Оценка эффективности управления персоналом

- материальная помощь - 274 чел. на сумму 108708,50 рублей;

- санитарно-гигиенические наборы - 119 чел. на сумму 15356,4 рублей;

- аптечки - 66 чел. на сумму 4200 рублей;

- бесплатное питание - 85 чел. на сумму 17580 рублей;

- сформировано продуктовых наборов к праздничным мероприятиям - 613 шт. на сумму 109409,20 рублей.

Мобильная служба оказывает социальные услуги малообеспеченным категориям граждан в отдаленных населенных пунктах. Оказано услуг 2443 гражданам. Оформлено дел в дома-интернаты на 25 человек.

Магазин «Ветеран», за счет районного бюджета, оказал услуги на льготное приобретение товаров на сумму 96511, 90 рублей.

Специалистами «Управления социальной защиты населения» и МУ «Комплексный центр социального обслуживания населения» Тверского муниципального района бесплатно предоставляются юридическая помощь, психологическое консультирование, обслуживание одиноких престарелых граждан на дому, срочная социальная помощь, социальная парикмахерская, реабилитационные мероприятия для инвалидов и детей-инвалидов.

Труд работников социальной сферы оценен по достоинству. За успехи в труде премией законодательного собрания Челябинской области награждена начальник отдела субсидий Смирнова Любовь Владимировна, награждена Почетной грамотой Министерства социальных отношений, ведущий специалист по назначению Понамарева Елена Петровна, поощрены грамотами Главой Верхнеуральского района четверо социальных работника.

В настоящее время учреждениями социальной защиты ведется учет работы за 2015год и планирование работы на 2016 год, исходя из переданных полномочий, утвержденных субвенций областного бюджета и финансирования за счет районного бюджета.

Анализ основных показателей деятельности

Таблица 2.2 Анализ основных показателей деятельности УСЗН (с учетом данных МУ КЦСОН)

Наименование показателя	Значение показателя	Изменение, (+,-)	Цепной темп роста, %
	2013	2014	2015	2014	2015	2014	2015
1) Выручка от реализации, тыс.руб.	750,7	877,1	1041,3	126,4	164,2	116,8	118,7
2) Численность работников, чел.	129	135	139	6	4	104,7	103,0
а) Фонд оплаты труда, тыс.руб.	367,65	433,35	625,5	65,7	192,15	117,9	144,3
б) Среднемесячная заработная плата, руб.	2850	3210	4500	360	1290	112,6	140,2
3) Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	20135	10115	10258	-10020	143	50,2	101,4
4) Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс.руб.	9854	14515	12340	4661	-2175	147,3	85,0
5) Производительность труда, тыс.руб./чел.	5,82	6,50	7,49	0,68	0,99	111,6	115,3
6) Фондоотдача, руб./руб.	26,82	11,53	9,85	-15,29	-1,68	43,0	85,4
7) Фондоемкость, руб./руб.	0,04	0,09	0,10	0,05	0,01	232,6	117,1
8) Коэффициент оборачиваемости	0,08	0,06	0,08	-0,02	0,02	79,3	139,6
8) Себестоимость продукции, тыс.руб.	3297,2	3917,7	4029	620,5	111,3	118,8	102,8
9) Прибыль от реализации, тыс.руб.	-2546,5	-3040,6	-2987,7	-494,1	52,9	119,4	98,3
10) Рентабельность продаж, %	-339,217	-346,665	-286,92	-7,45	59,74	102,2	82,8

А теперь рассмотрим все показатели и их изменение более подробно. Выручка в 2014-2015 гг. увеличивалась по сравнению с 2013 г. В 2014 г. на 16,8%, а в 2015 г. на 18,7%. В 2014 г. основные средства снизились на 49,76%, а в 2015 г. стоимость основных средств увеличилась на 1,41% и составила 10258 тыс. руб., против 10115 тыс. руб. в 2014 г. Это обусловлено закупкой нового компьютерного оборудования. Динамика выручки, основных фондов представлена на рис. 2.2.

Оборотные же средства УСЗН в 2014 г. увеличились на 47,3% и составили 14515 тыс.руб по сравнению с 9854 тыс.руб. в 2013 г. В 2015 г. оборотные средства УСЗН опять понизились на 14,98% и составили 12340 тыс.руб., что является положительным моментом, так как позволяют ускорить их оборачиваемость.

Динамика выручки, оборотных средств фондов и коэффициента оборачиваемости представлена на рис. 2.3.

Численность работников УСЗН все время росла с 2013г. по 2015г. включительно. Увеличилась производительность труда: в 2014 г. на 11,64% по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. выросла еще на 15,3%. Так при незначительном увеличении численности работников, произошло увеличение выручки от реализации, поднялась производительность. Динамику численности, выручки, и производительности труда можно проследить на рис. 2.4.

Ниже в таблице 2.4. представлен полный отчет о движении основных средств, где отражается стоимость основных средств УСЗН, в том числе, зданий, сооружений, передаточных устройств, машин и оборудования, транспортных средств и т.д. так же в там отражена динамика стоимости основных средств за период с 2013 по 2015 годы в разрезе по показателям.

По данным этой таблицы можно видеть, что в 2015 год был богат приобретениями. Увеличилось число строений, оборудования, транспортные средства, производственный инструмент и т.д. То есть наблюдается увеличение темпов роста основных средств данной организации.

Таблица 2.4 Отчет о движении основных средств за 2013-2015 гг

Наименование показателя	2014 (тыс. руб.)	2015 (тыс. руб.)
	бюджет	внебюджет	всего	%	бюджет	внебюджет	всего	%
Здания (010)	9717,9		9718	0	18659		18659	92,0
из них жилые здания	7144,5		7145	-0,97	13718		13718	92,0
Сооружения (011)	37,3		37,3	0	71,7		71,7	92,2
Передаточные устройства (012)
Машины и оборудование (013)	213,4	156,9	370,3	22	573,2	493,4	1067	188,0
Транспортные средства (015)	47,7	20	67,7	1310	127,8	66,4	194,2	186,9
Инструмент производственный (010)	10	10,9	20,9	31	26,7	20,3	47	124,9
Библиотечный фонд (018)	31,8	11,7	43,5	26	79,4	17,3	96,7	122,3
Всего	10058	199,5	10258	1,4	19538	597,4	20135	96,3

УСЗН Тверского муниципального района получает доход от аренды помещений, от платной деятельности и добровольных пожертвований и целевых взносов физических лиц. Изменение доходов от предпринимательской деятельности УСЗН отражена в табл. 2.5.



Таблица 2.5 Динамика доходов от предпринимательской деятельности УСЗН (с учетом деятельности МУ КЦСОН) за период с 2013 по 2015 год

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Аренда	203,6	27,12	342,9	39,10	630,4	60,54
Поступления от платной деятельности	371,2	49,44	343,6	39,18	356,7	34,26
Добровольные пожертвования и взносы	175,9	23,44	190,6	21,72	54,2	5,20
Всего	750,7	100	877,1	100	1041,3	100

УСЗН ведет учет доходов и расходов по предпринимательской деятельности не только своего, но и подотчетного ему подразделения в данном случае это МУ КЦСОН .

Учреждение самостоятельно распоряжается денежными средствами, полученными по смете расходов и уточненному бюджету, утвержденному Администрацией Верхнеуральской области. В данной смете и уточненном бюджете отражается утвержденный для финансирования этой организации в начале отчетного периода объем бюджетных денежных средств. По окончании отчетного периода составляется отчет об исполнении сметы доходов и расходов по бюджетным средствам (форма №2) и баланс исполнения сметы доходов и расходов (форма №1).

Внебюджетные средства учитываются в уточненной смете доходов и расходов от предпринимательской и прочей, приносящей доход, деятельности на текущий период, которая согласовывается также с Администрацией Верхнеуральского района. По истечению отчетного периода составляется отчет об исполнении сметы доходов и расходов по внебюджетным источникам (форма №4) и баланс исполнения сметы доходов и расходов по внебюджетным источникам (форма 1-1).

Контроль за использованием по назначению и сохранностью имущества осуществляет Комитет по управлению государственным имуществом Челябинский области в установленном порядке.

Объем бюджетных средств в рублевом эквиваленте за последние 3 года имеет тенденцию к росту. Общий объем финансирования, утвержденный на 2014 год, почти на 19 % превышает объем бюджетных средств, утвержденных к финансированию в 2013 году, а объем, утвержденный на 2015 год уже на 3 %.

Изменение бюджетных средств утвержденных для финансирования УСЗН за период с 2013 по 2015 гг. представлено в табл. 2.6.

Таблица 2.6 Динамика бюджетных средств утвержденных для финансирования УСЗН Тверского муниципального района за период с 2013г. по 2015г. (тыс. руб.)

Экономическая классификация расходов	2013 г.	2014 г.	%	2014 г.	2015 г.	%
Наименование статьи расходов	Код статьи
ТЕКУЩИЕ РАСХОДЫ	100 000
Оплата труда гос. служащих	100 100	664,90	1100,20	165,47	1100,20	1183,00	107,53
оплата труда гражданских служащих	110 110	664,90	1100,20	165,47	1100,20	1183,00	107,53
оплата труда внештатных сотрудников	110 140
Начисления на оплату труда	110 200	238,00	393,90	165,50	393,90	424,00	107,64
Приобретение предметов снабжения	110 300	578,50	602,60	104,17	602,60	708,00	117,49
медикаменты	110 310	2,00	3,00	150,00	3,00	3,00	100,00
мягкий инвентарь и обмундирование	110 320	90,40	31,00	34,29	31,00	67,00	216,13
продукты питания	110 330	454,10	534,60	117,73	534,60	613,00	114,67
оплата ГСМ	110 340	18,00	20,00	111,11	20,00	11,00	55,00
прочие расходные материалы	110 350	14,00	14,00	100,00	14,00	14,00	100,00
Командировки и служебные разъезды	110 400	6,00	8,00	133,33	8,00	7,00	87,50
Транспортные услуги	110 500	5,00	9,00	180,00	9,00	5,00	55,56
Оплата услуг связи	110 600	7,00	8,00	114,29	8,00	8,00	100,00
Оплата коммунальных услуг	110 700	1258,70	1141,20	90,67	1141,20	1430,00	125,31
оплата содержания помещений	110 710	57,30	59,40	103,66	59,40	44,00	74,07
оплата потребления тепловой энергии	110 720	633,30	707,70	111,75	707,70	884,00	124,91
оплата потребления электрической энерги	110 730	158,50	190,90	120,44	190,90	348,00	182,29
оплата водоснабжения помещений	110 740	399,60	173,20	43,34	173,20	154,00	88,91
прочие коммунальные услуги	110 770	10,00	10,00	100,00	10,00	0,00	0,00
Прочие текущие расходы на закупку товара	111 000	36,00	38,00	105,56	38,00	34,00	89,47
Трансферты населению	130 300	153,10	176,80	115,48	176,80	145,00	82,01
Приобретенное оборудование и предметы длительного пользования	240 100	200,00	50,00	25,00	50,00	29,00	58,00
Капитальный ремонт	240 300	150,00	90,00	60,00	90,00	56,00	62,22
ИТОГО РАСХОДОВ	800 000	3297,20	3917,70	118,82	3917,70	4029,00	102,84

Как видно из табл. 2.6 , существенный рост объема финансирования в 2014 году вызван увеличением объема финансирования следующих статей:

- оплата труда гос. служащих - на 65,5 %;

- начисления на оплату труда - на 65,5 %;

- транспортные услуги - на 80 %;

- оплата потребленной электроэнергии - на 20,4 %.

Так же в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился объем утвержденного финансирования на следующие позиции:

- приобретение предметов снабжения - на 17,5 %;

- оплата коммунальных услуг - на 25 %, за счет роста финансирования на оплату потребления электроэнергии на 82.3 %.

- оплата труда гос. служащих - на 7.5 %.

В то же самое время объем финансирования на нижеперечисленные позиции сократился:

- транспортные услуги;

- оплата содержания помещений;

- трансферты населению;

- приобретение оборудования.

Из года в год сокращается финансирование расходов на капитальный ремонт.

2.2 Анализ системы управления персоналом в УСЗН

Структура и штатное расписание УСЗН утверждается руководителем Управления, Администрацией Тверского муниципального района, делается предварительный запрос в Министерство социальных отношений (в некоторых отделах), если частичное финансирование идет из Министерства социальных отношений. Структура «Управления социальной защиты населения» Тверского муниципального района представлена на рис.2.1.

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами в УСЗН, является отдел кадров. В связи с загруженностью отдел кадров работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителями отделов. Для проведения тестирования из МУ КЦСОН привлекается психолог, так как определение психотипов и разработка мотивационных мероприятий на их основе требуют профессионального подхода.

Перед проведением анализа действующей системы управления в организации, все способы и методы рассматриваются у руководителя УСЗН.

Все приведенные данные были собраны и скомпонованы отделом кадров и архивным отделом, так как именно туда «стекается» основная информация по организации.

В УСЗН работает три категории работников:

1. Государственные служащие (Оплата труда регулируется 79-ФЗ и Указом Президента РФ «О денежном содержании федеральных государственных служащих»). К ним относятся:

а. Руководитель,

б. Заместители руководителя,

в. Начальники отделов,

г. Ведущие специалисты,

д. Специалисты 1 категории,

е. Специалисты 2 категории,

ж. Специалисты.

2. Служащие (оплата труда регулируется Постановлением Правительства РФ), включают в себя:

а. Инспектора,

б. Завхоз.

3. Обслуживающий персонал (оплата труда производится по 1-му разряду Единой тарифной сетки) включает в себя:

а. Дворники,

б. Уборщицы,

в. Рабочие по обслуживанию здания (оплата труда производится по 3-му разряду Единой тарифной сетки),

г. Водителей (оплата труда производится по 5-му разряду Единой тарифной сетки).

На каждого сотрудника в отделе кадров УСЗН оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.

Все операции и расчеты по кадрам отражаются как документально, так и в программном комплексе «Гарант», «1С-кадры».

Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу руководителя УСЗН, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

К работникам УСЗН предъявляются следующие требования:

1) Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

2) После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.

3) После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

4) По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом по ОФК.

5) Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.

6) Проверка знаний по охране труда работников ОФК проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.

7) Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.

8) Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.

9) О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.

10) Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством.

Анализ состава, структуры и движения кадров по УСЗН, прежде всего, необходимо начать с анализа обеспеченности трудовыми ресурсами табл.2.7.

Таблица 2.7 Обеспеченность трудовыми ресурсами УСЗН

Категория персонала	2014 год	Потребность в трудовых ресурсах в 2015 г.	Отклон. от плана	В сравнен.с 2014 г
		план	факт
Руководители	1	1	1	0	0
Госслужащие	108	104	102	-2	-6
Служащие	11	11	11	0	0
Обслуживающий персонал всего, чел	19	21	21	0	+2
Всего по ОУФК, чел	139	137	135	-2	-4

Если просмотреть результаты по обеспеченности трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что в 2015 г. в УСЗН недостатка по административно - управленческому персоналу не было, а по категориям персонала, таким как госслужащие - дефицит. Динамика численности к уровню предыдущего года отражает снижение численности на 4 человека по УСЗН в целом, при этом рост численности обслуживающего персонала составил 2 человека, а численность госслужащих снизилась на 6 человек.

Таким образом, в 2015 году в УСЗН существенного дефицита в работниках не было. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и выполнению производственной программы.

Но необходимо еще сделать анализ трудовых ресурсов по полу, возрасту, так как рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Так как лишь 8% коллектива мужчины, а следовательно, основная точка зрения женская, то эту выборку можно не делать, но по возрасту следует провести. Возрастная группа характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации.

Анализ трудовых ресурсов УСЗН представлен рисунком 2.5.

Чтобы вычислить средний возраст (39 лет), пришлось сделать более конкретную раскладку по возрасту и данные по ней указаны в таблице, которая находится в Приложении Д.

Теперь нужно проанализировать уровень образования работников вышеуказанной организации, для этого необходимо примерно так же сгруппировать сотрудников, но уже по уровню образования. Результат группировки можно увидеть на рис.2.6.

Проанализировав уровень образованности (учитывая данные диаграммы), можно с уверенностью сказать, что образование в организации следует поднимать, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой высокий уровень образования.

Для анализа стабильности рабочей силы и преданности (оценки лояльности) сотрудников организации исследовались следующие данные:

· Общий стаж работы;

· Продолжительность работы в конкретной организации (в нашем случае УСЗН).

Данные о стаже сотрудников показаны на рис. 2.7, а о их продолжительности работы в УСЗН на рис. 2.8.

После наглядного анализа по стажу и продолжительности видно, что многие сотрудники раньше работали в других местах, так как эта организация сравнительно недавно образовалась из многих похожих по профилю организаций. Люди, устроившиеся в УСЗН, переучивались, долго привыкали к коллективу и т.д. Поэтому говорить о лояльности персонала в этом случае не приходится. Очень многие до сих пор не уверены, что больше эта организация не переформируется или не распустится. Сотрудники очень осторожны, не особо стремятся выделиться, так как не уверены в продвижении по карьерной лестнице.

Чтобы провести анализ движения (текучесть) кадров, нужно знать число покинувших организацию сотрудников по собственному желанию и среднее число сотрудников занятых в течение года. В нашем случае на 01.01. 2014 года их было 0% (уволенных 0/занятых 139*100), на 01.01.2015года текучесть 2,96% (уволенных 4/135*100),та же картина и на 01.01.2015 год.

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации наблюдается дисфункциональная текучесть, т.е после ухода наиболее ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену. Если дисфункциональная текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда как правило будет слабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было заметно, превратятся в «балласт» организации. Начнется снижение производственных и финансовых показателей и т.д. В нашем случае картина немного обнадеживающая, так как особого роста текучести не наблюдается.

Анализ причин текучести определяется методом группировки на основе проведенного анкетирования в процентном отношении. Проведя анализ по предложенной методике, можно сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 44% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время - 12%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 18%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26% опрошенных сотрудников.

Более наглядно, средняя продолжительность рабочего дня по УСЗН за 2014-2015 гг., а также общий фонд рабочего времени представлены на рис. 2.9. Использование труда госслужащих в УСЗН за 2014-2015 гг. представлено в табл. 2.8.



Таблица 2.8 Использование трудовых ресурсов по УСЗН за 2014-2015 гг.

Показатель	2014год	2015 год	Отклон. от плана	В сравн. с пред.г.
		план	факт
Среднегодовая численность госслужащих	108	104	102	-2	-6
Отработано дней одним рабочим за год	190	192	191	-1	+1
Отработано часов одним рабочим за год/ ч	1463	1498	1471	-27	+8
Средняя продолжительность рабочего дня,/ч	7,7	7,8	7,7	-0,1	0
Общий фонд рабочего времени, чел / дн	20520	19968	19482	-486	-1038
Общий фонд рабочего времени, чел/ час	158004	155750	150011	-5739	-7993

На основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени работников УСЗН.

Данные свидетельствует о том, что в 2015 году в УСЗН, уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 5739 часов и на 7993 часов по уровню прошлого года.

Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы УСЗН использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.

В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 102 дня, или 795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 1949 часов.

В целом, по УСЗН общие потери рабочего времени составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).

Что касается изменения данных показателей по отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего фактора - рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека. Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без изменений.

Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин его потерь), приведен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Анализ причин использования фонда рабочего времени в УСЗН

Наименование показателя	На одного рабочего	Отклонение от плана
	план	Факт	На одного рабочего	На всех рабочих
Календарное количество дней	365	365
В том числе: Праздничные и выходные дни	115	115
Номинальный фонд рабочего времени	250	250
Неявки на работу, всего в том числе:	58	59	+1	+102
Ежегодные отпуска	24	21	-3	-306
Отпуска по учебе	1	1	-	-
Отпуска по беременности и родам	3	2	-1	-102
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	22	25	+3	+306
Болезни	8	6	-2	-204
Прогулы	-	1	+1	+102
Простои	-	3	+3	+306
Явочный фонд рабочего времени	192	191	-1	-102
Продолжительность рабочего дня, ч	8	8	-	-
Бюджет рабочего времени, ч	1536	1528	-8	-816
Предпраздничные сокращенные дни, ч	11	11	-	-
Льготное время подросткам, ч	3	2	-1	-102
Внутрисменные простои, ч	24	44	+20	+2040
Полезный фонд рабочего времени, ч	1498	1471	-27	-2754

Он определяет, что большая часть потерь рабочего времени ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами. Они включают: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои. Такие потери рабочего времени можно считать не использованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

В УСЗН для установления нормативной численности служащих используются те же методы, что и для нормирования труда обслуживающего персонала, в том числе аналитически-расчетный метод на основе применения:

- единых норм времени (например копировальные работы);

- типовых норм времени (работы по делопроизводству и др.);

- нормативов численности служащих по функциям управления (нормативы численности по «Бухгалтерский учет и отчетность» и др.).

Для руководителей регламентируются число подчиненных и заместителей, затраты рабочего времени на закрепленные за ними виды деятельности.

Для специалистов и технических исполнителей в УСЗН применяется метод нормирования труда путем построения балансов затрат рабочего времени. На основе анализа фактического баланса рабочего времени проектируются содержание и затраты времени по каждому виду работ с учетом реализации мероприятий, направленных на совершенствование трудового процесса. Для тех специалистов и технических исполнителей, которые заняты обслуживанием производства, целесообразно устанавливать нормы обслуживания (например, для работников вычислительных центров, табельщиков, кассиров). Чтобы выбрать мотивационные действия нужно провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей УСЗН.

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников УСЗН в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 2.10.



Таблица 2.10 Оценка признаков для мотивации работников УСЗН

Мотивационные признаки	Значимые для обслуживающего персонала	Значимые для управленческого персонала
	Величина выбора	Средняя оценка	Величина выбора	Средняя оценка	Низкая оценка
1	Стремление к получению материального вознаграждения	83,1	9,84	32,4	3,6	4
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	58,7	7,42	55,1	7,0	2
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	47,6	6,34	15,3	5,67	3
4	Потребность в уважении со стороны руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0	4
5	Стремление к продвижению по службе	31,9	3,98	14,8	4,22	3
6	Желание избегать ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Стремление проявить себя	15,7	5,02	13,5	4,22	4
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	9,7	5,84	76,51	9,78	1
10	Желание проявить творчество в работе	7,5	4,05	43,58	5,22	4

Графически результаты исследования мотивов трудового поведения работников УСЗН представлены на рис. 2.10.

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала УСЗН (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Вторым значимым мотивационным признаком у персонала УСЗН является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.

Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.

Руководитель же, со своей стороны, хотели бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных УСЗН.

Для полноты обзора этого факта, глядя на рисунок 2.11 можно проанализировать насколько отличаются виды поощрений персонала. Это проводится для того чтобы увидеть, как на практике будут различаться желаемые поощрения от фактических. Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в УСЗН действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению. Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической поддержки.

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в УСЗН Тверского муниципального района

Оценка эффективности системы управления включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.

Экономический эффект отражает экономическую сущность процесса удовлетворения потребности организации в персонале. По приведенным выше данным потребность в персонале, хоть и невелика, но очень существенна, поскольку в организации не хватает ключевых работников, а действующий персонал не отвечает основным требованиям УСЗН, по возрасту, образованию. Немного успокаивает то, что повышенной текучести в организации не наблюдается, но от того, что руководству долгое время не удается восполнить уход наиболее работоспособных сотрудников сильно настораживает, так как спустя некоторое время этот факт может привести к плачевным результатам. Это свидетельствует о плохой работе отдела по отбору и приему персонала.

Социальный эффект выражает степень удовлетворенности потребностей персонала.

После анкетирования и тестов стало видно, что в организации снижается лояльность персонала, т.е. повышается критика сотрудников в адрес руководства. А причиной этому стало всего лишь небольшое ограничение в проведении корпоративных праздников. Их стало немного меньше, и они стали проводиться в выходные дни. Из бесед, интервью стало видно, что в организации повысился уровень конфликтности, так как из организации ушли именно ключевые сотрудники, неформальные лидеры, которые могли как-то урегулировать ситуации внутри отделов, но теперь сложилась такая ситуация когда пассивный персонал не может и не хочет выполнять работу, которую раньше выполняли (за них тоже) лидеры. Хотелось бы порекомендовать изменить должностные инструкции, распределив между сотрудниками отдела дополнительных обязанностей, которые бы они указали в анкете, с определенной долей ответственности и вознаграждения. А результаты «новой» работы выносить на общественное обсуждение, для поддержания корпоративного духа. Можно изменить какой-нибудь корпоративный праздник, для чествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот и поздравлений. Думаю, что после этого уровень конфликтности понизится, а эффективность работы повысится.

Организационный эффект показывает насколько учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

В данной организации, видимо не найдены, или неверно подобраны дополнительные факторы нематериальной мотивации, т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя то, что финансовые возможности УСЗН ограничены, многие сотрудники просто начали работать «спустя рукава». Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.

Проведенное исследование позволило получить следующие выводы, что сотрудники стабильно работающие в организации меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль постоянно изменяется и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а следовательно теряется контроль над потребностями персонала организации.

Этапом развития УСЗН сейчас является становление, поиск новых выходов на рынок услуг, в нашем случае социальных. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективной работы всей организации. В соответствии с требованиями рыночной экономики в организации повышается роль кадровых служб, занимающихся менеджментом персонала и следовательно требует некоторых изменений:

· Введение в структуру предприятия служб управления персоналом требует обеспечения их высококвалифицированными кадрами и перехода к новым организационным формам.

· Для подбора кадров целесообразно формализовать методы и процедуры, входящие в комплексную систему отбора персонала.

· С целью повышения эффективности использования персонала необходимо внести изменения в структуру управления предприятием, сложившуюся еще в условиях централизованной экономики.

· Численность персонала хоть и не сильно велика, но необходимо, опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требует вливания молодых, свежих сил. Тем более, что уровень образованности оставляет желать лучшего, а средств на повышение профессионального образования практически нет, так как свободных средств у бюджетной организации на это не выделяется.

Хотелось бы порекомендовать устроить некое соревнование по отзывам, письмам посетителей (учитывая профиль организации) с вынесением их на общую доску почета или в газету, которую УСЗН выпускает. Небольшая работа по этому направлению уже начата, но она проводится пока только в подразделении УСЗН - МУ КЦСОН. Образцы можно посмотреть в Приложении З.

Много мероприятий, которые организуют специалисты отдела кадров являются действительно работающими стимулами в организации. Традиции отмечать корпоративные праздники наряду с общественными, при этом помогая друг другу в проведении этих праздников, только укрепляют корпоративный дух, повышают лояльность сотрудников.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников УСЗН, знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще после тренингов и организационных собраний.

Запись видеофильмов основных событий в жизни организации, конференций, семинаров, торжественных мероприятий, информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации делают жизнь организации не только интересной, но и познавательной для вновь прибывших сотрудников, которые еще не знают о профиле деятельности организации. Мощным стимулом в этой организации является проведение конкурсов профессионального мастерства, так как перед ним сотрудники наиболее эффективно работают.

Из проведенного анализа видно, что УСЗН устойчивая, ориентированная на традиции стабильная организация с высокой степенью управляемости.



Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2016г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста. Исходя из анализа анкетирования по степени удовлетворенности можно сказать, что у некоторых работников появляется тревога за будущее (12%), сопротивляемость изменениям (18%); стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте (44%); низкая мотивация на достижение цели; боязнь неуспеха; слабая готовность к риску; неготовность к неопределенной работе (26%). Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и относительно постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации к управляющим воздействиям. Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, связан с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы. Система управления УСЗН имеет авторитарный стиль руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеются тенденция к централизации.

Основным залогом поддержания эффективности управления УСЗН является формирование кадрового резерва (как указано выше), усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в УСЗН. Проведенное исследование мотивационной системы в УСЗН позволило дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников и рассчитать целесообразность и эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию действующей системы управления персоналом. Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, что предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации.



Список используемой литературы

1. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ.пособ. М.: ПРИОР, 1998. 258с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с. С.128-154.

3. Вудкок М., Фрэнсис Д.. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2003г.

4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2003.-448с.

5. Гончарук В. А. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2000г.

6. Деслер Г. Управление персоналом. -М.:Бином,2004.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом . - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с., вкл. С.375-579.

8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.

9. Зайцева О.Н., Радугин .А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2000. -с.286-311.

10. Завьялова П.С., Демидова В. Е. «Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия», М. «Внешторгиздат», 2000г.

11. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнескукс, 2013 - 288 с. - (Серия «Бизнес на 100%»).

12. Котлер Ф.. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004г.

13. Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2013г.

14. Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004г.

15. Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и маркетинга» 2004г.

16. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

17. Кнорринг В.. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004г.

18. Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003г.

19. Магура...