Мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Мотивация персонала



Содержание

Введение

1. Понятие и структура мотивации трудовой деятельности

2. Основные теории мотивации

3. Факторы и механизмы мотивации к труду

4. Подходы к управлению мотивацией на предприятии



Введение

Одна из основных проблем, с которыми сегодня сталкивается менеджмент, заключается в необходимости найти способ эффективного стимулирования высокой производительности труда персонала, повышения его удовлетворенности работой, заинтересованности в ней и приверженности организации. Итак, мотивация трудовой деятельности является достаточно важным источником развития общества.

Изучение мотивации важно для нас по двум причинам:

- во-первых, как потребители, мы нередко становимся жертвой человека, не удовлетворенного своей работой и производящего либо бракованные изделия, либо ненадлежащим образом выполняющего наши просьбы;

- во-вторых, скорее всего, в течение ближайших 30-35 лет нам предстоит проводить на работе от одной трети до половины всего времени, в течение которого будем бодрствовать.

А это слишком большой отрезок жизни, чтобы прожить его в состоянии фрустрации и неудовлетворенности и чувствовать себя несчастным человеком.

Пытаясь объяснить мотивацию труда, то есть ответить на вопрос, почему люди ведут себя на работе именно так, а не иначе, психологи разработали различные теории. Некоторые из этих теорий подчеркивают влияние обстановки, в которой выполняется работа, другие - личностные качества работников. Эти теории инициировали проведение большого числа исследований и явились основой для разработки ряда способов модификации поведения в производственных условиях.

Основная цель данной работы заключается в рассмотрении методов мотивации персонала, и установлении их влияния на работу коллектива отдельного предприятия.



1. Понятие и структура мотивации трудовой деятельности

Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. Существуют различные трактовки понятия «мотивация» современными учёными.

Наиболее ёмким и кратким, на мой взгляд, является определение Егоршина А.П.: мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности. В отношении предприятия мотивация труда представляет собой побуждение работника к активной трудовой деятельности, соответствующей целям организации.

В науке управления персоналом мотивация рассматривается как один из самых действенных инструментов воздействия на текущую деятельность работника, а также на социально-психологический климат в трудовом коллективе. Структурными элементами процесса мотивации являются потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, идеалы и мотивы, представляющие совокупность внутренних побудительных сил.

Потребности - это определённая нужда, надобность субъекта (работника, коллектива, общества) в чём-либо для своего нормального функционирования. Потребность является первоисточником мотивации трудового поведения работника.

Необходимость удовлетворения материальных потребностей приводит к тому, что труд воспринимается как средство их удовлетворения. Удовлетворение духовных и социальных потребностей в сфере труда - в общении, знаниях, творчестве и т. д. - превращает труд в самоцель.

Будучи осознанными, потребности принимают форму интересов к различным благам, объектам, видам деятельности, способным удовлетворить потребности. Реальные интересы побуждают человека к определённым действиям. Например, потребность к знаниям может сформировать у работника интерес к повышению своего профессионального мастерства, чтению специальной литературы.

На основе потребностей формируются также ценности и ценностные ориентации. Ценности - это представления субъекта, общества, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей.

К ценностям относятся все предметы и явления, которые имеют положительную значимость в глазах общества, коллектива, личности. Для различных социальных групп работников одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость.

Например, для кого-то главной ценностью трудового поведения является материальное благополучие, для кого-то это содержание труда.

Ценностные ориентиры - это устойчивое отношение к совокупности материальных и духовных ценностей, вызывающее стремление человека к их удовлетворению и служащие ему ориентиром в поведении и деятельности.

Они определяют предрасположенность к определённому виду трудовой деятельности. Например, если важнейшим ориентиром для человека является творческий характер труда, то некоторое время он может не думать о заработке и условиях труда.

Специфической формой ценностей выступают общественные идеалы, то есть представления о том, какими должны быть общественные отношения, работник. В идеалах выражена цель деятельности.

Они влияют на формирование индивидуальных ценностей, которые являются элементами мотивации трудового поведения.

В ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с трудовой ситуацией посредством мотивов осуществляется выбор наиболее значимых из всех них.

Мотив (от лат. movere - приводить в движение, толкать), по определению А.И. Рофэ, обозначает побудительную причину повод к определённым действиям и поступкам, внутреннее обоснование личностью своего поведения и осознанное отношение к нему, которое предполагает расположенность или готовность к определённым действиям.

Среди большого разнообразия мотивов выделяют следующие наиболее важные:

- мотивы стадности (стремление быть воспринятым в качестве члена той или иной общности людей);

- мотивы самоутверждения (стремление быть признанным, принятым окружающими и занимать определённое положение в обществе);

- мотивы достижения успеха, мотив самореализации (потребность человека реализовать свой потенциал);

- мотив самостоятельности (стремление самостоятельно принимать решения);

- мотив стабильности (стремление сохранить неизменным положение, обеспечивающее существование, удовлетворение важнейших мотивов);

- мотив приобретения (обладание материальными и духовными ценностями);

- мотив справедливости.

Эти мотивы служат ориентиром человека в поведении и действиях.

Мотивы делятся на эгоистические и альтруистические. Альтруистические мотивы проявляются в желании помочь другим без какой-либо выгоды для самого себя.

Эгоистические мотивы направлены на улучшение состояния индивидуума. По своей ориентации на процесс труда они подразделяются на две группы:

- первая группа обусловлена содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей;

- вторая группа обуславливается значимостью работы, материальными вознаграждениями, свободным временем.

Деятельность человека обуславливается одновременно несколькими мотивами. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра поведения работника.

Его структура зависит от конкретной трудовой ситуации: ситуация выбора специальности или места работы, ситуация повседневной работы на предприятии, ситуация конфликта, перемены места работы или профессии, инновационную ситуацию, связанную с изменением характеристик трудовой сферы. Повседневное трудовое поведение, характеризуется такими элементами мотивационного ядра, как мотивы обеспеченности, заключающиеся в материальной заинтересованности работника, мотивы признания, состоящие в стремлении работника реализовать в труде свой потенциал, мотивы престижа, выражающие стремление реализовать свою социальную роль, в общественной оценке трудовой деятельности.

Исходя из названных элементов процесса мотивации, он может быть представлен в виде зависимости: сначала происходит возникновение потребности, затем, когда потребности приобретают форму интересов, происходит разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности. После определения тактики деятельности, происходит её осуществление. Если деятельность по удовлетворению потребности привела к положительному результату, то работник будет стремится повторить эту ситуацию с по отношению к другой потребности. Если к отрицательному, то работнику необходимо снова попытаться удовлетворить её, прилагая большие усилия, выполняя работу лучше.

Формирование мотивации происходит у человека ещё до начала его профессиональной трудовой деятельности путём освоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, также посредством личного участия в семейной и школьной трудовой деятельности.

В это время закладываются основы отношения к труду, развиваются трудовые качества, приобретаются первоначальные трудовые навыки. Характер усвоенных индивидуумом норм и ценностей придаёт смысл всей его дальнейшей трудовой деятельности.

В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием и знает, какие потребности, и интересы он хотел бы удовлетворить в результате труда. Реальная производственная среда трансформирует ценностные ориентации работника. Практические требования обуславливают конкретную мотивацию, которая определяет смысл и цели трудовой деятельности, предполагает выбор путей и способов достижения этих целей.

Изучение структуры потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, мотивов трудового поведения отдельных групп работников позволяет определить: во имя чего трудится человек, и разработать систему стимулов на основе внутренних побудителей трудовой активности.

Но здесь следует учитывать, что потребности и интересы личности, ценности могут видоизменяться: одни из них могут выступать на первый план, другие отступать в зависимости от ситуации, развития человека, его возраста, темперамента, социокультурной среды.

Поэтому мотивация труда не может носить какого-то завершенного характера, это процесс непрерывный.

2. Основные теории мотивации

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Содержательные теории мотивации анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление.

Наиболее известная из них была разработана Абрахамом Маслоу - теория иерархии потребностей.

Она предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, которые могут быть объединены в пять групп. Они находятся в иерархическом расположении.

Если потребности не удовлетворены, то они побуждают человека к действию. Если одна потребность удовлетворяется, то её место занимает другая. Низшие потребности требуют первостепенного удовлетворения. Потребности высокого уровня начинают активно воздействовать на человека, после того как в общем удовлетворены низшие потребности.

Физиологические потребности человек должен удовлетворять, чтобы жить, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии (пища, вода, убежище). Люди, которые работают, чтобы удовлетворять эти потребности, мало интересуются содержанием работы, большое внимание уделяют оплате и условиям труда.

Для них необходимо, чтобы заработная плата обеспечивала выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности, заключаются в обеспечении безопасности, стабильности жизнедеятельности, гарантии занятости и т. д.

Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование.

Для такого работника следует применять справедливые формы регулирования, систему социального страхования, оплату труда выше прожиточного минимума. Его не следует привлекать к риску.

Потребность принадлежать к социальной группе означает, что желает быть членом определённой группы, участвовать в общественных мероприятиях. Отношения руководителей к таким работникам должно быть дружеским. Им необходимо создавать условия для общения, работы в бригадах, проводить коллективные мероприятия, показывать их ценность для коллектива. Потребности в признании и уважении связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием других людей.

Такие люди стремятся к лидерству при решении задач. Их необходимо поощрять морально, выражать признание их заслуг, присваивать титулы, звания, вручать награды.

Потребности самовыражения - это стремление человека к полной реализации своего потенциала. При управлении такими людьми необходимо давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу при их решении. В целом руководитель должен давать возможность работнику удовлетворять потребности посредством таких действий, которые способствуют достижению целей организации. Руководитель должен понять, какие потребности движут людьми.

И поскольку потребности меняются, то мотивация, сработавшая один раз, не будет эффективно работать все время.

В теории Клейтона Алдерфера - «Теория СВР», выделяются три категории потребностей:

- потребности существования, в физическом здоровье и благополучии, безопасности;

- потребности во взаимоотношениях с другими людьми;

- потребности в росте - развитие внутреннего потенциала, стремление к личностному росту, расширению компетенций.

Продвижение между этими потребностями является более сложным, чем в теории Маслоу: если индивидууму не удаётся удовлетворить потребности высокого уровня, то он возвращается к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня.

Так, работник, которому не удаётся добиться личностного роста, может направить усилия на увеличение доходов.

Широко распространена теория приобретения потребностей Дэвида Мак-Клеланда, в соответствии с которой определённые типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Эти неиерархические потребности имеют различные степени проявления.

Потребности достижения: желания решать сложные задачи, достичь большего успеха, превзойти других.

Индивидуумы, у которых эта потребность высока, готовы браться за любую работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели, предпочитают индивидуальный труд.

Эти люди много и активно работают. Для регулирования таких работников необходимо проводить целенаправленное обучение, разбирать пути успешного достижения целей, пытаться корректировать их завышенную самооценку, давать им работу неколлективную с умеренной степенью риска. Потребность соучастия: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.

Люди с высокой потребностью соучастия стремятся получить одобрение и поддержку окружающих, быть нужными. Их работа должна позволить им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами.

Потребности власти: желание влиять на других людей, контролировать их действия, нести за неё ответственность, распоряжаться ресурсами и контролировать какие-либо процессы. Люди с высокой мотивацией власти подразделяются на две группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради возможности командовать другими. Интересы организации для них часто на втором плане.

Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к выполнению ответственной руководящей работы, решению организационных задач, властному самоутверждению.

Фредериком Герцбергом была разработана двухфакторная теория для решения проблем, по определению факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на удовлетворенность.

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, были названы гигиеническими (заработная плата, политика фирмы, условия труда, степень контроля за работой, социальные блага, межличностные отношения). На удовлетворение трудом влияют мотивирующие факторы: возможность роста, признание, одобрение, непосредственно работа, ответственность, продвижение по службе.

Нейтральное отношение работника к труду. Это происходит при достаточном проявлении гигиенических факторов и отсутствии мотивирующих факторов. Гигиенические факторы могут быть отрицательными и положительными.

Отрицательные обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Это отсутствие или недостаточное проявление гигиенических факторов. Положительные факторы избавляют сотрудников от отрицательных эмоций, но никак не влияют на удовлетворённость трудом, не мотивируют к более высоким результатам.

При проявлении мотивирующих факторов у работника возникает побуждение к труду, которое начинает приносить удовольствие.

Задача руководителя это обеспечение должного уровня гигиенических факторов и применение мотивирующих факторов.

Но гигиенические и мотивирующие факторы могут являться источником мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Для использования этой теории необходимо дать работникам самим определить, какие факторы для них более важны (таблица 1).

Таблица 1. - Соотношение групп потребностей в теории содержания мотивации:

Теория Маслоу	Тория Алдерфера	Теория Мак-Клеланда	Теория Герцберга
Потребность самовыражения	Потребность роста	Потребность достижения	Мотивирующие факторы
Потребность признания и самоутверждения	Потребность связи	Потребность властвования
Потребность в принадлежности и причастности			Факторы «здоровья»
Потребность безопасности	Потребность существования	Потребность соучастия
Физиологические потребности

С помощью содержательных теорий мотивации можно построить работу, удовлетворяющую потребности людей и стимулирующую наиболее эффективно их поведение.

Однако недостатком этих теорий является то, что они не рассматривают мотивацию как процесс.

Процессуальные теории, изучают влияние на мотивацию внешних факторов. Среди процессуальных теорий наиболее известны теория справедливости и теория ожиданий.

Теория справедливости С. Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение.

Если коллега получает больше него, он начинает работать менее интенсивно, либо стремится повысить вознаграждение. Если же работник посчитает, что ему переплачивают, то он не изменит своего поведения или будет стремиться повысить интенсивность.

В результате необходимо мотивировать таких работников, снять напряжения и исправить дисбаланс.

Необходимо объяснить работнику, почему существует такая разница. В некоторых организациях суммы выплат держатся в тайне. Но при этом организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Теория ожиданий В. Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события, например продвижения по службе.

При анализе мотивации труда эта теория подчеркивает необходимость трех взаимосвязей: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждения и валентность.

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, рабочий на заводе может ожидать, если он будет производить продукцию высокого качества, это позволит ему повысить свой разряд и стать бригадиром. Если люди чувствуют, что между затратами и результатами нет прямой связи, то мотивация будет ослабевать.

Это может быть вследствие неправильной самооценки работника, плохой подготовки и т. д.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения в ответ на достигнутый результат.

Например, рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, станет бригадиром. Третий фактор, является определяющий мотивацию - валентность - это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающее при получении вознаграждения.

Поскольку у различных людей потребности различны, то конкретное вознаграждение за достигнутый результат может и не иметь для них ценности. Например, рабочий, ожидающий повышения по службе получит более высокую заработную плату.

Если валентность низка, то есть ценность полученного вознаграждения, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З - Р) ? (Р - В) ? Валентность

Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие с результатом. Оно должно сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушить им, что они могут их добиться. Теория Портера-Лоулера включает элементы ожиданий и справедливости. Результат, достигнутый работником, зависит от факторов:

- приложение усилий;

- способности и характерные черты человека;

- осознание своей роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что данный уровень усилий будет вознаграждён. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение - чувство удовлетворения от выполненной работы, самоуважения, а также внешнее вознаграждение - премии, продвижение по службе и т. д.

При этом между результатом сотрудника и даваемым ему вознаграждение может быть разрыв.

Справедливый разрыв может принести пользу.

Удовлетворение - это результат внешнего и внутреннего вознаграждения, который оценивается как справедливость. От него зависит восприятие работником будущих ситуаций. Вывод из этой теории: результативный труд ведёт к удовлетворению.

Теория трудовой мотивации Дугласа Макгрегора, содержит в себе, по сути, две противоположные теории: «Теорию Х» и «Теорию Y».

«Теория Х» описывает «экономического человека» и предполагает, что такой человек не любит работать, поэтому нуждается в контроле, принуждении, угрозе наказания за невыполнение обязанностей. Основной стимул - заработная плата.

«Теория Y» описывает «социального человека» и предполагает, что такой человек любит работу, самостоятельность и ответственность, поэтому его контроль должен мягким, незаметным. Эта теория предполагает обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, соучастное решение проблем.

Также была предложена «Теория Z», описывающая хорошего работника, предпочитающего работать в группе, иметь стабильные цели деятельности и длительную перспективу.

В соответствии с данной теорией на предприятии должны существовать: индивидуальная ответственность за результаты труда и их неформальный контроль, постоянное самообразование, забота о сотрудниках, пожизненный наем. Эффективность применения этих теории определяется удельным весом описываемых ими работников.

Мотивационная теория подкрепления - это комплекс методов регулирования поведения работников. Данные методы основываются на законе эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкреплённые действия.

Подкрепление - это любые действия, которые вызывают повторение или подавление определённых образцов поведения работников. Выделяют четыре типа подкрепления, которые являются реакцией руководителя на желательное или нежелательное поведение работника.

Позитивное подкрепление - это вознаграждение желаемого поведения работника, которое стимулирует к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение работника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий.

Наказание - это негативный результат действия работника, когда он ведёт себя крайне нежелательно для организации.

Угасание - полный отказ от применения положительных вознаграждений.

Поведение работника остаётся без поощрения, а значит, оно, вряд ли будет повторяться.

Подкрепление бывает двух видов: постоянное, когда поощряется каждое из проявлений желаемого поведения, и частное, когда поощрение происходит лишь в определённых случаях.

Теория постановки целей, разработанная Ф. Тейлором, Э. Локком, Г. Латэмом, Т. Райеном, П. Друкером, Мак-Грегором исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он (ему) ставят (рис. 1).



Рис. 1. - Процесс мотивации постановки целей:

Итак…

Сложность цели - степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения.

Специфичность цели - количественная ясность цели, ее точность и определенность.

Приемлемость цели - степень, до которой работник воспринимает цель, как свою собственную.

Приверженность цели - готовность затрачивать усилия на ее достижение.

Теории мотивации широко применяются в различных странах мира.

Они позволяют выделить важнейшие положения, которые могут быть положены в основу мотивационной политики предприятия, что поспособствует усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

3. Факторы и механизмы мотивации к труду

Задача мотивации труда - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия для их удовлетворения при успешно выполненной работе;

- в то же время на мотивацию труда влияют факторы независящие от руководителя.

Наиболее значимыми и приоритетными факторами мотивации работников к труду являются:

- удовлетворенность трудом;

- организация и условия труда;

- заработная плата;

- стиль управления.

Удовлетворенность трудом - это оценка работником условий, в которых протекает трудовой процесс, опосредованная оценкой уровня реализации ожиданий личности.

Она может быть представлена удовольствием от работы, включённостью работника в трудовую деятельность, степенью соответствия параметров производственной среды ожиданиям работника. Увлечённость работой провоцирует интерес к самореализации личности в труде, стремление к развитию и совершенствованию своего трудового потенциала, повышает открытость личности для профессионального общения в коллективе. На основе увлечённости формируется тип мотивационное ядро - тип мотивации труда:

- первый тип мотивации - это работники, ориентированные на содержательный труд;

- второй - преимущественно ориентирован на оплату труда и другие нетрудовые ценности;

- третий тип - работники, в сознании которых значимость различных ценностей сбалансирована.

Тип мотивации определяет требования, предъявляемые к производственной среде, оценку возможности их реализации, степень активности субъекта, общую удовлетворенность работой и получаемое от неё удовольствие. Работники с первым типом мотивации чаще бывают удовлетворены работой, и сама удовлетворенность усиливает значимость для них ценностей труда.

Работники второго типа чаще неудовлетворенны работой, связывая это состояние с размером заработной платы, и реже получают от работы положительные эмоции. Они требуют повышения зарплаты. Мотивационные механизмы трудовой деятельности испытывают постоянное воздействие производственной среды, в которой функционирует работник.

Рис. 2. - Классификация мотивационных методов в системе персонального менеджмента:

Организация и условия труда воздействуют на степень удовлетворенности трудом.

Основным недостатком организации труда является неритмичность работы, обусловленная плохим материально-техническим обеспечением и неудовлетворительной работой вспомогательных производств, физическим износом оборудования.

Эти недостатки не позволяют полностью использовать рабочее время на выполнение основной работы, вызывают выполнение несвойственных функций, необходимость выполнения работы несоответствующей квалификации, невозможность проявления инициативы, что не обогащает труд и не повышает удовольствия от работы, усиливает негативное отношение к труду у работников всех типов мотивации.

Выход из данного кризиса невозможен без качественного изменения организации труда, внедрения новых форм и методов, обеспечивающих эффективное использование рабочей силы, снижения затрат живого труда, создание условий для повышения степени свободы и самореализации, рост квалификации, наиболее полное использование интеллектуального потенциала. Мотивация временем создаёт реальные предпосылки для повышения трудовой и творческой активности. Гибкие режимы рабочего дня (сжатые недели, графики неполной занятости, гибкие графики работ) вводятся фирмами по добровольному соглашению работников с учётом особенностей трудового коллектива.

Сущность данных графиков состоит в том, что работник не связан со строго установленными часами начала и завершения работы, ему самому в определённых пределах предоставлено право планировать свою загруженность в течение дня.

Применение таких режимов возможно лишь при обязательном соблюдении двух основных условий:

- обязательное ежедневное присутствие на работе всех работников в определённый интервал рабочего дня;

- обязательная отработка каждым работником определённого количества часов работы.

Положительные результаты от внедрения гибких графиков - это:

- повышение производительности труда, улучшение качества работы и продукции, сокращение потерь рабочего времени, отпусков без содержания;

- снижение заболеваемости, улучшение дисциплины труда, транспортных условий и внерабочего времени, связанного с производством, рациональное использование свободного времени, улучшение морально-психологического климата, повышение социальной и творческой активности, сокращение сверхурочных работ, устранение нервного напряжения и появление чувства свободы.

Существует три стиля управления, представленные в таблице 2.

Таблица 2. - Характеристика стилей управления:

Стили управления
	авторитарный	демократический	делегирующий
Краткая характеристика	Совокупность приёмов управления, используя которые руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Он не советуется с сотрудниками, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путём принуждения или вознаграждения.	Манера поведения руководителя, основана на сочетании принципа единовластия с активным вовлечением в процесс принятия решений, управления, организации, контроля. Влияние оказывается с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчинённых.	Совокупность приёмов управления, основанная на передаче задач подчинённым, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель предоставляет подчинённым полную свободу действий.
Условия и формы использования	На начальном этапе формирования организации, построения коллектива, в случае попытки удовлетворить личные потребности за счёт коллективных, в случае явных отклонений в производительности и качестве труда.	Руководитель использует все формы материального и морального поощрения, обеспечивает справедливую оценку личного и коллективного труда, стремится определить потребности и мотивы подчинённых для их коррекции, повысить квалификацию.	Делегирование осуществляется только тем людям, которые хотят работать и имеют к этому мотивы, эффективно работающему коллективу делегируется право определять собственные формы поощрения.
Использование стимулов и мотивации	Страх наказания. Использование материальных стимулов.	Поддержка, поощрение. Совместное определение форм поощрения.	Предание команде определение форм поощрения.

Отрицательные - ухудшение использования рабочего времени, дисциплины труда, рост финансовых затрат на приобретение оборудования для учёта рабочего времени и материальных затрат в связи с расширением границ продолжительности рабочего дня.

Стиль управления - это совокупность приёмов, манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определённого результата.

Авторитарный стиль управления может привести к снижению мотивации к труду работников, то есть он способствует снижению творческой инициативы подчинённых, ухудшает социально-психологический климат, ведёт к текучести кадров.

Демократический повышает мотивацию к труду, так как он способствует созданию творческой атмосферы, развитию инициативы, повышает внимание к личности, заинтересованность в её росте, улучшает климат в коллективе.

Делегирующий стиль даёт работнику право самостоятельно решать проблемы, поднимает его статус, способствует саморазвитию, что приводит к росту мотивации. Стиль руководства должен соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный, чем выше профессиональные качества работника и больше опыт, тем демократичнее должен быть стиль, вплоть до полной самостоятельности.

4. Подходы к управлению мотивацией на предприятии

Управление мотивацией персонала представляет собой подбор различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность.

Любая организация, желающая улучшить трудовую мотивацию, должна начинать с устранения факторов демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу.

Это позволяет решить сразу несколько задач:

- руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала;

- улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала;

- это усиливает ориентацию в работе по управлению персоналом на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

В настоящее время происходит формирование нового психологического типа работника: хорошо образованного, обладающего высоким уровнем профессионализма, умеющего ценить собственные достоинства и таланты.

Для работодателей удержать подобных работников становится задачей, которую можно решить средствами мотивации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о роли мотивации в поддержании конкурентоспособности предприятия:

- побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей работниками;

- формирует корпоративное мышление, преданность, ведёт к тому, что корпоративные ценности и интересы становятся выше личных;

- позволяет бороться с текучестью кадров, удерживать ценных работников;

- объективно снижает затраты на обучение новых работников.

Программа мотивации на предприятии должна формироваться с учётом особенностей производственной деятельности, поставленных целей традиций и других факторов. Но имеются и некоторые общие подходы, применяемые ко многим организациям.

Прежде всего, следует поставить на обсуждение вопрос о необходимости разработки программ мотивирования, создать её концепцию и отдельное подразделение по управлению персоналом с обученным штатом или укрупнить отдел кадров, придать ему соответствующие функции. Этот отдел должен подчинятся непосредственно руководителю, иметь правовые и административные полномочия, влиять на установление размера оплаты труда. Следует разработать локальные нормативные акты, например, положение о персонале, в которых отразить политику организации в сфере управления персоналом, положение о премировании, должно содержать наиболее оптимальную схему премирования с учётом стоящих перед организацией проблем.

Если необходимо мотивировать работников материальными рычагами - устанавливаются денежные премии. Если заработная плата достаточно высокая - возможно предоставление дополнительных отпусков.

Если у организации есть проблема текучести кадров, следует ввести схемы поощрения за длительную работу: надбавки, отпуска за стаж ежегодные премии, выплачиваемый за полностью отработанный календарный год.

Большой эффект для мотивирования имеет увеличение пакета социальных услуг, предоставление медицинской страховки, организация досуга, помощь при решении имущественных проблем, представление ссуд, корпоративных гарантий и поручительств.

Работодатель должен управлять карьерой работника, планировать кадровый резерв, своевременно и справедливо повышать по службе. Следует развивать межличностные отношения в коллективе, проводить политику управления конфликтами с помощью психологов.

Особое значение имеет адаптация вновь принятого работника, необходимо обдуманно подойти к решению вопроса, где будет его место, познакомить с коллегами, локальными нормативными актами, должностными инструкциями.

В настоящее время существуют различные комплексные подходы к управлению мотивацией персонала.

Примером может служить принцип старшинства, на основе которого строится вся система трудовой мотивации в Японии. Она исходит из признания авторитета, а для фирмы - приоритета работников, занятых в фирме более длительное время. А поскольку все рабочие и служащие поступают в компанию сразу после окончания учебного заведения, т. е., в одном возрасте, приоритет большинства понимается здесь буквально как приоритет возраста.

Продвижение работников по служебной лестнице осуществляется строго по очереди, в соответствии с возрастом претендентов на должность. Принцип старшинства соблюдается и при организации заработной платы, и при распределении бытовых льгот и услуг, где он реализуется не в порядке очередности, а в результате дифференциации размеров соответствующих вознаграждений в зависимости от возраста.

По мнению многих исследователей, система старшинства снижает канал конкуренции между работниками, предотвращает конфликты между ними, так как каждый работник знает рамки своего роста и не стремится преждевременно из них вырваться, помня, что впереди его ожидает заслуженное повышение. Считается, что в таких условиях работники легче налаживают атмосферу сотрудничества с коллегами и безоговорочно признают власть вышестоящих по службе.

Поддержание принципа старшинства позволяет четко поделить персонал компании на группы, отличающиеся друг от друга не только возрастом, но и социальными характеристиками: статусом, размером дохода, доступностью прочих благ. Работник ценит свое место в группе как своего рода привилегию, понимая, что оно обеспечивает ему стабильность и все те преимущества, которые положены в его группе в целом. Культивируемая таким путем групповая идеология служит развитию в японском работнике чувства коллективизма, распространяющегося на всю фирму.

Система оплаты труда сейчас является самым сильным стимулятором трудовой активности персонала. Существуют общие наиболее эффективные принципы организации оплаты труда.

Проектирование оптимальной системы оплаты труда персонала состоит из четырех основных этапов.

На первом из них следует сформулировать критерий выбора системы оплаты труда, или, иными словами, определить для себя, что вы хотите получить от работника, управляя его мотивами приобретения.

Основными критериями выбора системы оплаты труда на предприятии торговли обычно являются: увеличение объема оборота, повышение качества торгового обслуживания, успех в достижении каких-либо локальных целей, повышение прибыли, снижение издержек, рост квалификационного уровня работников. На тактическом, небольшом промежутке времени использовать все критерии, как правило, невозможно.

Следует постоянно изменять систему оплаты труда, устраняя наиболее существенные в данный момент недостатки в работе персонала.

На втором этапе делается выбор между возможными формами оплаты труда. Их всего две: повременная и сдельная, включая ее современную разновидность - бестарифную систему оплаты.

Выбор оптимальной формы оплаты труда следует производить на основе таблицы 3.

Таблица 3. - Матрица выбора оценочных показателей трудовой деятельности персонала малого предприятия торговли:

Используемый критерий выбора системы оплаты труда	Оптимальная форма оплаты труда
	Повременная	Сдельная
Увеличение объема оборота	Средняя тарифная ставка и комиссионные в соответствии с объемом продаж	Комиссионные в соответствии с объемом продаж
Повышение качества торгового обслуживания покупателей	Высокая тарифная ставка и штрафы за каждый случай нарушения критериев качества торгового обслуживания	Не применяется вообще, или оплата идет по сдельным расценкам, установленным для тех актов продажи, где не было сбоев в качестве торгового обслуживания
Успех в достижении локальных результатов, например, ускоренная реализация каких-либо товаров, установление положительных контактов и т. п.	Тарифная ставка и премия за достижение разовых локальных результатов	Комиссионные двух видов: обычные и повышенные за достижение разовых локальных результатов
Повышение прибыли	Тарифная ставка и премия, увязанная с объемом полученной прибыли	Сдельная оплата в процентах к полученной прибыли
Снижение издержек обращения	Тарифная ставка и премии за различного рода экономию ресурсов	Комиссионные в соответствии с объемом продаж и премии, увязанные со снижением уровня издержек обращения
Повышение квалификационного уровня работников	Тарифная ставка, дифференцированная в зависимости от формальных признаков квалификации	Комиссионные в соответствии с объемом продаж, дифференцированные в зависимости от формальных признаков квалификации.

На третьем этапе проектирования системы оплаты труда персонала торгового предприятия необходимо выбирать наиболее подходящий оценочный показатель трудовой деятельности персонала, то есть параметр, по которому будет рассчитываться объем материального вознаграждения.

Оценочный показатель проще всего выбрать на основе диспозиции критериев выбора системы оплаты и форм оплаты труда. И, наконец, на последнем, четвертом этапе формируется конкретный алгоритм оплаты труда, который должен обязательно отвечать следующим требованиям:

- простота и понятность любому работнику;

- возможность самопроверки персоналом правильности начисления заработной платы;

- зависимость оплаты труда, в первую очередь, от конкретных действий работника, а не от субъективных симпатий и антипатий его руководителя.

В целом при использовании материального вознаграждения в качестве главного мотива труда руководитель торгового предприятия должен помнить простые правила, обеспечивающие успешность выбранной им системы материального стимулирования:

1. Рост объёма вознаграждений всегда улучшает отношение работника к работодателю, но в силу эффекта привыкания, лишь кратковременно стимулирует рост производительности его труда, то есть система оплаты труда - гораздо более важный фактор мотивации, чем размер заработной платы;

2. Никто не может «придумать» систему оплаты труда, удовлетворяющую каждого, поэтому нужно ориентироваться только на значимое большинство персонала;

3. Не стоит советоваться с бухгалтерами или экономистами насчет выбора системы оплаты труда. Они всегда будут в силу своих профессиональных интересов доказывать преимущество того варианта, который им легче и беспроблемнее рассчитывать, а не того, который заставит персонал торгового предприятия больше и лучше работать;

4. Все решения об изменениях системы оплаты труда должны исходить только от руководителя торгового предприятия и лично им доводиться до сведения персонала, т. к., в противном случае его личный авторитет будет снижаться;

5. Критерий выбора системы оплаты труда должен быть единым для всех категорий работников торгового предприятия, иначе неизбежно будут возникать конфликты из-за разных приоритетов в выполнении трудовой деятельности (например, если для работников торгового зала в качестве критерия используется увеличение объема оборота, а для менеджеров, осуществляющих рост закупки, повышение квалификационного уровня работников, то первые будут заинтересованы в объеме закупок, а для вторых этот вариант действий - лишняя нагрузка, так как рот оборота увеличивает интенсивность их труда, а отнюдь не заработную плату);

6. Никто еще не смог изобрести идеальную, полностью завершенную систему оплаты труда, ее оптимальность - это не состояние, а постоянный процесс приспособления материальных стимулов и алгоритмов их расчета к изменяющимся условиям внешней среды, так что постоянная инновационная активность в этой области - верный способ поднять эффективность труда своих подчиненных. персонал мотивация управление



Заключение

Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. Это нечто фундаментальное и всеохватывающее, которое трудно поддаётся определению, измерению и оценке.

Также можно отметить, что в полном понимании слова «система мотивации» на предприятии отсутствует, но её отдельные, слабо связанные и плохо взаимодействующие друг с другом элементы представлены. Для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре необходимо произвести изменения.

Таким образом, формирование системы мотивации труда на предприятии является важнейшим инструментом повышения эффективности труда персонала и его личной удовлетворённости.



Библиографический список

1. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: Деловые игры. М.: «Высшая школа», 2001. - 192 с.

2. Волосский А.А., Стимуляция труда. М.: «Техносфера», 2007. - 496 с.

3. Гельмут Г., Бернд А. Экономика предприятия. М.: «Дело и Сервис», 2005. - 208 с.

4. Дряхлов Д.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // Социологические исследования. М. - 2002. - №12. - С. 87-91.

5. Дэнни Р. Мотивация для победы. М.: «Издательство ФАИР», 2007. - 160 с.

6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.

7. Литвинюк А.А. Если персонал не заинтересован в работе. Что предпринять? // Современная торговля. - 2001. - №7. - С. 5-9.

8. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. М.: Изд-во «Финпресс», 2007. - 208 с.

9. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - 224 с.

10. Потуданская В.Ф. Мотивация трудовой деятельности: Подходы к исследованию и управлению. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. - 172 с.

11. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с.

12. Слуцкий Л.О. К вопросу о мотивации наемного труда в сфере малого бизнеса // Человек и труд. - 2000. - №11. - С. 68-71.

13. Соболевская А.А. Проблемы мотивации труда в международном менеджменте // Труд за рубежом. М. - 2000. - №4. - С. 71-72.

14. Федцов В.Г., Федцов В.В. Менеджмент в предпринимательской деятельности. М.: Издательство РДЛ, 2003. - 256 с.

15. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. М.: ООО «Вершина», 2003. - 224 с.

16. Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2004. №1. С. 47-52.

Размещено на Allbest.ru

...