Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

• Вступ
• 1. Суть та види управлінських рішень
• 1.1 Класифікація та фактори управлінських рішень
• 1.2 Моделі та методи оптимізації рішень
• 2. Необхідність прийняття рішення
• 2.1 Типи умов при прийнятті рішень
• 2.2 Процес прийняття рішень
• 3. Основні підходи до прийняття рішень
• 3.1 Централізований підхід на противагу децентралізованому
• 3.2 Груповий підхід на противагу індивідуальному
• Література

Вступ

Жодна людина не може не пізнати на практиці процес прийняття рішень. Кожен із нас протягом дня приймає їх десятки, а протягом життя -- і тисячі. Деякі з них прості, інші більш складні і вимагають ретельного обдумування. Для менеджера прийняття рішення -- це постійна, досить відповідальна робота. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи мету і добиваючись її досягнення. Навіть одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення.

У зв'язку з зовнішніми та внутрішніми обставинами виникає потреба у прийнятті рішення. Рішення - це відповідна реакція на внутрішні та зовнішні впливи, які спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої мети. Реалізація цілей будь-якої організації забезпечується шляхом прийняття і виконання численних рішень. Своєчасно прийняте рішення стимулює виробництво. Рішення, яке прийняте із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.

1. Суть та види управлінських рішень

Прийняття рішень - це серія правильних рішень з кількох альтернативних можливостей, які обирає керівник для цієї організації в цей час, в цьому місці, тобто як планувати, організовувати, мотивувати, контролювати. Прийняття рішень становить основний зміст діяльності керівника. Одначе для менеджера прийняття рішення - це постійна і досить відповідальна робота. Необхідність прийняття рішень присутня в роботі керівника будь-якого рівня під час формування цілі та досягнення її.

Одним показників діяльності менеджера є його здібність приймати правильні рішення з усіх функцій управління.

У сфері прийняття рішень Мінцберг виділив чотири ролі керівника: підприємець, спеціаліст з виправлення порушень в роботі, розподілювач ресурсів, спеціаліст з досягнення угод.

Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, який він обіймає, існують і відмінності в характері рішень, які приймають на різних рівнях управління. Але ж всі ці ролі періодично виконує керівник.

Прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників, який включає такі стадії:

· постановка цілі;

· вивчення проблеми;

· вибір та обґрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;

· вибір та кінцеве формування рішення;

· прийняття рішення;

· доведення рішень до виконавців;

· контроль за виконанням рішень.

Управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих та логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських задач.

Ухвалення рішення - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.

Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми”.

Найповніше визначення процесу прийняття рішень в організаціях звучить таким чином: “Ухвалення рішень в організаціях охоплює створення вибору для зміни певного існуючого стану, вибір однієї лінії поведінки з кількох можливих, мобілізацію певних організаційних та індивідуальних ресурсів на виконання рішення і діяльність, спрямовану на досягнення бажаного результату.” Ухвалення рішень потребує витрат ресурсів. Це - виконавча фаза ухвалення рішення. Процес ухвалення рішень передбачає якусь визначену ціль чи мету діяльності - розв'язання проблеми, створення нового рівня певній ситуації.

Управлінські рішення є соціальним актом, що організовує і спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед підприємством.

Процес розробки і прийняття рішень, як правило, охоплює ряд стадій:

- розробку і постановку мети;

- вибір і обґрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків рішень, які приймаються;

- розгляд варіантів рішень, які приймаються;

- вибір і кінцеве формулювання рішення;

- прийняття рішення;

- доведення рішень до виконавців;

- контроль за виконанням рішень.

Тому під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, акт, який спрямований на вирішення проблемної ситуації. В кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської діяльності. В більш широкому розумінні управлінські рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реальність управлінських завдань.

1.1 Класифікація та фактори управлінських рішень

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:

1. За сферою охоплення:

- загальні

- часткові

2. За часом дії:

- стратегічні

- тактичні

- оперативні

3. За характером дії:

- директивні

- нормативні

- методичні

- рекомендаційні

- дозволяючи

4. За напрямом впливу:

- направлені на зовнішнє середовище

- направлені на внутрішнє середовище

5. За функціональними призначеннями6

- планові

- організаційні

- регулюючі

- активізуючи

- контрольні

6. за характером і змістом:

- творчі

- прийняті за аналогією

- інтуїтивні

7. За способом прийняття:

- індивідуальні

- колективні

8. За рівнем прийняття:

- на вищому рівні управління

- на середньому рівні управління

- на нижньому рівні управління

9. За ступенем повноти інформації:

- прийняті в умовах визначеності

- прийняті в умовах невизначеності

- прийняті в умовах ризику

10. За методами підготовки:

- креатині

- евристичні

- репродуктивні

Класифікація рішень у менеджменті дає можливість керівникам глибше зрозуміти зміст і значення своєї діяльності , раціональніше розподілити час на виконання окремих видів робіт. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, при виборі кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення.

1.2 Моделі та методи оптимізації рішень

Сьогодні моделі та методи науки управління використовують для розв'язання таких задач: регулювання транспортних потоків у містах, оптимізація графіка руху в аеропортах складання графіків занять в класах та оди торіях університетів, управління запасами в супермаркетах та універмагах.

Наука управління досить широко використовує моделювання. Хоча деякі моделі інколи досить складні і без допомоги комп'ютера їх важко застосувати, концепція моделювання досить проста.

Моделювання - єдиний на сьогодні систематичний спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати.

Розглянемо типи моделей:

· Фізичні;

· аналогові;

· математичні.

Фізична модель являє собою об'єкт, що досліджується за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта або системи.

Аналогова модель являє собою аналог досліджуваного об'єкту, який поводить себе, як реальний об'єкт, але не виглядає, як він.

Математична модель використовує символи для опису якостей або характеристик об'єкта або явищ.

Модель - це відображення в схемі, формулі, взірці тощо характеристичних ознак об'єкта, який досліджується.

До основних причин, що зумовлюють використання моделей, відносять:

- природна складність багатьох організаційних ситуацій;

- неможливість проведення експериментів в реальному житті, навіть якщо вони необхідні;

- орієнтація керівника на майбутнє.

В останні роки теоретики і практики менеджменту здійснили ряд досліджень, які спрямовані на зниження суб'єктивності процесу прийняття рішення і збільшення його науковості. Кроки в прийнятті рішень допомагають менеджеру бути більш систематичним, інструменти цього процесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, що використовують моделі рішень і різні математичні методи.

Як уже відзначалося раніше, всі методи прийняття рішень базуються на моделях. Моделі -- це наукові інструменти. Модель -- це зображення визначеного реального предмета чи ситуації. Іграшкові солдатики, розставлені на столі, є моделлю реальних солдатів на полі бою. Карта -- це модель визначеної ділянки землі.

Моделі не можуть, та й не повинні зображувати всі дрібні деталі предмета чи ситуації. Передбачається, що в моделях відображені найбільш істотні їхні риси.

Шляхом виключення багатьох деталей, модель пропонує спрощений погляд на загальну дійсність. Багато деталей опускаються, тому що вони не є необхідними для прийняття дрібних рішень. Наприклад, портрет ідеальної кандидатури на посаду заводського контролера навряд чи буде містити такі деталі, як колір очей і волосся, вага, ріст. Ці деталі не є важливими факторами. З іншого боку, вони відіграли б більш значну роль, якби мова йшла, наприклад, про роботу актора. З цього випливає, що риси і деталі, які входять в модель, повинні відповідати меті, з якою вона створюється. Одним із критеріїв успішної моделі є наявність прийнятного балансу реальних і абстрактних рис. Занадто велика кількість реальних деталей у моделі приведе до того, що вона буде відбивати і ті аспекти реальної ситуації, що нас не цікавлять. Зайва кількість абстрактних рис зміщає фокус занадто далеко від конкретної ситуації.

Моделі можуть служити самим різним цілям управління. Вони можуть допомогти менеджеру уявити собі загальні перспективи конкретної ситуації. Наприклад, схема організації компанії, у якій адміністративна ієрархія зображена як група з'єднаних між собою фігур. Якщо менеджер повинен суворо дотримуватися субординації при передачі відповідальності, така модель допоможе йому не упустити жодної ланки з цього ланцюжка. Моделі також можуть допомогти менеджеру передбачити визначені зміни у своїй організації. Наприклад, на базі минулого досвіду можна сказати, як буде коливатися грошовий потік у результаті проведення запланованих змін у графіку виробництва. Якщо менеджер може створити модель, що близько відображає дію деяких елементів його організації, то аналізуючи й експериментуючи з цією моделлю, він може виявити найкращий курс дій. Наприклад, знаючи первісну вартість двох різних агрегатів для виробництва морозива, знаючи їхній обсяг випуску, термін експлуатації й очікувати витрати, менеджер може підрахувати, покупка якої машини найбільш ефективна для його організації.

Види моделей:

- фізичні - відображають те, що досліджується, з допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкту або системи.

- аналогічні - ведуть себе, як реальні об'єкти, але зовнішністю вони не подібні на них.

- Математична або символічна - для опису властивостей або характеристик об'єкту чи події використовуються символи.

Термін “модель” відноситься до методів загального характеру. В доповнення до моделей в практиці менеджменту використовується багато методів, здатних надати допомогу керівнику у пошуках об'єктивно обґрунтованого рішення.

Модель є спрощеною конкретною управлінською ситуацією, відображаються реальні події, обставини тощо. Необхідність застосування моделей зумовлена такими причинами:

- складністю виробничо-господарської діяльності;

- наявністю багатофакторних залежностей у процесі розв'язання управлінських завдань;

- потребою експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень;

- необхідністю врахування динаміки середовища функціонування.

На практиці традиційним є такий порядок розроблення моделей:

1. Постановка завдання

Визначаються очікувані результати від розроблення і застосування моделі.

2. Підготовка інформації. Відбувається збір найважливішої інформації щодо об'єкта моделювання та оцінюється економічна інформація щодо доцільності розроблення моделі

3. Формування моделі. Здійснюється за допомогою різноманітних засобів формування спрощеного відображення модельованого об'єкта чи процесу.

4. Перевірка моделі на достовірність. Відбувається за конкретними критеріями: реалістичність, відповідність завданням, врахування факторів середовища функціонування.

5. Використання моделі

6. Відновлення моделі. Передбачає її удосконалення. У процесі перевірки, використання та відновлення моделей слід брати до уваги чинники, що знижують їх ефективність:

- недостовірні вхідні умови;

- інформаційні обмеження;

страх користувачів;

- недостатня практична перевірка;

- надмірно висока практична перевірка;

- недостатнє врахування факторів.

2. Необхідність прийняття рішення

Кінцевим продуктом управлінської діяльності, її основою є рішення керівника, тобто вибір ним найкращого варіанту дій із багатьох можливих. Це дуже гарна ілюстрація того, що може статися, якщо у керівника відсутня воля. В енциклопедії рішення визначається як "один із необхідних моментів вольової дії".

Прийняття рішень вимагає вибору першочергових завдань і справ. Прийняти рішення -- значить встановити пріоритетність.

Деякі із основних проблем керівників полягають в тому, що вони:

- часто хочуть відразу виконати дуже великий обсяг роботи;

- розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які здаються необхідними, справи.

В кінці напруженого робочого дня керівник нерідко доходить висновку, що хоч зроблено ніби немало, однак дійсно важливі справи залишилися незавершеними, або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації: "Я кожен день змушений робити стільки важливих справ!" Удачливі менеджери відрізняються тим, що вони, встигаючи вирішити під час робочого дня багато різних питань, протягом певного часу бувають зайняті тільки од-ним-єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну справу, але послідовно і цілеспрямовано. Для цього необхідно скласти відповідний список пріоритетів і дотримуватись його.

Приймайте рішення за пріоритетами, складіть їх список, відобразіть його в плані дня і дотримуйтесь його.

Хай це буде звичною справою кожного робочого дня. Якщо Ви впевнитесь в цінності цієї системи, "передайте" її далі своїм співробітникам.

Застосовуйте її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім випишіть мені чек на суму, якої, на Вашу думку, ця система варта".

Встановити пріоритетність -- значить прийняти рішення про те, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне і т. д. значення.

Тому необхідно свідомо встановлювати однозначні пріоритети. Послідовно і систематично виконувати завдання, які враховуються в плані, у відповідності до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань ви зможете: працювати тільки над справді важливими і необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдання; більш цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки; скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети при заданих обставинах; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці планового періоду зробити найважливіші справи; не залишати невиконаними завдання, які Вам справді під силу. Позитивні наслідки:

- витримуються встановлені терміни;

- ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;

- одержують задоволення підлеглі, колеги і Ваш безпосередній керівник;

- вдається уникнути конфліктів;

ви самі уникаєте стресових перевантажень.

керівник модель управлінський рішення

2.1 Типи умов при прийнятті рішень

Рішення можна класифікувати за багатьма ознаками. Умови, яких приймаються рішення, досить сильно впливають на якість прийнятих рішень. Звичайно рішення приймаються в умовах визначеності або ризику.

В умовах визначеності менеджер впевнений в результатах кожної з альтернатив.

В умовах ризику максимум, що може зробити менеджер, це визначити імовірність успіху для кожної альтернативи

Прийняття рішень не відбувається у вакуумі. Вірніше, рішення приймаються під впливом різного виду перешкод і обмежень.

Існує три основних умови, в яких приймаються рішення: стан впевненості -- одна крайність, стан повної непевності -- це інша крайність; умова ризику, що займає положення між ними.

Стан впевненості існує, коли менеджер знає точно, який буде результат, якщо буде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно і надійно передбачений, менеджер, як правило, вибере альтернативу з результатом. Однак більшість організаційних рішень не приймається в стані впевненості.

Стан непевності превалює, коли менеджери не мають інформації, що могла б допомогти їм передбачити результат реалізації рішення. У подібних підкидання монетки! Іноді деякі організаційні рішення приймаються саме в такий спосіб.

Стан ризику існує, коли менеджери мають досить інформації для оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Елемент же ризику існує в будь-якій знайти якомога раніше непомічені дефекти в товарах, що сходять зі складального конвеєра, не може бути впевнений, що нові контролери зможуть усунути всі браковані товари. Також існує визначений ризик, що витрати на утримання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота.

Однак минулий досвід компаній з використання спеціальних контролерів може свідчити про те, що існує розумна імовірність, що використання їх у цій ситуації буде ефективним для фірми. Подібні ситуації характеризуються умовою ризику. Дуже важко визначити точно, наскільки великий ризик, пов'язаний з тим чи іншим рішенням. Менеджери досить рідко можуть визначити, що яке-небудь конкретне рішення має, скажемо, один шанс із чотирьох бути дійсно ефективним; шанси тут не можуть бути підраховані, як в азартних іграх. Однак ризик, властивий кожному з альтернативних рішень проблеми, може бути звичайно порівняний відносно, навіть якщо його не можна охарактеризувати абсолютними цифрами.

2.2 Процес прийняття рішень

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вміщує цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, який конкретний зміст кожного з них, суперечливі і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів вибирати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління. Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій.

1. Основою всякого рішення є проблемна ситуація, яка вимагає розв'язання. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптомів "хвороби", вивченні стану справ і мети, попереднього формулювання критеріїв рішення.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією та які менеджер не в змозі змінити.

Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело і суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усувають причини проблеми.

3. Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками.

4. Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернатив, на стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення і до ведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.

5. Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворот ний зв'язок між керуючою і керованою системами.

Незалежно від підходу, який обрала особа, що приймає рішення, існують визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків (рис. 22.1):

1) визначення проблеми;

2) установка цілей;

3) розробка альтернативних рішень;

4) вибір альтернативи;

5) реалізація рішення;

6) оцінка результату.

Кроки процесу прийняття рішення

1) Визначення проблеми

Проблема складається в деяких відхиленнях від очікуваного ходу подій. Процес визначення проблеми полягає в її виявленні.

Виявлення проблеми -- процес усвідомлення, що існує деякий вид проблеми. Джерела, з яких менеджер може довідатися про існування проблеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, суспільна думка. Думка менеджерів та їхніх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення проблеми. Менеджери часто починають усвідомлювати суть проблеми з двох чи декількох таких джерел. Наприклад, компанія, що виробляє іграшкові літаки, може виявити, що необхідна гумова прокладка в збірному комплекті відсутня. Це може бути виявлено, коли менеджер прочитає відгуки роздрібних продавців про іграшку, складені зі слів покупців.

Визначення проблеми є процес встановлення масштабу і природи її тоді, коли вона уже виявлена. визначена. Щоб визначити масштаб проблеми, менеджер із продажу повинен зробити негайну перевірку у всіх роздрібних торговців, чи були інші скарги на відсутність гумової прокладки. Коли він визначить, що це був одиничний випадок, масштаб проблеми стане ясний. Зазначимо, однак, що причина проблеми не була з'ясована. Визначення масштабу проблеми не означає знаходження причини її джерела. Визначення проблеми -- це тільки оцінка розміру і ступеня її серйозності. Результати часто залежать від того, чи буде пізніше проведене дослідження.

Навряд чи велика користь буде, наприклад, з того, що менеджер спробує перевірити пакувальний процес. З другого боку, якщо зразки забутої деталі з'являться в роздрібній торгівлі на ринку в обхід компанії, менеджерам буде необхідно ретельно перевірити систему упаковки.

Розглянемо третій варіант. Нехай тільки в декількох літаках не вистачає гумової прокладки, але ці одиничні випадки набрали широкого розголосу в газетах. Зштовхнувшись із суспільною думкою, головні менеджери повинні прийняти рішення на вибір можливих варіантів дій. Наприклад, можна послати представника компанії з подарунком хлопчику у вигляді нового літака. Таким чином, єдиний несправний літак досить швидко обернеться рекламою турботи компанії про якість і задоволення покупців -- схвалення громадськості пройде при зовсім невеликих витратах.

2) Постановка цілей

За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть основою для майбутнього рішення. Менеджер повинен запитати себе: "Що я сподіваюся досягти цим рішенням? І що під ним розуміється?"

3) Розробка альтернативних рішень

Альтернативні рішення -- два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення. Замість того, щоб розглядати окремо один від одного, варіанти рішень розглядаються разом.

Менеджери можуть спочатку оцінити одне рішення щодо іншого, а потім вибрати краще з двох. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими. Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається більш вигідне з цих двох. Ідея полягає в тому, щоб кожен варіант рішення був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів.

Процес розробки альтернативних рішень зав'язаний на зборі актуальної інформації з проблеми та її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел, таких, як покупці, постачальники, незалежні експерти, : робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії.

Слід враховувати, що немає проблем, які можна досконально дослідити. Менеджер повинен вирішити, коли припинити збір інформації і' почати процес підбору альтернатив. Як ми бачили, процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію. Альтернативи припускають широкий збір інформації про витрати на масову рекламну кампанію з одного боку, а з іншого -- про потенційні розміри доступних ринків та ін.

4) Вибір альтернативи

У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: "Чи є це рішення найкращим?" Щоб відповісти на це за питання, менеджер повинен уважно оцінити широту розмаху альтернатив. Очікуваний ефект кожного варіанта повинен бути перелічений разом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені. Менеджеру необхідно поповнити цей підхід шляхом відповіді на такі запитання по кожній альтернативі:

1.Чи буде альтернатива ефективна? Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом оцінки двох факторів: наскільки реальна альтернатива в умовах поставлених цілей і ресурсів організації і як добре вона зможе вирішити проблему. Менеджеру слід пам'ятати, що ідеальне на па пері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. При виборі альтернативи менеджери повинні спробувати мінімізувати ризик виникнення додаткових проблем.

2. Чи може ця альтернатива бути здійснена? Якщо альтернатива не може бути здійснена, вона повинна бути усунута.

3. Які організаційні наслідки альтернатив? Як ми вже зрозуміли, менеджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива непотрібних проблем. А також визначити, як підлеглі та робітники будуть реагувати на дане рішення. Те, що альтернатива спірна, не виключає її. Але при оцінці альтернатив можна довідатися про думку робітників. Менеджерам слід передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших сферах організації.

5) Реалізація альтернативи

Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяно в реалізацію рішення.

Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана.

Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинен обговорити обрану альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження слід віддавати чітко, усі зміни ясно мотивувати.

Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізняються від тих, котрі керуючі дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення і нові завдання. У більшості випадків менеджери, що віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їхню причину.

Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може потягнути новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер повинен усвідомлювати те, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив.

Спостереження за процесом реалізації рішення. Менеджеру необхідно знати, чи виконується рішення належним чином. Безліч гарних рішень несправедливо визнано поганими тільки через погану їхню реалізацію.

Прийняття рішень, що будуть слідувати за нинішніми. Здійснення рішення часто вимагає прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще. Але ухвала такого рішення може бути частиною вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну реалізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зштовхнутися з проблемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зусилля на якомусь певному ринку.

6) Оцінка результатів рішення

Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Чи відкрило обрії зростання для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення?

Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зштовхнутися з вибором іншої альтернативи чи скласти новий список альтернатив.

Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.



3. Основні підходи до прийняття рішень

Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення за видами, а організація в цілому повинна мати визначений підхід до прийняття рішень.

3.1 Централізований підхід на противагу децентралізованому

Централізований підхід закликає до того, щоб якомога більше число рішень приймалося головним управлінням. Наприклад, навіть при надмірно централізованій системі деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю щодо залучення консалтингових фірм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується по ряду ощадних відділів і позикових інститутів.

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденних операцій. При децентралізованому підході менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом черговості, мав би значно більшу свободу дій при вирішенні специфічних проблем, що виникають. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління.

3.2 Груповий підхід на противагу індивідуальному

У груповому підході до прийняття рішень менеджер, один або більше службовців працюють разом над однією проблемою. Індивідуальний підхід -- це прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично. З другого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, що приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях:

- група приймає рішення легше, ніж одна особа;

- групове рішення легше здійснюється. Якщо групове рішення -- це управлінське рішення, менеджер повинен вибрати в кожному конкретному випадку, чи залучати підлеглих до прийняття рішення чи ні.



Література

1. Балабанов И.Т. «Основі фінансового менеджменту», М., - 1995, (с. 284).

2. Веснін В.Р. «Основи менеджменту», М., -1997, (с. 412).

3. Галькевич P.C. Набоков В.И. «Основи менеджменту», М., - 1998, (с. 467).

4. Кабанов А.Я. «Управління персоналом організації», - М., 1997, (с. 435).

5. Кохно П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Е. «Менеджмент», -М., Фінанси і статистика, 1993, (с. 411).

6. Ленд П.Е. «Менеджмент - мистецтво управляти», М., -1995, (с. 284).

7. Любінова Н.Г. «Менеджмент - шлях до успіху», - М., Агропроміздат, 1992, (с. 189).

8. Майкл Меськон і інш., «Основи менеджменту», - М., 1995, (с. 243).

9. Максимцов М.М. Ігнатьєва A.B. «Менеджмент», М., -1998, (с. 389).

10. Панасюк А.Ю. «Управлінське спілкування», - М., 1990, (с. 222).

11. Паркинсон, 3. Нортког, Рустомжі М.К. «Мистецтво управління», -Леніздат, 1992, (с.428).

12. Розенберг Д.М. «Бізнес, менеджмент», М., - 1997, (с. 400).

13. Телор Фредерік Уїнслоу, «Менеджмент», - М., 1992, (с. 175).

14. Уткин Є.А. «Управління фірмою»,-М., 1996, (с. 312).

15. Фатхутдінов P.A. «Система менеджменту», - М., 1996, (с. 274).

16. Ховард До., Короткое Є. «Принципи менеджменту», - М., 1996, (с. 377).

17. Хойер В. «Як робити бізнес в Європі», - М., Видавництво "Прогрес", 1990, (с.513).

18. «Сучасний менеджмент: принципи і правила», Дайджест, Н. Новгород, ІКЧП, 1992, (с.51).

Размещено на Allbest.ru

...