Организационное развитие предприятия

Таблица 1 Организация производства в автомобильной промышленности Японии, США и России Велесько Е. Модернизация производственных систем на российских предприятиях: оценка влияния, масштабы применимости // Экономика промышленности. - 2015. - №5. С. 25.

Вместе с тем, отдельные российские предприятия автомобильной промышленности и других отраслей достигают сейчас высоких результатов по производительности и качеству за счет улучшения организации производства. Опыт одного из таких предприятий - Ярославского завода дизельной аппаратуры (ОАО ЯЗДА) - был изучен ИКСИ на основе углубленных интервью с профильными специалистами на предприятии, а также анализа архивной производственной и финансово-экономической документации.

ОАО «ЯЗДА» является одним из ведущих производителей топливной аппаратуры в России. Основные потребители продукции завода - Минский моторный завод (ММЗ), КамАЗ и другие предприятия, производящие дизельные двигатели для грузовых автомобилей, автобусов, тракторов и спецтехники. В 2006 г. в связи с резким ростом спроса на топливную аппаратуру для средне- и крупнотоннажных грузовиков предприятие столкнулось с необходимостью повышения производительности, которое обеспечило бы 20%-ный рост выпуска. Одновременно с этим, важнейшей задачей предприятия было снижение себестоимости продукции, поскольку в условиях жесткой конкуренции с импортом производство отдельных видов продукции завода при сложившихся ценах было нерентабельным.

Специфика поставленных задач, а также приверженность руководства завода улучшениям в организации производства, определили модернизацию производственной системы как основное средство достижения роста выпуска и снижения себестоимости.

Задача построения современной производственной системы требовала определенных организационных изменений на предприятии и обучения персонала новым методам работы. В апреле 2006 г. на ОАО «ЯЗДА» было создано новое подразделение - Дирекция по организации производственной системы (ДОПС). Первоначально подразделение состояло из 6 человек, а впоследствии, по мере распространения изменений, численность сотрудников подразделения увеличилась до 23 человек. Основными задачами подразделения являлись подготовка менеджеров, способных возглавить мероприятия по улучшению организации производства, обучение персонала (начальников цехов, мастеров, операторов) новым методам работы, а также непосредственное проведение основного проекта - модернизации сборочных линий, обеспечивающих выпуск продукции для основных потребителей, ММЗ и КамАЗа. В организационной структуре предприятия ДОПС находится на уровне выше остальных подразделений и подчиняется непосредственно генеральному директору. Такое положение обеспечивает ДОПС необходимые полномочия по проведению преобразований и требует согласования своих действий только с генеральным директором.

Преобразования в производственной системе предприятия были начаты с участков, наиболее приближенных к потребителю. Первым мероприятием по улучшению организации производства стала визуализация склада готовой продукции: на складе были выделены зоны хранения продукции по потребителям и по модификациям изделий. В результате этой работы время отгрузки на складе сократилось в 2 раза, а также были высвобождены значительные складские площади.

После этого был проведен основной проект, непосредственно направленный на увеличение объема выпуска: модернизация линии по сборке топливных насосов для Минского моторного завода. Основная идея модернизации заключалась в создании потока единичных изделий, когда от одного рабочего места к другому последовательно передается отдельное изделие, а не партия изделий. Такой метод организации производства позволяет избавиться от скопления запасов незавершенной продукции в процессе сборки, а также позволяет лучше контролировать качество продукции. Кроме того, при создании потока единичных изделий ряд операций, ранее выполнявшихся одним высококвалифицированным оператором на одном рабочем месте, был разделен на последовательность операций, часть из которых была передана другим операторам (в том числе менее квалифицированным).

Изменения в организации производства сопровождались физическим перемещением оборудования, в отдельных случаях - его дополнительной оснасткой. В ходе этих изменений не потребовались ни закупка нового оборудования, ни увеличение числа рабочих. С учетом времени, затраченного на разработку плана организации потока единичных изделий, проведения расчетов, дополнительной оснастки и перестановки оборудования, процесс модернизации сборочной линии занял 4 месяца. После этого в течение следующих 4 месяцев аналогичные преобразования были проведены на линии по сборке топливных насосов для КамАЗа. На обеих сборочных линиях удалось добиться запланированного роста выпуска, а также снижения себестоимости.

Таблица 2 Результаты модернизации производственной системы на ОАО «ЯЗДА» (2014 г. по сравнению с уровнем 2012 г.) Логинов П. Применение японских систем управления на российских предприятиях // Промышленность. - 2015. - №1. С. 31.

* линия по сборке топливных насосов ТНВД К-32 (потребитель - ММЗ)

** линия по сборке топливных насосов ТНВД V-образных (потребитель - ОАО «КамАЗ»)

В дальнейшем модернизация производственной системы предприятия была распространена на производственные участки, обеспечивавшие производство основных комплектующих для сборочных линий.

Одновременно с выстраиванием потока единичных изделий осуществлялась визуализация рабочих мест, заключающаяся в устранении всего лишнего с рабочего места, эргономичном размещении необходимых инструментов и деталей, наглядной организации рабочего места в плане размещения необходимых предметов и стандартов проведения рабочих операций. Результатом этого становится повышение производительности труда. В конечном счете в связи с повышением качества продукции и снижения сопутствующих затрат, это выражается в увеличении заработной платы рабочих.

Опыт ОАО «ЯЗДА» показывает, что для успешной модернизации производственной системы чрезвычайно важно позитивное отношение сотрудников предприятия к проводимым изменениям. Наиболее сложной проблемой, с которой столкнулось подразделение ДОПС, была мотивация персонала: для успешных преобразований было необходимо изменить отношение сотрудников предприятия к своей работе. Для решения этой проблемы сотрудники ДОПС выявляли, кто из персонала лояльно относится к изменениям. Таких сотрудников направляли на повышение квалификации по применению инструментов организации производства, повышали в должности, применяли иные формы поощрения. В результате этого, большинство персонала предприятия стало поддерживать проводимые изменения.

В целом, модернизация производственной системы привела к достижению поставленных целей. К 2008 г. в масштабах всего предприятия объем производства продукции в смену был увеличен на 20-25% (при этом по отдельным видам продукции выпуск был удвоен). Рентабельность производства в целом выросла в 2005-2007 гг. с 9% до 19%. Произошло значительное высвобождение производственных площадей и на отдельных производственных участках - высвобождение оборудования. Для достижения этих целей не потребовалось дорогостоящих инвестиций. Затраты на физическое перемещение оборудования и визуализацию рабочих мест полностью окупились в течение месяца. Общие затраты на модернизацию производственной системы, включающие также оплату консалтинговых услуг, по экспертным оценкам, были покрыты за счет продаж, выросших в 2005-2007 гг. с 2,08 млрд. руб. до 3,08 млрд. рублей.

Влияние региональных программ повышения качества и производительности на распространение современных производственных систем можно отчасти продемонстрировать на примере регионов Южного федерального округа (ЮФО). В 2014 г. в среднем по ЮФО склонность предприятий к модернизации производственных систем отстает от среднероссийского уровня. Если в среднем по России модернизацию производственных систем проводят 32% предприятий, то в ЮФО аналогичный показатель составляет 26%. Однако в Краснодарском крае, где в последние годы действует краевая целевая программа «Качество Кубани», количество предприятий, занимающихся модернизацией своих производственных систем, превышает среднероссийский уровень. На втором месте по распространенности современных методов управления производством в Южном ФО находится Волгоградская область, где также действует программа повышения конкурентоспособности предприятий и организаций области. В этих двух регионах-лидерах сосредоточены, согласно опросу, около 50% предприятий ЮФО, занимающихся модернизацией производственных систем.

Рис. 3. Распространенность модернизации ПС в регионах Южного федерального округа Велесько Е. Модернизация производственных систем на российских предприятиях: оценка влияния, масштабы применимости // Экономика промышленности. - 2015. - №5. С. 37.