидностей метода экспертных оценок, получившая название метода «Дельфи», В последующие годы поток работ по исследованию метода экспертных оценок начал резко возрастать.

В 1963 г. в США на основе метода экспертных оценок проводилось прогнозирование развития широкого круга социальных проблем на 50 лет. Прогнозирование осуществлялось по методу «Дельфы» с привлечением 82 высококвалифицированных экспертов. Опрос проводился в четыре этапа. На основании результатов экспертного оценивания был построен прогноз направлений развития в 1984 и 2000 годах.

Экспертные оценки применялись и в методике «Паттерн», разработанной фирмой Хониуэлл (США) в 1964 г. Целью методики являлось обоснование направления деятельности фирмы в перспективе. Эта методика в дальнейшем использовалась для перспективного планирования и управления научными исследованиями и разработками крупных программ в общегосударственном масштабе. В 1965 г. в США осуществлялся проект «Форкаст», который предусматривал разработку долгосрочного прогноза развития систем и средств вооруженной борьбы и планирования деятельности. К разработке этого проекта привлекались эксперты (ученые и инженеры) 26 университетов и колледжей, 70 корпораций и 10 бесприбыльных корпораций. Экспертная процедура проводилась в 7 этапов:

1. оценка состояния науки и техники и прогноз ее развития на 10 лет;

2. оценка политических целей США, влияющих на разработку проекта;

3. определение научно-технического потенциала и его развития на 10 лет у вероятного противника;

4. оценка возможности использования научно-технических достижений, признанных реальными в будущем;

5. анализ и оценка предыдущих этапов;

6. анализ вариантов использования прогнозируемых научно-технических достижений;

7. выбор наиболее перспективных вариантов систем оружия с точки зрения определенных критериев.

В настоящее время в нашей стране и за рубежом метод экспертных оценок широко применяется для решения важных проблем различного характера. Например, все множество плохо формализуемых проблем условно можно разделить на два класса. К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. Основные трудности в решении проблем первого класса при экспертной оценке включаются в реализации существующего информационного потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса и применения оптимальных методов обработки его результатов. При этом методы опроса и обработки основываются на использовании принципа «хорошего» измерителя. Данный принцип означает, что выполняются следующие гипотезы:

§ эксперт является хранилищем большого объема рационально обработанной информации, и поэтому он может рассматриваться как качественный источник информации (своего рода «информационный измеритель» с небольшими погрешностями);

§ групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы.

Если эти гипотезы верны, то для построения процедур опроса и алгоритмов обработки можно использовать результаты теории измерений и математической статистики.

Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный потенциал знаний недостаточен для уверенности в справедливости указанных гипотез. При решении проблем из этого класса экспертов уже нельзя рассматривать как «хороших измерителей». Поэтому необходимо очень осторожно проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения, справедливых для «хороших измерителей», в данном случае может привести к большим ошибкам. Например, мнение одного эксперта, сильно отличающееся от мнений остальных экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработка. В данном курсе основное внимание уделяется вопросам экспертного оценивания для решения проблем первого класса.

Область применения метода экспертных оценок весьма широка. Перечислим типовые задачи, решаемые методом экспертных оценок:

§ составление перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

§ определение наиболее вероятных интервалов времени свершения совокупности событий;

§ определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

§ определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

§ альтернативное распределение ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;

§ альтернативные варианты принятий решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности.

Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются различные разновидности метода экспертных оценок. К основным видам относятся: анкетирование и интервьюирование; мозговой штурм; дискуссия; совещание; оперативная игра; сценарий.

Каждый из этих видов экспертного оценивания обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов экспертизы.

Анкетирование и сценарий предполагают индивидуальную работу эксперта. Интервьюирование может осуществляться как индивидуально, так и с группой экспертов. Остальные виды экспертизы предполагают коллективное участие экспертов в работе. Независимо от индивидуального или группового участия экспертов в работе целесообразно получать информацию от множества экспертов. Это позволяет получить на основе обработки данных более достоверные результаты, а также новую информацию о зависимости явлений, событий, фактов, суждений экспертов, не содержащуюся в явном виде в высказываниях экспертов.

При использовании метода экспертных оценок возникают свои проблемы. Основными из них являются: подбор экспертов, проведение опроса экспертов, обработка результатов опроса, организация процедур экспертизы. Каждая из этих проблем, в свою очередь, содержит совокупность подпроблем.

Первым этапом организации работ по применению экспертного оценивания является подготовка и издание руководящего документа, в котором формулируется цель работы и основные положения по ее выполнению. В этом документе должны быть отражены следующие вопросы: постановка задачи эксперимента; цели эксперимента; обоснование необходимости эксперимента; сроки выполнения работ; задачи и состав группы управления; обязанности и права группы; финансовое и материальное обеспечение работ.

Для подготовки этого документа, а также для руководства всей работой назначается руководитель экспертизы. На него возлагается формирование группы управления и ответственность за организацию ее работы. После формирования группа управления осуществляет работу по подбору экспертной группы примерно в такой последовательности: уяснение решаемой проблемы; определение круга областей деятельности, связанных с проблемой; определение долевого состава экспертов по каждой области деятельности; определение количества экспертов в группе; составление предварительного списка экспертов с учетом их местонахождения; анализ качеств экспертов и уточнение списка экспертов в группе; получение согласия экспертов на участие в работе; составление окончательного списка экспертной группы. Параллельно с процессом формирования группы экспертов группа управления проводит разработку организации и методики проведения опроса экспертов. При этом решаются следующие вопросы: место и время проведения опроса; количество и задачи туров опроса; форма проведения опроса; порядок фиксации и сбора результатов опроса; состав необходимых документов.

Следующим этапом работы группы управления является определение организации и методики обработки данных опроса. На данном этапе необходимо определить задачи и сроки обработки, процедуры и алгоритмы обработки, силы и средства для проведения обработки. В процессе непосредственного проведения опроса экспертов и обработки его результатов группа управления осуществляет выполнение комплекса работ в соответствии с разработанным планом, корректируя его по мере необходимости по содержанию, срокам и обеспечению ресурсами. Последним этапом работ для группы управления является оформление результатов работы. На этом этапе производится анализ результатов экспертного оценивания; составление отчета; обсуждение и одобрение результатов; представление итогов работы на утверждение; ознакомление с результатами экспертизы организаций и лиц.



1.2 Роль экспертных оценок в управлении

В процессе управления происходит взаимодействие трех элементов - объекта управления, системы управления и окружающей среды. Система управления воздействует на объект для достижения одной или нескольких целей управления. Окружающая среда оказывает влияние на объект и систему управления, которое может способствовать или препятствовать достижению целей. Сам объект может быть пассивным, способствовать или препятствовать достижению целей.

Можно выделить следующие функции в процессе управления: прогнозирование, планирование, оценка обстановки, принятие решений, исполнение решений, контроль и учет.

Среди перечисленных функций управления принятие решений играет особую роль. Оно является более общей, чем другие функции управления. Эта общность выражается в том, что любую функцию управления можно представить как последовательность решений. Например, при прогнозировании и планировании принимаются решения по выбору методов, организации работ, оценке достоверности прогноза и наилучшего варианта плана. Аналогично обстоит дело и при рассмотрении других функций управления. Следовательно, принятие решений можно рассматривать как типовую задачу, которую приходится решать при реализации различных функций управления. В связи с этим часто управление в целом рассматривается как процесс принятия решений.

Высказывание предпочтений на примере множества ситуаций, решений и целей, а также формулировка критерия выбора, позволяют определить одно или несколько оптимальных решений, обеспечивающих устранение проблемной ситуации.

Задача принятия решения реализуется лицом, принимающим решение (ЛПР). Это лицо несет ответственность за решение и его возможные последствия. Для помощи в формировании решения привлекаются эксперты - специалисты по решаемой проблеме. Эксперты помогают ЛПР описать качественно и количественно (если возможно) проблемную ситуацию, определить время и ресурсы для принятия решений, построить множество возможных ситуаций, сформулировать множество целей и множество возможных решений, высказать свои предпочтения по ситуациям, решениям и целям и предложить возможные критерии оптимального выбора решений.

В общем случае предпочтения экспертов могут не совпадать с предпочтениями ЛПР. Это позволяет ему критически осмыслить свою точку зрения и более обоснованно выбрать наилучшее решение. Таким образом, эксперты в задаче принятия решений выполняют информационную и аналитическую работы по формированию наилучшего решения.

Рассмотрим роль экспертов в реализации различных функций управления с позиций принятия решений. При прогнозировании развития отрасли (предприятия) эксперты описывают проблемную ситуацию и определяют множество целей прогноза. Далее эксперты формируют множество альтернативных вариантов развития, которое в задаче прогнозирования совпадает с множеством решений. Каждый вариант развития конкретизируется в перечне причинно-следственных событий и сроков их свершения. Эксперты высказывают предпочтения о вариантах развития в виде достоверностей их реализации. В качестве критерия выбора может быть принят критерий максимума достоверности прогноза.

Качественное решение задачи прогнозирования может выполнить только квалифицированный специалист. Увеличение достоверности прогноза достигается привлечением к работе нескольких специалистов, образующих экспертную группу. Обработка результатов групповой экспертизы позволяет получить более обоснованное и достоверное суждение о перспективах развития.

В процессе планирования, рассматриваемом с позиций принятия решений, роль экспертов сводится к описанию проблемной ситуации, ее уточнению с помощью возможных альтернативных ситуаций, определению множества целей планирования и множества вариантов плана. Предпочтения на множестве планов, целей и ситуаций могут выражать различные стороны оценки качества планов: степень достижения целей планирования, сроки выполнения, затраты финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Критерием выбора оптимального плана может являться минимум затрат ресурсов при ограничениях на сроки и степень достижения целей или минимум времени на достижение целей при ограничениях на ресурсы. При определении целей эксперты могут давать оценку их относительной важности и устанавливать зависимость между собой. Принятие планового решения является прерогативой ЛПР. Эксперты лишь готовят для ЛПР обоснование принятия решения.

Эксперты широко привлекаются для оценки обстановки и выработки управляющих воздействий на объект управления. Можно привести многочисленные примеры привлечения экспертов для оценки обстановки и принятия решений, например для оценки качества продукции, выбора наилучших проектов, разработки эффективных мероприятий по повышению качества продукции и т. д.

Функция контроля требует привлечения квалифицированных специалистов-экспертов, способных не только провести анализ деятельности контролируемого объекта, но и сформулировать конструктивные предложения по улучшению этой деятельности. Систематический контроль над деятельностью предприятий приводит к необходимости сравнительной оценки при подведении итогов работы, например, за год. При этом возникает необходимость сравнения объектов по множеству показателей, часть из которых являются качественными. Такое сравнение можно провести только на основе экспертизы, поскольку необходимо соотнести разнородные показатели, часть из которых не имеет количественного выражения.

Изложенное показывает, что при решении сложных неформализуемых проблем в управлении эксперты играют большую роль. Практика управления в различных сферах человеческой деятельности подтверждает этот вывод. Следовательно, знание научно обоснованного подхода к применению экспертных оценок и применение его в процессе управления является необходимым условием эффективной работы руководителей различного ранга.



ГЛАВА 2. МЕТОД «ДЕЛЬФИ» КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Сущность и методология проведения метода «Дельфи»

Метод «Дельфи» («Дельфийский» или «Метод Дельфийского оракула») получил свое название от древнегреческого города Дельфы, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона.

В наши дни оракул вновь «заговорил» в 50 -- 60-ее годы в США как результат проекта РЭНД (RAND) начатому в 1944 году генералом ВВС Генри Х. Арнольдом для прогнозирования методов ведения ядерной войны. В гражданском приложении, метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» в 1964 году. Объектами исследования предлагались сделать: научные прорывы, прирост народонаселения и распределения ресурсов, автоматизацию, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие перспективные системы вооружения. За последующие полвека, перечень прогнозируемых процессов значительно расширился, но, несомненно, наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом. В частности, для определения основных приоритетов научных исследований в области высоких технологий. Метод позволяет определять и прогнозировать:

§ сроки выполнения работ -- от выдачи технического задания на работу, до начала эксплуатации объекта;

§ приоритетные направления развития предприятий и отраслей хозяйства -- по технологии производства, объему производства, числу занятых, объемам требуемых финансовых вложений и т.п.;

§ критерии оценок значимости научных разработок и др.;

§ анализировать перспективность выдвинутых идей.

Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить погрешность по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри опрашиваемых групп. При этом наличие менее квалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

От метода Дельфи, по организации работы экспертов, принципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм», который также называют методом «мозговой атаки» и методом коллективной генерации идей. Этот метод подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов.

Но дело в том, что на любую экспертную оценку влияет групповая динамика обсуждения проблемы. Даже непроизвольно, эксперты, собираясь вместе для обсуждения чего либо, влияют на мнение друг друга. С целью исключить групповое влияние, и была предложена методика получившая имя Дельфийского оракула. По сути это методика экспертной оценки, с той особенностью, что проводится она заочно, на нескольких уровнях, и зачастую анонимно. Конечная цель, результат метода -- с помощью последовательных опросов, интервью - добиться максимального консенсуса для нахождения правильного решения. Аналитика метода проводится в несколько этапов, а результаты обрабатываются статистическими методами.

Изолированные друг от друга эксперты, в идеале - несвязанные, и не знающие друг о друге, лучше оценивают и предсказывают результат, чем объединенные в группу. Это позволяет избежать открытых обсуждений, споров между противоположенными мнениями сторон, следовательно, исключает групповое влияние, приводящее к подчинению мнению большинства.

Прогнозирование по методу Дельфи оказывается эффективным и в достижении ряда других, принципиально важных для выявления приоритетов, результатов. Это познавательный эффект, обучение и расширение кругозора экспертов -- участников опроса в отдельных дисциплинах, технических областях и странах. Выработка консенсуса представителей различных секторов научно-технической сферы и, что не менее важно, стимулирование широкого обсуждения научной общественностью тенденций научно-технологического развития своей страны и мира.

Но, стоит отметить, метод Дельфи как попытка предвосхитить будущее путем коллективной процедуры имеет и ряд недостатков. Это сомнения в достоверности результатов, полученных путем прямолинейного опроса. И сомнения в качестве выборки группы экспертов, представляющей научное сообщество. А также размытость целей и результатов, высокая вероятность выработки пассивного взгляда на будущее, а также прямое некритичное копирование зарубежного опыта. Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Так, хотя метод Дельфи очень популярен, его влияние на реальную структуру приоритетов в большинстве развитых стран следует все же считать ограниченным. Во многих странах этот и другие методы выявления приоритетов часто попадают на бесплодную почву, то есть либо не обеспечены механизмами реализации, либо уступают место другим приоритетам, выбранным в соответствии с политическими или какими-либо лоббистскими интересами.

В 60-ее годы Дельфийский метод подвергался и такой критике, например, считалось, что мнение эксперта «беззащитно» перед организационной статистической группой. Которая, как казалось, обладает слишком большими полномочиями. Высказывались сомнения, что мнение большинства -- не всегда могло оказаться правильным, когда как креативное решение меньшинства, могло стать ключевым решением, но быть отброшенным в сторону обсуждением.

Этого можно избежать, как и некий конформизм и стремление экспертов подчиниться большинству, только в совершенно беспристрастной аналитической группе, подводящей итоги опроса и, которая избегает манипулировать мнением экспертов. А так же подбор нескольких групп экспертов из различных структур, научных и социальных сред.

В настоящее время Дельфийский метод применяет в технике, футурологии, бизнесе, стратегическом планировании.

Для проведения опроса создаются две группы участников:

§ Группа экспертов, каждый из которых отвечает индивидуально.

§ Статистическая аналитическая группа обработки результатов.

Этапы проведения опроса:

1. Постановка проблемы.

2. Экспертам задается вопрос, и предлагается разбить его на составляющие подвопросы. На основе этих опросов составляется общий предварительный опросник.

3. Предварительный опросник вновь передается экспертам, для получения дополнительной, уточняющей информации, на основе этих данных составляется основной опросник.

4. Основной опросник передается экспертной группе для поиска решения и оценки самых полярных мнений участников экспертной группы. Участники этой группы должны оценить проблему с точки зрения эффективности, затрат ресурсов, соответствие результатов решения изначально поставленной цели. При этом выявляются преобладающие мнения группы и крайние радикальные точки зрения отдельных участников, которые добавляются в опросник. После этого процедура проведения опроса может повторяться.

5. Опрос повторяется до тех пор, пока не будет достигнута согласованность между экспертами или окончательно не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме.

6. Понимание причин расхождений в оценках позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и обратить внимание на вероятные, но не учтенные ранее, последствия развития проблемы.

Завершающий этап:

В соответствии с этими результатами опросов вырабатывается окончательная оценка, проверка совпадений мнений экспертов, анализ полученных выводов и практические рекомендации.

экспертный оценка управление дельфи

2.2 Практический пример применения метода «Дельфи» при тестировании стиральных машин в редакции журнала «Потребитель. Бытовая техника»

Тестирование проводилось в 2013 году.

Поставленная задача: провести виртуальное тестирование стиральных машин с фронтальной загрузкой нескольких производителей.

Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов:

§ кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники;

§ какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы;

§ какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?

По первому вопросу в экспертную группу вошли менеджеры и сервисные инженеры компаний производителей. Аналитическую группу составила редакция журнала.

По условиям тестирования группы экспертов в рамках компании не общались по вопросам тестирования с группами из других компаний. Централизованный обмен информации был организован через аналитическую группу.

Во время проведения тестирования альтернативы виртуальному тестированию не существовала, так как на тот момент существующие за рубежом методики потребительского инструментального тестирования не применялись.

Метод Дельфи наиболее подходил для выполнения поставленной задачи, так как представлял собой системный способ обобщения оценок экспертов. И наиболее применим, так как к работе привлекались эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим (менеджеры по продажам, мастера установщики и инженеры по ремонты техники).

В процессе обмена мнениями между участниками опроса постарались ограничить влияние авторитета коллег, чтобы исключить появлению популярных ответов. Именно метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов были заменены индивидуальными письменными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передавались каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение. Эта процедура может повторяться несколько раз. В соответствии с методом Дельфи группа экспертов должна включать не менее 10 специалистов в своей области. Компетентность экспертов определяется путем оценки уровня ответов по результатами первичного анкетирования, анализом уровня ответов и сравнения их с аналогичными от конкурентов.

Этап 1. Формирование первой рабочей группы экспертов.

На этом этапе задача аналитической группы заключается в организации процедуры первого экспертного опроса. В опросный лист вошли сравнительные потребительские характеристики стиральных машин, как то количество режимом стирки, количество оборотов машины, габариты, количество загрузки белья и т.п. первый этап опроса проводился среди менеджеров по продаже бытовой техники. Кроме этого проводился опрос о мнение специалистов по технике конкурентов.

Этап 2. Формирование второй экспертной группы.

Вторая экспертная группа формировалась из специалистов сервисного центра устанавливающих свою фирменную технику. В опросных листах для этой группы акцент делался на более углубленные параметры, как то длинна шлангов, расход воды и электроэнергии, шумность техники, экономичности. Соответственно опрашивалось и мнение о технике конкурентов.

Этап 3. Формирование третей экспертной группы.

На данном этапе подвергались опросу сервисные инженеры по ремонту техники. Для этой группы опрашиваемых были подготовлены вопросы касающиеся внутреннего устройства машины, зашиты нагревательных тенов от накипи, материалов бака и барабана (пластик, метал, карбон или их сочетание) стиральной машине, формы перфорации и т.д. Соответственно опрашивалось и мнение об устройстве техники конкурентов, ее слабые и сильные стороны.

Этап 4. Проведение предварительного анализа.

На основе полученных данных, анализа сравнительных характеристик, составлялся более развернутый опросный лист с учетом полученных данных, в том числе и мнений специалистов о технике конкурентов. Формулировки вопросов на этом этапе должны быть особенно четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы, касающиеся в первом туре количественных оценок. Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй опрос.

Этап 5. Повторный уточняющий опрос.

Метод Дельфи предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. По результатам новых опросных листов проводился опрос все выше перечисленных экспертных групп. Для проведения завершающего тура экспертам предлагаются вопросы, ответы на которые должны быть представлены в виде уже качественных оценок. Ответ должен быть обоснован экспертом. Эксперты по результатам представленных результатов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

Этап 6. Подведение итогов опроса.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности.

При использовании метода Дельфи следует учитывать следующее:

§ Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.

§ Время между турами опросов должно быть не более месяца.

§ Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

§ Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

§ Должен проводиться систематический отбор экспертов.

§ Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

§ Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования или оценки, в том числе, если для принятия решения недостаточно информации. Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки -- например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов, и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование систем управления, как правило, осуществляется с практической целью, а именно для того, чтобы выбрать наилучший вариант и освоить его в какой - либо организации. Окончательный вывод о том, что выбор сделан правильно, возможен только после некоторого опыта применения системы управления,

При исследовании систем управления на практике используется достаточно большое число методов, каждый из которых имеет свою сферу приложения. В данной курсовой работе был рассмотрен, и применен метод экспертной оценки.

В ходе выполнения работы было доказано, что сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспериментами анализа проблемы, с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Полученное в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.

Так же мы определили что, метод экспертных оценок используется для решения различных сложных неформализуемых проблем. Все множество плохо формализуемых проблем можно условно разделить на два класса.

К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. Основные трудности в решении проблем первого класса при экспертной оценке заключаются в реализации существующего информационного потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса и применения оптимальных методов обработки его результатов. И при этом метод опроса и обработки основывается на использовании хорошего измерителя. А это означает, что выполняются следующие условия:

§ эксперт располагает большим объемом рационально обработанной информации, а значит, он может рассматриваться как качественный источник информации (своего рода информационный измеритель с небольшими погрешностями);

§ групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы.

Если эти условия выполнятся, то для построения процедур опроса и алгоритмов обработки можно использовать и теорию измерений и математическую статистику.

Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный потенциал знаний недостаточен для выполнения указанных условий. При рении проблем этого класса экспертов уже нельзя рассматривать их как хороших измерителей. Именно поэтому необходимо очень осторожно проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения, справедливых для хороших измерителей. В данном случае может привести к большим ошибкам. Например, мнение одного эксперта, сильно отличающееся от мнения остальных экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработка.

Стоит отметить и то, что экспертные методы применяют сейчас в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка последствий решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов. Такие ситуации нередко возникают при разработке современных проблем управления общественным производством и, особенно, при прогнозировании и долгосрочном планировании. В последние годы экспертные оценки находят широкое применение в социально-политическом и научно- техническом прогнозировании, в планировании народного хозяйства, отраслей, объединений, в разработке крупных научно-технических, экономических и социальных программ, в решении отдельных проблем управления.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998.- 248 с.

2. Романенко И.В. Социальное и экономическое прогнозирование: Конспект лекций. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2000 г. - 64 с.

3. Прогнозирование и финансирование экономики в условиях рыночных отношений. - М.: Мысль, 1970. - 448 с.

4. Рябушкин Б.Т. Применение статистических методов в экономическом анализе и прогнозировании. - М.: Финансы и статистика, 1987. - 75 c.

5. Статистическое моделирование и прогнозирование: под ред. А.Г. Гранберга. - М.: Финансы и статистика, 1990. - 382 с.

6. Грисеев Ю.П. Долгосрочное прогнозирование экономических процессов: - Киев: Наукова думка, 1987 - 131 с.

7. Шибалкин О.Ю. Проблемы и методы построения сценариев социально-экономического развития. - М.: Наука, 1992 - 176 с.

8. Суворов А.В. Методы построения макроэкономических сценариев социально-экономического развития// Проблемы прогнозирования. - 1993. - №4 - СС. 27-39

9. Юргенс: «Дельфийский метод» с российской спецификой -- дальний прицел», статьи в сети интернет.

10. Авдулов П.В., Гойзман Э.И., Кутузов В.А. и др. Экономико- математические методы и модели для руководителя. М.: Экономика 1998 г.

11. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. М.: Наука, 1997 г.

12. Математические методы в планировании отраслей и предприятий / Под ред. И.Г. Попова. М.: Экономика, 1997 г.

13. Л.П. Владимирова. Прогнозирование и планирование в условиях рынка., учебное пособие (второе издание). М.: 2001 г.

Размещено на Allbest.ru

...